Intesa Sanpaolo goûte l'économie de partage

Dans un marché de l'emploi qui devient de moins en moins favorable aux grands groupes traditionnels, comment une entreprise peut-elle simultanément offrir un service pratique à ses salariés et renforcer la cohésion de ses effectifs ? Intesa Sanpaolo a trouvé une réponse originale à ce défi, en ligne avec les tendances du moment.

La banque italienne s'est en effet embarquée dans une expérimentation avec la jeune pousse TimeRepublik. À l'origine, celle-ci a mis en place une sorte de bourse en ligne permettant à ses 100 000 utilisateurs particuliers (dans 110 pays différents) d'échanger leurs talents. La plate-forme met en relation des personnes proposant leurs compétences (professionnelles ou de loisirs) à celles qui ont besoin d'un service, moyennant une rétribution en monnaie virtuelle représentant le temps passé. En donnant une heure de cours d'anglais, je peux, par exemple, acquérir une heure de baby-sitting.

Pour sa démarche interne, Intesa Sanpaolo a profité, à la fin de l'année dernière, de la création d'une déclinaison B2B de la solution de TimeRepublik, dont elle est devenue la première cliente. Cette variante revient à créer une communauté privée, au sein de laquelle seuls les collaborateurs et les retraités de la banque, ainsi que leur famille, ont la possibilité de participer aux échanges. Ce cadre restreint devrait constituer un facteur de réassurance important pour ceux qui hésitent à s'investir dans l'économie de partage.

Derrière le service lui-même, ouvert à 120 000 utilisateurs potentiels (dont 60 000 employés directement concernés), Intesa Sanpaolo espère surtout que le modèle collaboratif qu'il promeut aura des effets sur la culture d'entreprise. L'idée sous-jacente est que la mise en contact de personnes qui ne se connaissent pas au travers de la plate-forme devrait engendrer plus d'échange et de dialogue, plus de confiance, plus de curiosité envers les autres et, idéalement, une attitude plus propice au travail collectif.

En prolongeant le raisonnement, pourquoi ne pas imaginer que TimeRepublik sorte du périmètre de la vie privée et inspire également de nouvelles approches d'organisation dans l'entreprise ? Le principe n'est probablement pas applicable tel quel ni pour tous les métiers, mais ne pourrait-il offrir un début de réponse à la recherche de flexibilité dans la gestion des compétences ? La formation et le coaching ne serait-ils pas des disciplines susceptibles de bénéficier d'un modèle basé sur le partage entre pairs ?

Quand la communication expose l'incompétence

Nous sommes au milieu de l'été (même si la météo parisienne n'incite pas à le croire) et l'actualité de l'innovation est autant en repos que les vacanciers… Profitons donc de cette accalmie pour nous livrer à un exercice mi-taquin mi-sérieux avec un des rares communiqués de presse qui ait attiré mon œil au cours des derniers jours.

Nasdaq déclare en effet avoir conclu un accord avec la bourse suisse SIX afin de concevoir et développer avec elle un MVP (« Produit Minimum Viable ») dans le cadre de ses activités de produits structurés de gré à gré (OTC). Plus concrètement, le projet consiste à mettre en œuvre la technologie de « grand livre distribué » (DLT) de l'américain. Le choix de cette appellation, vraisemblablement retenue ici parce que plus chic que la désormais galvaudée blockchain, donne le ton. Moquons-nous un peu…

En réalité, l'objet même de l'annonce ressemble à une caricature. Vous souvenez-vous d'un récent billet dans lequel je tentais de rappeler qu'un MVP ne constitue pas une fin en soi ? Or voilà exactement ce dont se vantent SIX et Nasdaq ! Hormis une vague évocation sans substance, il n'est pas question d'élaborer un nouveau produit ou service, d'aborder un nouveau marché, d'imaginer un nouveau modèle d'affaire… ni même d'améliorer un processus existant. Non, leur unique ambition est de créer un MVP !

La plaisanterie prend encore plus de corps quand on découvre les motivations de la bourse suisse dans cette opération : elle souhaite acquérir une expérience concrète dans l'implémentation d'une blockchain, de manière à rechercher comment la technologie pourrait bénéficier à son métier et à ses clients. Quel rapport avec un MVP ? La notion de viabilité que l'acronyme contient fait référence à un marché auquel il doit être confronté, ce qui requiert impérativement d'identifier au préalable un cas d'usage !

