Airbnb facilite l'accès au crédit hypothécaire

Si l'économie collaborative s'est installée durablement dans les mœurs des consommateurs, les institutions financières peinent toujours à en intégrer les impacts dans leurs modèles traditionnels. En partenariat avec 3 spécialistes du crédit hypothécaire et l'association Fannie Mae, Airbnb parvient tout de même à bousculer (légèrement) le statu quo.

À une époque où il devient normal et courant pour tout citoyen de générer des revenus complémentaires grâce à des solutions de co-voiturage, de prêt d'objets divers et variés ou en louant sa résidence pendant son absence, la pression s'accroît logiquement sur les banques pour qu'elles prennent en compte ces nouveaux comportements dans l'évaluation des capacités de remboursement du demandeur quand il sollicite un crédit hypothécaire, voire, plus largement, dans leurs mesures de risque.

Après l'initiative de la startup Loftium, qui associe la location de la propriété à l'attribution d'une avance d'apport personnel lors de son acquisition, 3 établissements de crédit – pas tout à fait conventionnels puisque comprenant, outre la banque classique Citizens Bank, Quicken Loans et Better Mortgage – acceptent désormais d'inclure les gains générés via Airbnb dans leurs propositions de refinancement. À la clé, la promesse aux emprunteurs est de réaliser des économies significatives par rapport à leur prêt existant.

Le processus mis en œuvre pour profiter de l'opportunité est aussi simple que possible : la plate-forme met à la disposition de ses hôtes une « preuve de revenus », synthétisant jusqu'à 3 ans de versements reçus pour la location de leur résidence. Il suffit ensuite de transmettre ce document (avec les autres informations usuelles) à l'un des partenaires financiers pour bénéficier d'une offre de rachat de crédit personnalisée. Seule limitation, le dispositif n'est applicable qu'aux propriétés déjà mises sur le marché Airbnb…

Les modèles de société historiques, reposant presque exclusivement sur le salariat, sont aujourd'hui en pleine transformation, avec l'importance croissante de l'économie collaborative, le développement du travail indépendant, la génération des « slasheurs » (exerçant plusieurs activités simultanément)… Pourtant, dans une large mesure, les institutions financières continuent à opérer comme si rien n'avait vraiment changé, risquant par là même de voir de plus en plus de contrats, et de clients, leur échapper…

La banque devient prédictive

Dans le domaine des finances personnelles, une des applications les plus évidentes et les plus utiles de l'intelligence artificielle (même quand elle n'est pas très puissante) consiste à prédire l'avenir en extrapolant les comportements historiques. Jusqu'alors réservé à quelques startups pionnières, le concept commence maintenant à attirer les banques.

Quelques années après l'introduction des premières fonctions de gestion de budget dans leurs services en ligne et mobiles, les institutions financières se rendent progressivement compte, comme les acteurs du PFM qui les ont précédées sur ce terrain, que la présentation sous forme graphique des revenus et dépenses passés ne suffit pas à leurs clients. L'idée de prolonger ces analyses par une projection sur l'avenir a alors émergé, mais les banques sont encore largement réticentes à s'engager sur ce terrain.

L'américaine Wells Fargo devient ainsi l'une des premières à intégrer de telles capacités au sein de son application mobile, après une campagne de test de plusieurs mois, auprès d'un échantillon d'utilisateurs cobayes. L'initiative a une ampleur exceptionnelle puisque, outre qu'elle s'adresse désormais aux 17 millions de consommateurs détenant un compte courant dans la banque (les professionnels devraient en bénéficier prochainement), elle prend en charge plus de 50 situations différentes de la vie courante.

Parmi celles-ci, les exemples cités par Wells Fargo vont des cas les plus courants, tels que la suggestion de réaliser un virement depuis un compte d'épargne afin d'éviter un découvert probable sur le compte courant ou, inversement, la proposition d'épargner les sommes qui resteront vraisemblablement disponibles après les dépenses usuelles, jusqu'à des occasions plus spécifiques, comme la déclaration préalable de l'utilisation des moyens de paiement hors du lieu de résidence lors de l'achat d'un billet d'avion ou l'envoi d'une alerte quand un prélèvement récurrent présente un montant atypique.

