Jusqu'ici, tout va bien…

Tandis que se répandent les inquiétudes sur l'avenir de Fidor dans le groupe BPCE, un dirigeant de la Caisse d'Épargne Midi-Pyrénées évoque le lancement, programmé à la rentrée prochaine, d'une nouvelle offre de banque en ligne, intégrée aux structures existantes, en estimant qu'un modèle indépendant n'est pas viable en France.

Directement inspirée par Eko – la solution à petit prix du Crédit Agricole – et ses résultats flatteurs (elle aurait capté 10% des ouvertures de compte depuis son lancement à la fin de 2017), la nouvelle venue, qui devrait s'appeler Enjoy dans le réseau des Caisses d'Épargne, sera proposée à 2 euros par mois et sera accessible exclusivement à distance, par des outils en ligne et mobiles, naturellement, et via un centre d'appel.

Dans une approche radicalement opposée à celle de Fidor, qui vient tout juste d'inaugurer les premières briques de sa plate-forme dans l'hexagone, il ne semble pas question ici de bâtir une nouvelle banque « digitale » mais simplement d'élaborer un produit de bas de gamme à partir du catalogue existant et destiné à compléter celui-ci. L'objectif est donc avant tout de prendre une position dans la guerre des tarifs (comme l'illustre aussi le Crédit Agricole avec sa surprenante campagne anti-Orange Bank).

Cette vision est confirmée par Pierre Carli, président du directoire de la Caisse d'Épargne Midi-Pyrénées, quand il explique que BPCE ne souhaite pas créer une offre dédiée (indépendante des établissements existants) parce que les banques 100% en ligne actuelles démontreraient l'absence de marché, en n'étant considérées que pour des comptes secondaires. À l'appui de sa démonstration, il cite l'exemple des États-Unis où, selon lui, les acteurs traditionnels maintiennent leur emprise et savent évoluer.

Le raisonnement me paraît extrêmement fragile, à cause, notamment, de ses prémisses biaisées, voire erronées. À commencer par l'idée qu'un fournisseur ne distribuant que des comptes – ou autres services financiers – d'appoint n'a pas d'avenir possible. Aussi évidente soit-elle pour quelqu'un qui exerce dans une banque universelle dans le pays où ce modèle est perçu comme la seule option sensée, elle peut pourtant être remise en cause, grâce aux gains d'efficacité qu'autorisent les technologies modernes.

Quand bien même l'hypothèse serait-elle vérifiée, et en prenant en compte le fait que, quoi qu'il en soit, la plupart des challengers désirent capter l'essentiel de la relation avec leurs clients, il est extraordinairement prématuré de conclure que ce qui ne s'est pas produit jusqu'à aujourd'hui n'arrivera jamais. Aussi bien en France qu'aux États-Unis, d'ailleurs, où, bien que les contextes soient entièrement différents, les mêmes mécanismes entrent en jeu pour limiter l'essor de concepts alternatifs.

En effet, j'affirme qu'il est impossible, à ce jour, de savoir si les consommateurs sont prêts à basculer leur vie financière vers une néo-banque pour la simple raison que, dans leur immense majorité, ils n'en ont pas l'opportunité. Une fois écartés les établissements en ligne qui ne sont qu'une transposition électronique de leurs ancêtres en agence, il reste peut-être Orange Bank (qui souffre de défauts de qualité), Revolut (reconnue d'abord comme un produit pour globe-trotters), N26 (dont la notoriété est trop marginale)… qui n'ont donc clairement pas les moyens, à ce stade, de définir une tendance.

On ne pourra juger du changement (ou non) de comportement des français vis-à-vis de leur argent que quand ils auront à leur disposition une banque réellement différente (c'est-à-dire qui leur procure une expérience utilisateur optimale) et ayant gagné la confiance d'une partie significative de la population. Dans l'intervalle, toute affirmation n'est que conjecture et il faut se garder de toute sentence définitive. Il serait judicieux, au contraire, d'engager quelques expérimentations afin d'acquérir des certitudes.

Avec l'appui de Fidor, BPCE aurait pu être la première institution à vérifier l'appétence des consommateurs pour un autre modèle, avec lequel elle aurait pu, simultanément, entamer une rénovation en profondeur de ses infrastructures. Il semblerait que la perspective s'en éloigne, probablement rattrapée par les démons d'une approche mutualiste qui veut coûte que coûte maintenir son ancrage territorial historique et qui peine à se ré-inventer à l'ère « digitale », alors que cela devrait justement être un défi exaltant.

Capital One frustre ses clients de leurs données

Quand Capital One, un des plus grands émetteurs de cartes de crédit aux États-Unis, procède à une évolution de sa plate-forme et bloque ainsi une multitude de services tiers reposant sur l'accès aux informations qu'il héberge, il découvre que ses clients contestent sa toute-puissance et exigent d'être les maîtres de leurs données.