Au l'inverse, une simple expérimentation, un pilote ou un POC (« preuve de concept »), s'il fallait vraiment utiliser une expression sexy, sont parfaitement suffisants pour s'approprier une technologie et appréhender son potentiel et ses limites. Selon toute vraisemblance, c'est ce que deviendra le projet, derrière le rideau. Et une fois cette étape franchie, peut-être une phase de réflexion minimale sur les opportunités réelles à explorer serait-elle judicieuse avant de lancer une démarche d'innovation, avec ses MVP ?

Au-delà des excès de langage d'un département de communication un peu trop zélé, ce que révèle l'exemple de SIX et Nasdaq est le danger le plus mortel guettant les institutions financières qui ne sont pas encore devenues des entreprises technologiques : elles se laissent fasciner par les derniers jouets à la mode (de la blockchain au MVP) et imaginent que le seul fait de les intégrer dans leur arsenal les sauvera. Je crois que cette stratégie les entraînera au contraire plus vite dans la tombe, par épuisement…

Des clubs d'innovation pour changer la culture

Pour les institutions financières qui s'engagent sérieusement dans leur transformation « digitale », le défi le plus considérable est incontestablement de faire évoluer la culture d'entreprise et d'emporter l'adhésion de tous les collaborateurs dans la démarche. Parmi d'autres méthodes, Fidelity met en place des clubs thématiques dans ce but.

Consacrés aux différents sujets importants du moment – de l'économie comportementale au « cloud computing », en passant par la blockchain et les crypto-devises, les « big data » et l'intelligence artificielle, l'avenir du travail… –, les Fidelity Clubs ont vocation à rassembler des communautés virtuelles de salariés, néophytes et spécialistes, sceptiques et enthousiastes, provenant de tous les métiers et de toutes les régions d'implantation, avec l'ambition de partager leurs connaissances et leur créativité sans entraves.

À la différence de nombreuses initiatives du même ordre, celle-ci cultive une particularité essentielle : elle favorise des connexions personnelles directes entre les participants, en focalisant les efforts sur des événements « présentiels » et non uniquement sur des partages d'informations et autres échanges en ligne. Sont ainsi régulièrement organisés des séminaires, avec interventions d'experts externes, et des rencontres plus informelles (« meetups »), en différents lieux, mais également accessibles en visioconférence.

Le modèle semble réussir à Fidelity, avec 5 000 membres inscrits dans les 4 clubs disponibles en 2016 et plus de 10 000 participants enregistrés dans la soixantaine d'événements tenus au cours de l'année (soit une moyenne de 150 personnes par session !). Les collaborateurs concernés affirment y trouver une inspiration essentielle sur les innovations qui seront au cœur de leurs métiers de demain. Ces résultats sont suffisamment encourageants pour poursuivre, à travers, notamment, la création d'un club supplémentaire en 2017, qui portera sur les interfaces utilisateurs émergentes.

Un autre aspect spécifique du dispositif mérite enfin d'être souligné : il est conçu et piloté par les Fidelity Labs, qui concrétisent là leur rôle primordial d'animation de l'innovation à l'échelle de l'entreprise. Dans une ère de mutations extrêmement rapides, il n'est en effet plus possible de compter sur une structure plus ou moins indépendante pour prendre en charge les projets qui forgent l'avenir, la mission du directeur de l'innovation est plus que jamais de faire en sorte que l'ensemble des troupes soient le moteur de la transformation.

Honeydue, le PFM des jeunes couples

Rien qu'aux États-Unis, ils seraient 32 millions et cette génération de « millenials » qui vivent en couple aborde les questions d'argent avec une nouvelle attitude, très différente de celle de leurs parents. Pour répondre à leurs attentes et les aider à surmonter leurs difficultés, Honeydue leur propose une solution de PFM originale.

En partant d'abord de leur propre expérience, les fondateurs de cette startup californienne ont aussi à cœur de comprendre comment leurs pairs appréhendent leurs finances personnelles à deux. Tout ce qu'ils intègrent dans leur application mobile s'inspire de leurs observations, qui parfois les étonnent eux-mêmes. Au cœur de l'enjeu, cependant, pas vraiment de surprise : les jeunes manquent d'éducation en matière de gestion de leur argent et les outils disponibles sont peu adaptés aux problématiques de couples.