En arrière-plan de sa démarche, Wells Fargo affiche son ambition de simplifier l'accès aux informations importantes. En effet, alors que les services disponibles, notamment sur les canaux numériques, sont de plus en plus riches, il devient difficile pour le consommateur de focaliser son attention sur ce qui compte pour lui. L'analyse intelligente des données permet non seulement de faire ressortir l'essentiel, personnalisé pour chaque individu, mais aussi d'identifier et exécuter rapidement les actions appropriées.

Les premiers retours de clients (recueillis lors de la phase d'expérimentation) montrent une forte adhésion, doublée d'un effet positif des alertes prédictives sur leurs comportements. La banque indique qu'elle continue à explorer de nouveaux scénarios dans lesquels l'anticipation est susceptible d'apporter une valeur concrète. Et elle démontre de la sorte comment elle inverse sa stratégie, d'une obsession de la vente de produits commune à tout le secteur (jusqu'au scandale, dans son cas précis) à un modèle centré sur l'intérêt du client, quitte à sacrifier certains revenus, éventuellement.

Le service client est le cœur de l'entreprise

Aux côtés de la technologie, un des principaux piliers de l'entreprise « digitale » est son obsession du client dans toutes ses activités. Or un des lieux où ce besoin est le plus sensible, le centre de service à la clientèle (ou quel que soit le nom qui lui est donné), est l'un des plus fréquemment oubliés dans les stratégies des grands groupes.

Bien sûr, une certaine prise de conscience de la nécessité d'améliorer la qualité des échanges avec les clients tend à s'imposer et, par exemple, le vaste mouvement de délocalisation des centres d'appel observé il y a quelques années est maintenant en cours d'inversion et les rapatriements et nouvelles installations sur le territoire français ne sont plus exceptionnels. Pourtant, ces premières initiatives sont encore loin d'accorder aux téléconseillers l'importance qu'ils méritent dans l'organisation.

Pour s'en convaincre, il suffit de lire le récit par une de ses conceptrices de la démarche qu'elle a engagée lors de la mise en place du service client de Starling Bank. De toute évidence, le modèle d'une petite structure ne pourra être répliqué tel quel dans une institution gérant plusieurs millions de comptes. Cependant, sa capacité à partir d'une feuille blanche afin de dessiner une approche optimale (sinon idéale), alignée avec l'ambition de satisfaire les utilisateurs, offre une extraordinaire source d'inspiration.

Dans la néo-banque, l'équipe du centre de contact est immergée au cœur de l'entreprise, physiquement (les 30 personnes qui la composent sont hébergées en son siège) et « logiquement », au contact du reste de l'organisation, du marketing à la conformité, en passant par les opérations, la conformité, la gestion des risques… et les développeurs. Cette relation directe est considérée, à plus d'un titre, comme essentielle pour répondre correctement et avec la réactivité souhaitée aux demandes des clients.

Il ne s'agit pas nécessairement de pouvoir joindre un spécialiste en cas de question pointue. En amont, la priorité est pour les téléconseillers de comprendre les métiers avec lesquels ils jouent le rôle d'interface vis-à-vis des clients. Starling Bank a d'ailleurs instauré un programme, dont peuvent profiter les salariés du centre d'appel (comme les autres), « Passport to Starling », qui leur donne l'opportunité d'intégrer temporairement une autre direction afin de découvrir une facette différente de la banque.

Procédé tout aussi utile et encore plus rare dans les entreprises, les collaborateurs du service client sont également appelés, à l'occasion, à participer à la conception ou à l'amélioration de l'expérience utilisateur. Après tout, qui mieux que les personnes écoutant à longueur de journée les commentaires des clients saura identifier quels concepts fonctionnent et lesquels posent problème ? Utilisée sur le parcours d'entrée en relation (sur mobile), cette méthode pourrait être déclinée pour toutes sortes de solutions.