Apparemment, les problèmes ont commencé il y a quelques semaines, à la suite d'une mise à jour logicielle. Officiellement pour des raisons de sécurité, celle-ci limite dorénavant les possibilités pour des services externes d'extraire automatiquement des informations depuis ses sites. Selon Plaid Technologies, spécialisée dans la collecte et l'agrégation de données bancaires, elle entraîne des dysfonctionnements majeurs pour des millions d'utilisateurs chez ses propres clients, dont Acorns, Venmo, RobinHood…

Il y a quelques années, des mesures répressives de ce genre étaient monnaie courante parmi les institutions financières et ne suscitaient guère d'émotion (sauf dans les startups qui en étaient victimes). Aujourd'hui, les applications exploitant les données de transactions financières se sont multipliées et elles ont conquis des millions de consommateurs. Le moindre incident peut alors prendre des proportions considérables, comme le montre la campagne virulente que subit Capital One sur les médias sociaux (sous le mot-dièse #protectdataaccess) et son écho dans la presse généraliste.

Face à ces protestations, la banque adopte une position convenue (qui rappellera des souvenirs aux participants à la bataille de la DSP2 en Europe) : les techniques employées par les acteurs tels que Plaid Technologies pour accéder aux données bancaires sont dangereuses, tandis qu'elle met à leur disposition des API adaptées à leurs besoins. Capital One fait ici preuve de mauvaise foi, puisque ses interfaces d'accès aux transactions (les plus utilisées) sont, à l'heure où j'écris ces lignes, en construction.

Quoi qu'il en soit, l'affaire révèle avant tout une totale incompréhension du monde contemporain de la part de l'institution, à plusieurs niveaux. Tout d'abord, les réactions de ses clients doivent lui faire prendre conscience qu'ils sont désormais de plus en plus nombreux à exiger le contrôle de leurs données personnelles (le bruit causé par l'entrée en vigueur du RGPD ou l'affaire Cambridge Analytica n'a fait qu'amplifier le mouvement). Elle doit donc admettre qu'elle n'en est que dépositaire et non propriétaire.

Dans un autre registre, la banque ne peut plus ignorer qu'elle s'inscrit dans un écosystème, qui lui impose de nouvelles responsabilités. Son fonctionnement autonome d'antan, sans se préoccuper des conséquences extérieures de ses actes, n'est plus qu'un rêve. Les consommateurs intègrent leur vie financière dans une multitude d'expériences différentes, rendues possibles par les technologies. Chaque fois qu'elle perturbera l'une de leurs applications préférées, elle encourra leur ire et mettra en jeu leur fidélité.

Capital One exhibe en fait un double symptôme classique dans le secteur financier (et dans d'autres). D'une part, elle n'a pas pris la mesure des changements de comportement de ses clients et de leur utilisation des services qu'elle leur offre. D'autre part, elle a encore du mal à admettre que sa relation avec eux s'est inversée et que, contrairement à une époque où elle pouvait dicter ses choix, elle est maintenant devenue tributaire de leurs habitudes et de leurs attentes. Bienvenue dans l'ère « digitale » !

Venmo lance une carte de paiement

Après une première expérimentation initiée l'année dernière, le vétéran des petits paiements mobiles entre amis Venmo lance une carte de débit (en version beta, pour l'instant). Son ambition est de mieux faire profiter à ses utilisateurs des avantages de sa solution, en établissant un pont direct entre les parcours disjoints de leurs usages courants.

Au premier abord, la carte Venmo représente pour son propriétaire un moyen supplémentaire – et gratuit, pour l'essentiel – d'accéder à l'argent disponible sur son compte, que ce soit pour réaliser des achats, en boutique ou en ligne, ou pour effectuer des retraits sur automate. Une option lui propose même d'activer l'approvisionnement automatique depuis une autre carte, en cas de solde insuffisant, ce qui lui permettra d'en faire son instrument de paiement principal, piloté par son application mobile.

À la clé, les fonctions sociales de Venmo s'ouvrent de la sorte à tous les règlements du quotidien : le client peut notamment, s'il le décide, publier dans son flux d'activité (à destination de son entourage) chacune de ses dépenses, instantanément. Mais l'argument le plus intéressant et probablement le plus important en faveur de la carte est le lien étroit qu'elle maintient avec l'ADN de la jeune pousse. En effet, les achats enregistrés sont toujours prêts à être répartis entre les membres d'un groupe et il est alors possible de demander le remboursement de l'avance ainsi faite en quelques gestes.

L'approche ne manquera pas de séduire les nombreux jeunes qui ont régulièrement l'occasion de partager leurs expériences (sorties, voyages, cadeaux…) avec leurs proches et qui ont constamment besoin de gérer les transferts d'argent que ces pratiques induisent. Elle leur offrira un surcroît de simplicité appréciable, en évitant aussi les oublis et autre reçus égarés, tout en leur laissant une totale flexibilité dans l'utilisation de la solution (par contraste avec les cartes à répartition automatique des transactions, telles que SharePay, qui, en pratique, visent un autre marché).

En France, l'annonce de Venmo a un parfum particulier, puisqu'elle fait écho à la démarche similaire de Lydia, il y a presque 2 ans. Et il est frappant de constater combien son alignement avec le modèle initial de paiement entre pairs rend la démarche beaucoup plus compréhensible et plus convaincante (y compris, je pense, pour les clients), même si, selon toute vraisemblance, les objectifs sont identiques dans les 2 cas et ressortent du développement des volumes traités et de la récurrence des usages.