Mais que recherchent-ils donc qu'ils ne trouvent pas dans un outil tel que Mint, l'un des PFM les plus populaires du marché américain ? En priorité, ils désirent assurer conjointement la gestion de leurs finances personnelles et améliorer leur situation ensemble. C'est justement sur ce principe fondamental que repose Honeydue, qui permet en toute simplicité à chaque partenaire de partager l'état de ses comptes avec l'autre, dans une limite qu'il définit (par exemple seulement le solde ou les transactions).

Le résultat est un service au sein duquel s'installe un dialogue (susceptible, entre autres, d'éviter les petites disputes sur certains achats). En comparaison d'une approche centrée sur le partage de dépenses (à l'instar de Sharepay, en France), le modèle reste pertinent dans toutes les configurations : comptes joints ou séparés, et leurs combinaisons (un compte joint et des cartes de crédit individuelles…). En jouant la transparence, les finances communes peuvent de la sorte être co-pilotées en pleine harmonie.

Les fonctions mises en œuvre dans l'application concourent naturellement à cet objectif. L'habitude assez répandue de photographier un relevé bancaire et de l'envoyer à son partenaire en l'interrogeant sur telle ou telle ligne donne ainsi lieu à une option de commentaire sur les transactions (celles qui sont partagées) : quand un utilisateur positionne une émoticône (d'approbation, de réaction de choc ou autre) sur l'une d'elles, son partenaire, immédiatement alerté, va pouvoir fournir une explication.

Dans un autre registre, beaucoup de jeunes consommateurs évitent de régler leurs factures par prélèvement automatique, préférant jongler avec les priorités afin d'éviter des frais (de découvert ou de franchissement d'un seuil). Pour ceux-là, une simple fonction de rappel d'échéance s'avère absolument incontournable (60% des membres l'adoptent dès leur inscription). À l'inverse, un module classique de répartition des frais entre conjoints, également inclus, est finalement très peu utilisé (avec moins de 5% d'adeptes).

L'approche de Honeydue est fascinante car elle remet en cause tout ce qui a été imaginé jusqu'à maintenant dans la gestion de finances personnelles. Au lieu de se focaliser sur des gadgets d'agrégation de comptes et de représentations graphiques de budget, ses concepteurs préfèrent cibler les besoins de ses utilisateurs, identifiés à travers leurs comportements existants. La démarche est parfaitement logique et – combinée à une capacité de mise en œuvre rapide – peut devenir un formidable succès. Mais pourquoi la startup est-elle donc seule à saisir les besoins d'une population spécifique ?

Betterment renie le conseil 100% automatisé ?

Au moment où, grâce à une forte accélération de sa croissance, le « robo-advisor » américain franchit un pallier symbolique – 10 milliards de dollars sous gestion ! –, Betterment offre désormais à ses 270 000 clients un accès illimité à ses conseillers financiers (humains). Erreur stratégique, retour à la réalité du marché ou choix tactique avisé ?

Jusqu'à maintenant, seuls les souscripteurs d'un plan premium se voyaient proposer la possibilité de contacter un professionnel, par téléphone, pour les assister dans leurs investissements. Il leur en coûte cependant une commission de 0,4% sur leurs encours (avec quelques services complémentaires, tout de même), à comparer au tarif de base de 0,25%. Or, depuis quelques jours, tous les clients disposent d'une option de communication avec un spécialiste dans l'application mobile de Betterment.

Une fonction de messagerie est en effet intégrée, permettant à l'utilisateur de poser par écrit des questions – grandes ou petites – sur son portefeuille (de ses décisions d'allocation à la vérification de ses obligations fiscales), auxquelles l'entreprise promet une réponse sous 1 jour ouvré. Cette inflexion de sa politique signifierait-elle que l'ambition initiale de Betterment de démocratiser l'investissement grâce à une plate-forme automatisée s'avère caduque ? La vérité est probablement un peu plus complexe…

Certes, il est indéniable qu'il existe une demande de la part des consommateurs, qui, malgré leur culture numérique, maintiennent une certaine réserve lorsqu'il s'agit de confier des sommes non négligeables à un prestataire. Le phénomène pèse plus particulièrement sur Betterment, alors que la startup entre dans une phase de conquête d'une nouvelle catégorie de clientèle, plus représentative de l'américain moyen à la recherche de placements optimaux que les adeptes de la première heure attirés par l'innovation.