Quand les stratégies modernes se définissent autour du client, il n'est plus envisageable de considérer que les centres de contact sont capables de prendre en charge leurs missions simplement en donnant aux téléconseillers des scripts déshumanisés, à suivre sans réfléchir et sans en comprendre le contexte. Au contraire, ils doivent reprendre une place centrale dans l'organisation, celle qui doit être naturellement réservée aux individus qui constituent implicitement une des vitrines les plus visibles de l'entreprise.

Services financiers et messageries sociales

Même si le contexte est radicalement différent d'un pays à l'autre, le succès de la plate-forme de messagerie sociale chinoise WeChat dans les services financiers inspire ses alter ego aux 4 coins de la planète. Après le projet d'ICO pharaonique de Telegram, c'est le japonais Line qui affiche désormais des ambitions extensives en la matière.

Naturellement la tentation est grande pour ces acteurs de capitaliser sur leurs millions d'utilisateurs fidèles et l'intégration d'un moyen de paiement, capable d'accompagner le développement du e-commerce sur leurs infrastructures, constitue presque une évidence. Il se trouve que la conjoncture est aujourd'hui particulièrement favorable pour envisager de telles extensions, grâce à la popularité grandissante de crypto-monnaies susceptibles de faciliter leur mise en œuvre, notamment à une échelle internationale.

Dans les deux cas, le déploiement d'une blockchain figure en effet au cœur de la nouvelle infrastructure financière envisagée. Mais si, pour Telegram, l'objectif est principalement de créer une monnaie virtuelle destinée à simplifier les transactions commerciales sur sa plate-forme, Line, qui dispose déjà d'une solution de paiement (classique), a plutôt l'ambition de proposer une palette complète de services financiers, qui, outre une crypto-monnaie, pourrait aussi comprendre crédit, assurances…

La doctrine en vigueur affirme que les géants technologiques n'auraient pas de visées directes sur le secteur financier, leur intérêt dans le domaine se limitant à capter la relation client (et les données associées, représentant la matière première de leurs modèles économiques). Pourtant, les fournisseurs de messagerie sociale hésitent de moins en moins à s'engager plus avant et l'exemple chinois n'explique pas seul ces initiatives, qui les exposent à des difficultés majeures, réglementaires, entre autres.

En arrière-plan, l'enjeu est colossal pour ces acteurs : afin de maintenir l'addiction des utilisateurs de leurs plates-formes, ils doivent impérativement être à même d'accueillir dans les meilleures conditions tous les outils dont ils ont besoin au quotidien, qu'il s'agisse de discuter avec leurs amis, de réaliser leurs achats, de suivre leur budget, de gérer leurs contrats… Or, dès qu'il est question de finances, les solutions traditionnelles introduisent des frictions insupportables. Il devient alors logique de créer une autre expérience.

En synthèse, je ne crois toujours pas que les entreprises technologiques soient spécialement attirées par les opportunités de la banque et de l'assurance, dont les clés du fonctionnement sont très éloignées de leurs cultures. En revanche, si elles considèrent que les services existants nuisent à leur développement, elles se « résignent » à prendre l'initiative, profitant pour ce faire de l'émergence de nouvelles approches (telles que les crypto-monnaies) grâce auxquelles elles peuvent être plus efficaces.

5 fautes des stratégies digitales selon McKinsey

Toutes les entreprises prétendent désormais avoir une stratégie « digitale » mais bien peu d'entre elles répondent aux véritables enjeux du XXI^ème siècle… quand elles ne se contentent pas d'indiquer leur niveau d'investissement. La dernière édition de la revue McKinsey Quarterly liste les 5 raisons les plus courantes des échecs observés.

