Quand John Chambers laisse à Chuck Robbins la place de PDG de Cisco qu'il occupait depuis 20 ans, il ne se contente pas de vouloir profiter d'une retraite bien méritée. Il réagit également à la « digitalisation » du monde, dont il estime avec son successeur que ce dernier saura mieux appréhender les impacts sur la conduite des affaires. Leur vision a certainement une portée universelle.
Le plus important effet de la révolution numérique, à prendre en compte de manière urgente, dans tous les secteurs d'activité, est, sans surprise, l'accélération des changements. Or, ses implications sur une grande organisation sont multiples et variées. En premier lieu, il devient absolument impossible au PDG d'avoir, seul, une vision suffisamment complète et précise des forces en mouvement et, dès lors, de définir une stratégie qui intègre la richesse et la complexité de l'environnement économique.
Alors, pour faire face à cette difficulté, la seule réponse possible est, plus que jamais, de capitaliser sur les perspectives différentes d'une équipe de direction pluri-disciplinaire, voire même, plus largement, de l'ensemble des talents disponibles dans l'entreprise. Malheureusement, la tâche n'est pas aussi simple qu'il y paraît au premier abord, car elle renferme une contradiction intrinsèque : elle exige simultanément de développer les collaborations et de prendre les bonnes décisions très rapidement.
Le plus important effet de la révolution numérique, à prendre en compte de manière urgente, dans tous les secteurs d'activité, est, sans surprise, l'accélération des changements. Or, ses implications sur une grande organisation sont multiples et variées. En premier lieu, il devient absolument impossible au PDG d'avoir, seul, une vision suffisamment complète et précise des forces en mouvement et, dès lors, de définir une stratégie qui intègre la richesse et la complexité de l'environnement économique.
Alors, pour faire face à cette difficulté, la seule réponse possible est, plus que jamais, de capitaliser sur les perspectives différentes d'une équipe de direction pluri-disciplinaire, voire même, plus largement, de l'ensemble des talents disponibles dans l'entreprise. Malheureusement, la tâche n'est pas aussi simple qu'il y paraît au premier abord, car elle renferme une contradiction intrinsèque : elle exige simultanément de développer les collaborations et de prendre les bonnes décisions très rapidement.
Ce paradoxe se retrouve à l'identique dans tous les projets de l'organisation moderne, quelle qu'en soit l'échelle. En effet, bien que la pratique des programmes pharaoniques soit encore (beaucoup trop) répandue, la vitesse à laquelle évolue désormais le monde impose de raisonner en unités plus petites. Pour y parvenir, il convient de confier les rênes à des équipes resserrées, combinant le juste assemblage d'expériences et de compétences avec une culture de collaboration inébranlable.
En parallèle, l'accélération engendre également un besoin de simplification. Qu'il s'agisse, comme dans le cas de Cisco, de rendre la technologie plus abordable parce qu'elle s'adresse à une clientèle de moins en moins spécialiste, ou, plus généralement, de répondre aux attentes des consommateurs selon leurs termes, il est impossible d'atteindre l'agilité qui caractérisera l'entreprise du XXIème siècle sans éradiquer les complexités d'antan (celles qui encombrent les processus, par exemple).
Rares sont les dirigeants qui perçoivent qu'ils ne sont plus les plus aptes à poursuivre le développement de leur société et qui savent passer la main à temps. John Chambers restera le visionnaire qui, à la belle époque de Cisco, recherchait les opportunités à 1 milliard de dollars. Dorénavant, si l'ambition subsiste, les moyens de la réaliser ont considérablement changé et l'organisation qui y réussira ne pourra être la même qu'il y a 10 ans. La leçon vaudrait pour bien d'autres acteurs…
En parallèle, l'accélération engendre également un besoin de simplification. Qu'il s'agisse, comme dans le cas de Cisco, de rendre la technologie plus abordable parce qu'elle s'adresse à une clientèle de moins en moins spécialiste, ou, plus généralement, de répondre aux attentes des consommateurs selon leurs termes, il est impossible d'atteindre l'agilité qui caractérisera l'entreprise du XXIème siècle sans éradiquer les complexités d'antan (celles qui encombrent les processus, par exemple).
Rares sont les dirigeants qui perçoivent qu'ils ne sont plus les plus aptes à poursuivre le développement de leur société et qui savent passer la main à temps. John Chambers restera le visionnaire qui, à la belle époque de Cisco, recherchait les opportunités à 1 milliard de dollars. Dorénavant, si l'ambition subsiste, les moyens de la réaliser ont considérablement changé et l'organisation qui y réussira ne pourra être la même qu'il y a 10 ans. La leçon vaudrait pour bien d'autres acteurs…
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