Pourtant, le « robo-advisor » reste prudent dans son approche, en considérant que le besoin réel de ses clients a deux origines très différentes. La plus importante est le sentiment de réassurance que procure le simple fait de savoir qu'il est possible d'échanger avec un interlocuteur humain si nécessaire. La seconde, plus légitime, dans un sens, est la survenue de circonstances exceptionnelles (mariage, naissance d'un enfant, héritage…) susceptibles d'affecter les priorités d'épargne et justifiant donc une interaction personnalisée mais peu fréquente.

Un canal de messagerie constitue probablement la solution la plus efficace, du point de vue de Betterment, pour satisfaire ses clients dans les deux scénarios. La seule inconnue qui subsiste est de savoir s'ils se contenteront de ce moyen de contact, par rapport à la spontanéité d'une conversation directe – tout en tenant compte du prix extrêmement compétitif du service global offert. Il se trouve que, aujourd'hui, la popularité grandissante des plates-formes de messagerie sociale – dont l'usage entre de la sorte dans les pratiques courantes – rend l'hypothèse plausible…

La banque via Siri devient une réalité

Un an après l'annonce par Apple de l'ouverture aux applications tierces de son assistant vocal interactif, Siri, les initiatives des banques ont rarement dépassé le stade expérimental. Parmi celles qui investissent sérieusement, la canadienne RBC démontre pourtant la valeur des opportunités que recèle ce nouveau canal de relation mobile.

En mars dernier, la banque avait déjà introduit, au sein de son application mobile pour iOS, une première fonction de transfert P2P pilotée par la voix. Grâce à celle-ci, il devenait possible d'envoyer de l'argent à l'un de ses contacts en demandant à Siri d'exécuter le virement, sécurisé par l'intermédiaire de Touch ID (et une empreinte digitale). Désormais, le même dispositif permet également de régler les factures, à la seule condition que le bénéficiaire ait préalablement été enregistré.

Même sans être particulièrement évolué, le service simplifie visiblement l'expérience client. Ainsi, au lieu de forcer l'utilisateur à rechercher l'option adéquate dans des menus plus ou moins alambiqués, il lui suffit maintenant d'exprimer ses désirs et de laisser la machine se charger des détails pratiques. Historiquement, l'approche semblait réservée à des fonctions de consultation, par précaution. L'initiative de RBC ouvre la voie à sa généralisation pour toutes les opérations et tous les usages, en toute sécurité.

Il reste toutefois encore du chemin à parcourir pour les institutions financières qui veulent toujours plus faciliter la vie de leurs clients. Dans le cas du paiement des factures, par exemple, pourquoi l'assistant de RBC demande-t-il de préciser le montant et la date du mouvement ? Dans l'idéal (c'est-à-dire le jour où une intégration avec les plates-formes des fournisseurs sera assurée), ces informations devraient pouvoir être renseignées automatiquement et le consommateur n'aura plus qu'à confirmer la transaction.

Naturellement, tout le monde n'est pas nécessairement enclin à adopter une interface vocale. Pour cette raison, et pour ceux qui préfère les échanges écrits, la banque s'intéresse aussi aux messageries instantanées, en commençant par insérer une capacité (certes moins originale) de virement de fonds entre particuliers au sein de la solution iMessage d'Apple. L'objectif est similaire : il s'agit de mettre les services financiers à portée de l'utilisateur, au plus près de son besoin, en toutes circonstances.

Tandis que les géants du web, suivant la trace des pionniers chinois, lancent des options de paiement qui promettent de s'immiscer dans le quotidien des internautes avec une transparence inégalée, je suis constamment surpris que la plupart des banques ne prennent apparemment pas conscience de la menace qu'ils font peser sur leurs activités et restent inertes. Elles ont pourtant à leur disposition de multiples moyens de réagir…

Ce que dit la pénurie de compétence blockchain

Tandis que l'engouement des institutions financières pour la blockchain ne semble pas vouloir se calmer, elles sont confrontées à des difficultés croissantes dans le recrutement des experts dont elles auraient besoin pour mener à bien leurs projets. Cependant, derrière cette pénurie de talents se profile un enjeu plus global et beaucoup plus critique…

Quantifié au Royaume-Uni par une enquête du cabinet de recrutement Robert Half, le constat est universel : il existe sur le marché une forte demande, non satisfaite, de spécialistes capables de prendre en charge les initiatives en cours autour de la blockchain. Sans surprise – car, comme pour tout nouveau concept, les formations se mettent tout juste en place –, les compétences les plus recherchées sont technologiques, notamment dans le développement logiciel, l'analyse de données et la cryptographie.