Et, d'abord, de quoi parlons-nous ? En effet, la première faute que commettent encore tant de dirigeants d'entreprises quand ils se piquent de « digital » est, tristement, de ne pas comprendre ce que cette notion recouvre. Entre ceux qui n'y voient qu'un synonyme à la mode de « technologie », « informatique » ou « numérique », qui serait du ressort de leur DSI, ceux qui pensent qu'il s'agit d'automatiser les processus manuels et ceux qui y associent uniquement le marketing… la confusion règne.

La définition qu'en donne McKinsey fait référence à une capacité de connecter instantanément, librement et parfaitement (sans erreurs) les personnes, les appareils et les objets du monde réel. Pour le dire autrement, selon mes propres mots, le « digital » représente une discipline consistant à exploiter des technologies de toutes sortes pour mieux répondre en toute circonstance aux besoins et aux attentes des humains, qu'ils soient consommateurs, collaborateurs ou responsables d'entreprise…

Le deuxième risque qui guette les stratégies est de ne pas appréhender la manière dont les théories économiques traditionnelles sont remises en cause dans le monde « digital ». Cette rupture se retrouve par exemple dans la transition vers une approche de la création de valeur pour le client avant l'entreprise. Elle induit également une forte probabilité que le meilleur s'empare de la totalité du marché (à l'instar d'Amazon). A minima, la position de premier entrant ou de suiveur ultra-rapide devient critique.

Au troisième étage de ce qui est aussi, à certains égards, une échelle de maturité, les dirigeants doivent s'imprégner du concept d'écosystème qui absorbe des industries entières. Il ne peut plus suffire de surveiller les concurrents directs de l'entreprise et s'assurer de rester compétitifs face à eux. Les acteurs de secteurs adjacents, voire, dans certains cas, issus de domaines apparemment étrangers, sont capables de prendre pied dans ses marchés et, souvent, avec des approches radicalement nouvelles.

Incidemment, cette capacité à faire un « pas de côté » – caractéristique, en particulier, des spécialistes technologiques – leur permet de créer des solutions intégrant simultanément profondeur d'offre, réactivité et rapidité, excellence de la qualité de service et coût réduit (encore une fois, le cas d'Amazon en est une illustration typique), une combinaison considérée jusqu'à maintenant comme impossible à réaliser.

Inversement, et c'est le quatrième danger des stratégies élaborées hâtivement, il peut être hasardeux de s'inquiéter exclusivement des nouveaux concurrents, réels ou potentiels – qui, dans le secteur financier seraient représentés par les géants du web et les startups de la FinTech. En pratique, les institutions historiques qui savent prendre effectivement le virage « digital » peuvent s'avérer être les plus redoutables, car elles ont la possibilité de prendre appui sur leur position existante pour accélérer leur transformation.

Enfin, le le cinquième et dernier piège à éviter serait d'ignorer la dualité du monde : dans la plupart des secteurs économiques, dont les services financiers, l'ensemble du marché n'avance pas à la même vitesse vers le « digital ». Le défi est donc d'observer attentivement l'environnement, d'anticiper les changements majeurs, de savoir prendre des initiatives d'ampleur dans les domaines qui le requièrent et de se mettre en position d'agir et, éventuellement, de changer d'orientation rapidement.

En conclusion, une stratégie « digitale » ne peut se résumer à des déclarations de principes et quelques milliards d'euros de budget. Elle doit, au contraire, être soigneusement préparée, à partir d'une vision extensive de ce qu'elle doit recouvrir, incluant nouvelles technologies, obsession du client et culture d'entreprise. Enfin, elle doit s'accompagner d'un plan d'action concret et rester alignée, dans une boucle de rétro-action permanente, avec une démarche de mise en œuvre opérationnelle.

L'émergence des agrégateurs d'assurances

Les solutions d'agrégation de comptes existent depuis des années et deviennent familières aux consommateurs, notamment grâce à leur intégration dans les plates-formes des banques. Aujourd'hui, les mêmes idées commencent à s'immiscer dans le secteur de l'assurance, à la faveur, en particulier, de la diversification du marché.