Dans ce panorama, il manque toutefois une discipline essentielle, qui n'est pas plus orientée purement métier (par exemple en gestion d'investissement, qui constitue une des cibles les plus fréquentes) qu'exclusivement technique. En évoquant l'engagement de BBVA dans une démarche transverse et horizontale, impliquant à la fois ses différentes lignes d'activité et ses directions fonctionnelles (juridique, sécurité, qualité…), un article de Teresa Alameda sur le sujet commence d'ailleurs à effleurer cet oubli majeur.

En effet, les personnes indispensables pour tirer parti des opportunités (éventuelles) de la blockchain dans l'entreprise sont celles qui maîtrisent parfaitement ses fondements techniques tout en ayant une vision très claire des besoins des métiers susceptibles de la mettre en œuvre. À défaut de cette double perspective, les projets sont inéluctablement tirés vers l'échec, soit parce qu'ils succombent à la séduction de la technologie pour elle-même, soit par excès de crédulité vis-à-vis de promesses intenables.

Le phénomène est commun à tous les concepts émergents (tels que les « big data », par exemple) et s'explique très simplement. Dans un premier temps, c'est-à-dire dans sa phase d'incubation, une nouvelle technologie n'intéresse qu'un petit cercle d'experts informatiques, plus fascinés par sa « beauté » intrinsèque que par une généralisation possible de ses applications. Dans le cas de la blockchain, le déclic a été sa révélation comme socle du bitcoin, suivi des premières déclinaisons de « smart contracts ».

Arrive ensuite le moment de la découverte, quand quelques rêveurs d'innovation se mettent à imaginer comment exploiter le potentiel du nouveau « jouet » afin de répondre à des problématiques concrètes. Cependant, leurs propositions demandent à être éprouvées dans la réalité. Pour ce faire, il faut faire appel aux seuls spécialistes disponibles, à savoir les pionniers qui ont été conquis par la technologie et sont prêts à l'appliquer sans discernement, par passion pour une aventure en terrain vierge.

Le danger est alors l'effet d'emballement, lorsque les idées arrivent plus vite qu'elles ne peuvent être expérimentées et validées… Quand les applications suggérées par ceux qui n'entendent que les promesses superficielles de la blockchain sont confiées à des spécialistes toujours enthousiastes à la perspective d'ajouter une réalisation à leur palmarès (surtout quand elle a les honneurs de la presse), et qu'elles s'enchaînent sans cesse, le risque est grand d'oublier de vérifier s'il y a eu création de valeur…

C'est pourquoi le rôle le plus important – et la compétence la plus rare – dès qu'il est question d'appréhender une technologie en vogue est celui qui consiste à garder la tête froide et éviter toute passion excessive dans l'évaluation des possibilités qu'elle est censée offrir. Il requiert de comprendre le fond du sujet considéré et de savoir identifier objectivement ses avantages et inconvénients, dans le contexte de l'utilisation envisagée. Si vous recherchez ce genre de profil, n'hésitez pas à me consulter ;-)

Combat entre anciens et modernes sur les API

Derrière le sujet (technique) des API, se joue aujourd'hui une bataille décisive pour l'avenir des services financiers et l'actualité récente nous offre une illustration presque caricaturale des positions respectives des adversaires en lice : d'un côté, les vieilles banques qui traînent des pieds et, de l'autre, les nouveaux entrants qui redoublent d'initiative.

Dans le clan des anciens, nous avons donc la Fédération Bancaire Européenne (EBF), dont un article de La Tribune nous apprend que le président (et PDG de la Société Générale), Frédéric Oudéa, prolonge une querelle, qui dure maintenant depuis plus d'un an, autour de la deuxième directive des services de paiement (DSP2). Or les demandes qu'il formule font tomber les masques sur les intentions réelles des banques.

En premier lieu, les arguments avancés pour justifier le refus d'accéder aux désirs des FinTech deviennent de plus en plus spécieux. Si, jusqu'à présent, les institutions financières agitaient le chiffon rouge de la cybersécurité et les risques pour les performances de leurs systèmes, ce sont cette fois des préoccupations concernant les données personnelles qui servent de prétexte. En effet, selon leur raisonnement, les prestataires ayant accès aux comptes de leurs clients auraient de la sorte une visibilité sur une masse d'informations bien trop large par rapport aux besoins de leur activité.