La tendance devient maintenant suffisamment visible pour susciter l'attention d'un acteur traditionnel, BNP Paribas Cardif, qui semble cependant s'en tenir au simple constat, sans envisager, pour l'instant, de réponse spécifique. Il est vrai que l'urgence d'agir n'est probablement pas encore très apparente car, si la progression de la multi-bancarité et la pression des régulateurs ont stimulé le développement de l'agrégation de compte, les assureurs n'ont pas eu à faire face à ce genre d'évolution… jusqu'à récemment.

Bien sûr, chacun d'entre nous souscrit plusieurs produits, pour notre logement, notre santé, notre voiture, nos activités sportives… mais le besoin de centralisation ne s'est jamais trop fait ressentir, tant que nous nous adressions à un interlocuteur unique – que ce soit une compagnie ou un courtier – pour les gérer tous, et surtout parce que nos relations avec ces différents fournisseurs se résument, en général, au règlement d'une prime annuelle et à la prise en charge occasionnelle d'un sinistre.

Désormais, deux phénomènes distincts convergent pour déclencher un moment de transformation. D'une part, le marché de l'assurance voit naître de nouvelles approches (telles que les couvertures à la demande pour une durée limitée), généralement portées par des startups, qui vont stimuler la multiplication des contrats détenus et la mobilité entre les offres. D'autre part, les technologies modernes facilitent l'agrégation et permettent de délivrer une expérience utilisateur optimisée pour accéder à des solutions hétérogènes. Les conditions sont réunies pour une nouvelle génération d'interfaces !

Les acteurs de l'InsurTech s'engouffrent dans la brèche, avec des propositions de valeur diverses. La française Fluo, par exemple, veut d'abord aider les assurés à mieux comprendre leurs couvertures, afin d'éviter les redondances et combler les lacunes. Sa compatriote +Simple recherche les produits les mieux adaptés aux métiers de ses clients indépendants ou responsables de TPE. Enfin, l'allemande WeFox se présente comme l'interlocuteur unique de toutes les assurances, jusque dans la déclaration de sinistres.

Ces entreprises inventent, d'une certaine manière, le courtage « digital » de demain. Toutes ont en commun de simplifier la vie de leurs utilisateurs, en trouvant les solutions correspondant exactement à leurs besoins (et non uniquement les moins chères), en leur permettant de souscrire sans avoir à fournir de multiples fois les mêmes informations, en présentant les garanties sous une forme homogène et compréhensible… et, donc, de plus en plus, en centralisant et en uniformisant également la gestion de sinistres.

Cette perspective explique aussi peut-être pourquoi les assureurs ne s'inquiètent pas outre mesure de l'émergence des agrégateurs : ils représentent tout au plus un canal de distribution supplémentaire. Pourtant, ils tendent à remettre en cause leurs tentatives de se réapproprier la relation et de renforcer leur proximité avec le client, avec des arguments sérieux de transparence, de personnalisation et de coûts. Et quand ils commencent à intégrer assurances et services bancaires, la menace se précise…

La cybersécurité est l'affaire de tous !

Parce que la cybersécurité est devenue un enjeu majeur des entreprises à l'ère numérique – et pas uniquement dans le secteur financier –, une nouvelle pratique, baptisée « DevSecOps », s'installe peu à peu dans leurs DSI afin d'en imprégner la culture et les projets. L'idée est séduisante mais elle n'est pas exempte de risque.

Dérivé de l'approche « DevOps », aujourd'hui largement répandue, dont la vocation est de rapprocher les équipes de développement et de production informatique de manière à fluidifier le déploiement des applications (et ainsi accélérer les cycles d'évolution), le concept de « DevSecOps », qui fait l'objet d'un manifeste plus ou moins officiel, vise à introduire les exigences de cybersécurité à tous les stades de la création logicielle, en continu, sans attendre des points de contrôle formels réalisés lors d'étapes clés.