C'est oublier un peu vite que non seulement c'est, par essence, aux consommateurs de décider à qui ils donnent accès à quelles informations leur appartenant mais que, de plus, la réglementation est sur le point de renforcer formellement ce droit essentiel, à travers, notamment, les dispositions sur la portabilité des données inscrites dans le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD). En réalité, commence ici à poindre le cœur du sujet : les banques désirent limiter l'ouverture à la concurrence.

Mais c'est un deuxième point qui révèle au grand jour ce qui est probablement le véritable enjeu de la polémique : ce qu'attend l'EBF de la Commission Européenne est un report de l'entrée en vigueur des dispositions relatives à l'accès de tiers aux comptes de leurs clients. Elle préfère donc laisser perdurer la situation actuelle, avec tous les risques qu'elle dénonce avec tant de véhémence, en attendant la définition de règles claires ? Je crois plutôt que certains acteurs réalisent que leurs API ne seront jamais prêtes à temps et font feu de tout bois pour masquer la vérité et faire reculer l'échéance.

Heureusement, tous les établissements ne sont pas à ranger dans le même panier. Quelques-uns parmi les plus importants, à l'instar de BBVA ou ING, ont compris la valeur qu'ils retireront de l'ouverture qui leur est demandée et prennent les devants sur la réglementation. Cependant, ce sont surtout les néo-banques qui sont les plus agressives en la matière. Starling Bank en est un des modèles les plus emblématiques à ce jour et Fidor offre depuis peu une démonstration étonnante de ses ambitions en la matière.

La jeune filiale du groupe BPCE annonce en effet un investissement de 500 000 euros pour créer un programme académique autour de ses API dans 5 écoles de Singapour (d'où elle compte accélérer sa croissance en Asie). Son objectif est de former 500 étudiants en informatique au développement d'applications innovantes et, si possible, leur inspirer l'envie de créer leurs startups de la FinTech. Pour ce faire, les cours théoriques seront complétés de travaux pratiques à réaliser sur un bac à sable dédié.

Quelle que soit la forme des banques de demain, il est une certitude : leurs produits et services n'auront de valeur qu'intégrés dans un écosystème qui permet au consommateur de satisfaire ses besoins et ses envies de manière simple, personnalisée et transparente. Et cette vision, que la démarche de Fidor vise à impulser, n'est possible que si les systèmes sont ouverts (en toute sécurité). Les acteurs qui traînent des pieds aujourd'hui sont en train de prendre du retard sur leur avenir, à leurs risques et périls.

Startup et grand groupe : quelle collaboration ?

S'il faut en croire la communication des institutions financières, elles sont toutes devenues championnes de la collaboration avec les startups de la FinTech et prêtes, ainsi, à affronter la révolution « digitale ». Il suffit pourtant d'analyser leurs initiatives en détail pour réaliser que la plupart d'entre elles sont encore loin d'avoir accompli de réels progrès…

C'est désormais une mode incontournable : entre événements (forums, concours, hackathons…) et structures d'accueil dédiées (de l'espace de co-travail à l'incubateur), les banques et les compagnies d'assurance cherchent activement à se rapprocher des jeunes pousses qui construisent les offres de demain. Quand tout se passe bien, les premiers contacts débouchent même sur des contrats et le déploiement de solutions innovantes dans les grands groupes. Et ces derniers se vantent alors de leur transformation.

Mais qu'est ce qui a changé, en réalité ? Il est (peut-être) vrai que leurs réticences ont faibli ces dernières années, mais les entreprises font depuis toujours appel à des acteurs externes, dont certains n'ont que quelques mois d'existence, pour compléter leur arsenal technologique et éviter de re-développer systématiquement ce que d'autres font mieux qu'elles, à moindre coût. Or beaucoup des partenariats mis en avant par les institutions en mal d'innovation ne font que perpétuer cette approche traditionnelle.

Quand la jeune pousse concernée propose un produit ou un service à intégrer dans la banque telle qu'elle est, quand son modèle commercial repose sur une licence (y compris à l'usage), sur du support, sur de l'accompagnement à la mise en place…, les bonnes vieilles habitudes sont à l'œuvre. Il n'y a aucun mal à cela et l'introduction de nouvelles composantes dans les offres ou dans les processus reste essentielle au développement. Mais ce n'est pas de cette manière que l'entreprise peut espérer se transformer.