Bien entendu, cette ambition est parfaitement légitime. Cependant, je m'inquiète du parallèle qu'établit implicitement l'appellation retenue entre deux préceptes qui ne peuvent adopter la même démarche. En effet, si, d'un côté, « DevOps » maintient deux rôles distincts entre développement et production (tout en visant à les faire mieux communiquer), j'estime que la cybersécurité devrait être immergée dans les pratiques habituelles des uns et des autres, ce qui est souvent oublié dans les faits.

Quand la moindre ligne de code ou le paramètre de configuration le plus anodin peut se transformer en une faille critique, dans laquelle sont prêts à s'engouffrer les cybercriminels du monde entier, il n'est résolument plus possible de compter uniquement sur les spécialistes pour garantir la sécurité des systèmes. Même s'ils restent essentiels dans les dispositifs, par exemple pour établir les règles et principes à respecter, toutes les personnes impliquées dans les projets doivent assumer leur responsabilité.

Or ce besoin est actuellement mal couvert dans beaucoup d'organisations, voire en amont. Jusqu'à quel point, par exemple, les professionnels du développement et de l'exploitation informatique sont-ils formés aux problématiques de cybersécurité ? Existe-t-il des guides de bonnes pratiques et sont-ils effectivement utilisés au quotidien ? Des automatismes sont-ils mis en place pour prendre en charge et contrôler les mécanismes de précaution élémentaires ? Ce sont là les premières actions à entreprendre.

Autrement dit, la priorité pour l'entreprise est d'arrêter de considérer que la cybersécurité est une discipline « à part » et d'admettre qu'elle est une compétence indispensable de tous ses collaborateurs (au-delà même de la DSI, dans une certaine mesure) : en particulier, le « Sec » dans « DevSecOps » ne correspond pas à une personne ou à un département, c'est une pratique généralisée. Et ne devrait-il pas, en outre, en être de même, au moins en partie, pour la conformité et l'éthique, notamment quand il est question de protection des données personnelles et de respect de la vie privée ?

Quand un e-marchand lance un robo-advisor

Quelques géants de la grande distribution ont lancé leur offre « bancaire ». D'autres prennent position sur le crédit et, selon la rumeur, l'assurance… Pourquoi ces acteurs ne pourraient-ils pas également s'attaquer au conseil en investissement ? Le défi ne fait pas peur à l'américain Overstock et l'aventure n'est pas si stupide qu'il y paraît.

Certes, les professionnels de la finance se gaussent depuis l'annonce, en soulignant l'incongruité (voire l'absurdité) apparente de la démarche de la part d'un spécialiste de la vente en ligne de meubles, d'articles de mode et d'accessoires divers et variés. Naturellement, il serait difficile de leur donner tort… si l'initiative visait leur clientèle, nantie et encline à rechercher un accompagnement personnalisé. Or il n'en est rien : comme tous les robo-advisors, elle a une autre cible… et des arguments pour l'atteindre.

D'emblée, la simplicité du modèle marque l'ambition d'Overstock. Pour un abonnement fixe, tout compris, de moins de 10 dollars par mois, les clients se voient ainsi donner le choix entre 3 styles d'investissement (conservateur, modéré ou agressif), complétés par une option d'allocation dédiée. Particularité notable, les portefeuilles sont investis directement en actions (et non en ETF, comme il est désormais d'usage). La qualification du profil de risque lors de l'entrée en relation est elle-même réduite à 2 questions.

Avec une telle facilité d'accès, le pari que fait le e-commerçant est classique : puisque ses 40 millions de visiteurs uniques chaque mois – dont une forte proportion, à l'image de l'ensemble de la population américaine, n'épargnent pas suffisamment pour leur retraite ou même pour faire face à un accident de la vie – lui font déjà confiance pour leur faire réaliser des économies sur leurs achats, ils devraient être réceptifs à l'idée que la même entreprise leur propose une solution d'investissement adaptée à leurs besoins.

Overstock dispose en outre d'une botte secrète dans son approche. En effet, tandis que les conseillers en investissement traditionnels délaissent notoirement la clientèle féminine et continuent à s'adresser principalement aux hommes, son PDG, Patrick Byrne, est convaincu depuis toujours du pouvoir de décision des femmes en matière financière. La stratégie commerciale qu'il a mise en place sur la base de cette croyance fait que, aujourd'hui, deux tiers de sa clientèle est composée de femmes, possédant un peu d'argent, qui constituent donc une cible de grande valeur pour le nouveau produit.

Je le rappelais en introduction, Overstock n'est pas le premier distributeur qui tente sa chance dans le secteur financier et, jusqu'à maintenant, peu de ces expériences ont connu un succès retentissant. Mais, quelle que soit la fortune que lui réserve l'avenir, et avant de susciter le dédain et les moqueries des acteurs historiques, son initiative devrait d'abord servir de tremplin à une réflexion en profondeur sur les lacunes et faiblesses des offres existantes, qu'elle met en évidence, et qui sont autant d'opportunités.

L'erreur des réseaux sociaux d'entreprise

Depuis une dizaine d'années, dans tous les grands groupes, la vague des plates-formes collaboratives a cédé la place à la mode des réseaux sociaux d'entreprise. Nombre d'initiatives ne produisent pourtant pas les résultats escomptés. Mais le plus étonnant est de constater que les raisons de ces échecs ne sont toujours pas bien comprises.

Le débat est relancé, une fois de plus, par un article paru dans La Tribune. Selon son auteur, les principaux obstacles qui empêcheraient d'atteindre les objectifs fixés aux réseaux sociaux d'entreprise – en synthèse, de faciliter et développer la communication et la collaboration transverse dans l'organisation – seraient liés aux inhibitions et aux craintes de s'exprimer des salariés, à une reproduction contre-productive des structures hiérarchiques, à des interrogations sur l'usage des données publiées…

Or ces arguments, sans être faux en soi, ne sont que les conséquences d'une erreur fondamentale que commettent presque toutes les entreprises lors de la mise en place de leur plate-forme : elles oublient de donner un sens à leur projet. Les collaborateurs se retrouvent alors devant un outil dont il n'ont pas la moindre idée de ce à quoi il est destiné concrètement, au-delà d'incantations venues du sommet, sur la transparence, la communication, le partage… Une recette parfaite pour installer la méfiance.

À l'origine de ce défaut, il est un piège béant dans lequel il est facile de tomber. Ainsi, il est extrêmement tentant de considérer que les mécanismes qui ont permis l'extraordinaire succès des réseaux sociaux grand public sont directement applicables à leurs déclinaisons professionnelles. Malheureusement, il suffit de s'interroger sur les motivations profondes des utilisateurs réguliers de Facebook, Twitter, Instagram ou Snapchat pour comprendre que ce raisonnement ne résiste pas à une analyse sérieuse.

D'un côté, la promesse de ces grandes plates-formes est de maintenir en permanence le contact et de pouvoir partager des expériences avec ses amis et ses proches. De toute évidence, il s'agit d'une extension dans le temps et dans l'espace d'une envie naturelle pré-existante de socialisation. En comparaison, dans le monde de l'entreprise, il n'existe pas de besoin intrinsèque équivalent : les moyens de communication disponibles suffisent à remplir les tâches du quotidien avec les collègues immédiats et beaucoup ne perçoivent pas l'intérêt pour leur activité d'échanger avec des personnes « distantes ».

Autrement dit, la mise en place d'un réseau social n'a aucune chance de déclencher une adoption automatique généralisée parmi les collaborateurs, puisqu'ils ne peuvent en déterminer la valeur potentielle. Croire à ce genre de miracle est un exemple du travers classique des « technofans », qui voudrait que la mise à disposition d'un outil suffise à susciter des nouveaux usages et des changements de comportement. Hélas, dans le monde réel, il faut guider (sinon former) les utilisateurs pour espérer produire un effet.