Car il faut rappeler l'enjeu de la collaboration avec les startups, tel qu'il est exprimé par ceux qui la promeuvent : apprendre à travailler autrement, plus rapidement, plus efficacement, plus frugalement, avec plus d'agilité, en prenant soin de répondre aux attentes des clients… Et, pour atteindre cette objectif, l'exemple à suivre est bien celui de la startup, non au sens galvaudé d'une petite structure récente mais, en accord avec la définition d'origine, d'une organisation à la recherche (temporaire) d'un modèle d'affaires viable, se prêtant à une croissance exponentielle, autour d'une innovation.

Appréhender la révolution « digitale » dans l'entreprise ne se satisfera pas d'un recours ponctuel à des PME qui commercialisent des solutions plus ou moins innovantes. Le « vrai » changement intervient seulement quand la culture incite à remettre en cause l'existant, à explorer des métiers, des marchés et des modèles économiques différents, ce pour quoi les startups ont un véritable effet de démonstration (et d'entraînement). Ou, pour le résumer en un principe (récurrent), la technologie n'est pas ce qui « fait », par magie, la transformation, elle n'est qu'un moyen au service d'une démarche.

Wells Fargo teste un assistant intelligent

Aujourd'hui, toutes les institutions financières parlent d'assistants intelligents, capables de satisfaire instantanément les attentes de leurs clients. Hélas, rares sont celles qui ont transformé les discours en acte. Wells Fargo est l'une d'elles et même si les capacités de son « chatbot » sont encore limitées, il lui offre un espace d'apprentissage essentiel.

En avril dernier, la banque américaine a en effet lancé une expérimentation auprès de 5 000 clients et collaborateurs, leur proposant d'interagir avec leurs finances personnelles par l'intermédiaire d'un agent virtuel installé dans Facebook Messenger. Reposant entièrement sur une interface conversationnelle (par échange de messages textuels), celui-ci est en mesure de répondre à des questions diverses sur leurs comptes courants et de carte, ainsi que la localisation des agences et des distributeurs.

Derrière la simplicité apparente – qui n'interdit pas quelques raffinements, tels que, par exemple, une recherche des agences accessibles aux handicapés ou une analyse du total des dépenses de restaurant sur un mois –, le qualificatif d'« intelligent » est tout de même justifié par la faculté du système à apprendre les habitudes de son utilisateur (telles que ses tics de langage) et à prendre en compte le contexte des échanges. Et l'assistant connaît ses limites et passe la main à un humain, si nécessaire.

Naturellement, Wells Fargo a d'autres ambitions pour son « chatbot », qu'elle perçoit même comme une possible révolution de l'expérience client, en permettant au consommateur d'accéder plus facilement et plus rapidement aux services bancaires. En perspective, il deviendrait le moyen idéal de délivrer les informations « dans l'instant », contribuant à une prise de décision éclairée, en toutes circonstances.

Mais, avant d'en arriver là, il reste à valider un certain nombre d'hypothèses. La première d'entre elles est, évidemment, de confirmer la faisabilité « technique » du projet et, surtout, la fiabilité de l'automate. Outre l'importance de la qualité de la reconnaissance du langage naturel (gage essentiel d'un dialogue sans frustration), il ne peut être question de déployer à grande échelle un outil qui fournirait des informations erronées ! Il est vrai que cette phase de qualification peut être réalisée en interne, sans sortir de la banque.

En revanche, ce qui requiert impérativement de mettre la solution entre les mains de vrais clients est la vérification d'un deuxième postulat : l'appétence des consommateurs pour un assistant intelligent. Après tout, ce n'est pas parce que Facebook à 2 milliards d'utilisateurs et qu'une majorité de jeunes est adepte de Messenger que le succès est assuré. Rien ne vaut donc un test en conditions réelles pour évaluer s'ils s'approprient un « chatbot » bancaire dans leur messagerie favorite et comment ils l'utilisent.

Pour les entreprises qui se targuent de concepts de « design thinking », de « lean startup », de méthodes agiles…, une telle approche devrait être un automatisme. Comment se fait-il alors que la plupart des projets du même genre restent confinés en laboratoire ? À trop laisser fermenter les idées dans un espace clos, le besoin du client risque d'être perdu de vue… surtout s'il n'est pas même avéré en premier lieu.