En pratique, cette recommandation doit donc se traduire par une démonstration claire et explicite, susceptible de toucher le plus grand nombre, des bénéfices que chacun peut espérer tirer du réseau social et d'une participation active à son animation, dans le cadre des missions qui lui sont confiées (dont, en outre, la formulation devra généralement être ajustée en conséquence). Une fois ce premier pas franchi, les autres freins – d'ordre irrationnel, pour une large part – deviendront normalement plus aisés à lever…

Pledg facilite le paiement à plusieurs

Après une vingtaine d'années d'innovations en tout genre dans le domaine des paiements et la création de milliers de startups dédiées à tous les cas d'usage imaginables, on tendrait à imaginer qu'il ne reste plus de besoin en manque de solution. La française Pledg a pourtant identifié un point de douleur persistant : le paiement à plusieurs.

Dans le monde moderne, les situations dans lesquelles un groupe d'amis se retrouvent à devoir répartir une dépense entre eux se multiplient : achat de billets de spectacle, réservation de voyage (avec la certitude d'être ensemble), installation d'un équipement commun (réfrigérateur, canapé…) dans une colocation… Jusqu'à maintenant, les seules possibilités étaient soit de créer une cagnotte au préalable, soit pour l'un des participants d'avancer la somme nécessaire puis de se faire rembourser, au prix de délais parfois incompatibles avec le projet ou de l'embarras d'avoir à gérer des relances.

Pledg propose donc aux marchands en ligne (notamment dans le secteur du transport et du divertissement) un moyen de paiement spécifique : quand le représentant du groupe sélectionne cette option au moment de régler l'achat commun, il fournit les coordonnées de sa carte, sur laquelle une autorisation sécurisée est demandée pour la totalité du montant dû, ainsi que les adresses mail des autres membres. Ces derniers vont alors recevoir un message leur demandant de verser leur quote-part dans les 48 heures.

En arrière-plan, bien qu'aucun encaissement ne soit réalisé auprès des clients lors de la finalisation de la transaction, le commerçant est réglé immédiatement, via une avance de trésorerie. De son côté, Pledg collecte les versements des participants (en émettant des relances à destination des retardataires, si nécessaire). À l'issue du délai imparti, la personne qui a effectué l'achat et a « garanti » l'opération voit sa carte débitée de la somme restant due (comprenant donc les parts de ses amis négligents, le cas échéant).

Si la valeur de la promesse aux consommateurs est évidente (à l'exception d'une petite dégradation du parcours de paiement, toutefois incomparable aux frictions des méthodes alternatives), les marchands trouvent également leur compte dans l'approche de Pledg : outre l'accès simplifié à une population d'acheteurs difficile à satisfaire, elle leur permet aussi de capter des informations sur tous leurs clients « réels » et non uniquement sur le payeur. Ils sont même prêts à accepter la commission de la startup pour cela.

En réalité, le problème des paiements à plusieurs était déjà adressé en 2014, par une jeune pousse britannique, « tab. » (qui ne semble pas avoir survécu). Son principe de fonctionnement n'offrait cependant pas le même niveau de flexibilité que Pledg, puisqu'il exigeait de formaliser la constitution du groupe d'amis avant l'achat (comme le demanderait une adaptation d'un système tel que celui de SharePay).

Deux e-commerçants – TicketTac.com et La Carène – ont d'ores et déjà implémenté la solution de Pledg et en sont visiblement satisfaits, tandis que leurs clients sont prompts à l'adopter et l'apprécier (en pratique, les paiements des participants « secondaires » sont souvent très rapides, d'ailleurs). Pour l'équipe fondatrice, le défi consiste maintenant à capter l'attention d'autres marchands et valider l'intérêt du modèle à grande échelle.