Le FMI est pessimiste face aux cyberrisques

Inquiétant, ce billet de Christine Lagarde (directrice générale du Fonds Monétaire International) qui dresse un constat édifiant sur les cyberrisques dans le secteur financier mais n'esquisse aucune solution concrète… Devrait-on se résigner à ne savoir que mesurer l'étendue de la menace et tenter de la contenir tant bien que mal ?

Le premier sujet d'étonnement concerne justement l'évaluation de l'enjeu, puisque la tradition de secret des banques fait que quasiment aucune donnée objective n'est disponible, ni publiquement ni pour une organisation telle que le FMI, sur l'impact des attaques, dont on sait pourtant qu'elles sont réelles et potentiellement très lucratives. Il est d'ailleurs extrêmement intéressant (et un peu cocasse) de voir que le seul exemple que cite Christine Lagarde est celui d'une plate-forme de change de crypto-devises (Coincheck, dépouillée de l'équivalent de 500 millions de dollars en janvier dernier).

Il faut alors s'en remettre à des estimations, calculés par un outil de modélisation ^[PDF] que le FMI vient de concevoir. Celles-ci nous mènent d'une situation actuelle – qui verrait s'évaporer environ 100 milliards de dollars par an, soit 9% des bénéfice nets des banques – jusqu'à un scénario catastrophe – qui amputerait de moitié les résultats et mettrait alors en péril le système financier mondial – en passant par des hypothèses de croissance de la cybercriminalité et de développement de l'interdépendance entre institutions – susceptibles d'ajouter quelques centaines de milliards à la sombre addition.

Face à ce diagnostic, les réponses laissent tristement à désirer. Cela commence par la quasi-absence de la cyberassurance dans le paysage, due notamment à la difficulté pour les compagnies d'évaluer le risque à couvrir et à leur incapacité à établir le niveau d'exposition des institutions financières. En tout état de cause, et dans l'hypothèse (très incertaine) où des produits adaptés commenceraient effectivement à émerger, il paraît illusoire de compter sur une telle option pour réduire significativement le danger.

Que reste-t-il ? Comme par réflexe, Christine Lagarde n'imagine rien de mieux qu'un renforcement des cadres réglementaires… dans le but de réduire la menace et d'augmenter la résilience des établissements. Autant dire qu'elle n'a aucune piste à proposer car quand l'intérêt des banques, pour la sauvegarde de leurs profits, en l'occurrence, converge autant avec celui des autorités, il semble évident que l'introduction de nouvelles obligations légales ou administratives n'apporte aucun bénéfice.

Il n'est certes pas trivial (possible ?) de trouver des réponses à la crise des cyberrisques. Toutefois, le FMI pourrait commencer par suggérer, voire encourager, une première idée, directement inspirée de son analyse et, par ailleurs, fréquemment évoquée sans jamais être concrétisée : instaurer un modèle de coopération international entre banques. En miroir de la conviction affichée que les impacts croissent par effet de contagion entre pairs, il devrait être naturel de renforcer les collaborations pour combattre les attaques.

Oval Money devient conseiller en épargne

Depuis ses origines, la gestion de finances personnelles (PFM) a régulièrement évolué d'un simple outil de suivi de budget vers des fonctions de plus en plus sophistiquées de conseil intelligent. La jeune pousse italo-britannique Oval Money proposera bientôt une des déclinaisons les plus abouties d'un assistant d'épargne omniscient.

Jusqu'à maintenant, l'application mobile de la startup permet classiquement aux consommateurs de disposer en permanence, grâce à une connexion directe avec leurs comptes bancaires, d'une vue claire et précise de l'état de leurs finances personnelles. À cela, elle ajoute de non moins habituelles options d'épargne automatique (par exemple par arrondi sur chaque dépense), ainsi qu'un composante pédagogique, plus rare, dispensant des contenus conçus pour aider chacun à mieux gérer son argent.

Si, dans un premier temps, les sommes mises de côté sont déposées sur un compte séparé (non rémunéré), la vision d'Oval Money a toujours été de mettre à la disposition de ses utilisateurs une vaste palette de solutions d'épargne, à travers une place de marché qui, à terme, pourrait comprendre des fonds d'investissement, classiques ou fournis par des « robo-advisors », des crypto-actifs, des plates-formes de finance participative… Une campagne de test vient ainsi d'être lancée avec 3 fonds thématiques.

Cette addition prolonge naturellement l'ambition d'assister les individus dans l'optimisation du pilotage de leurs économies, notamment en ajustant les produits proposés à leurs habitudes et à leurs préférences. D'ores et déjà, une spécificité du modèle s'exprime dans sa sélection de fonds thématiques, destinés à une population attentive aux enjeux sociétaux, l'un privilégiant la mixité dans les conseils d'administration, un autre ciblant les marques préférés des jeunes et le dernier orienté vers la flexibilité du travail.

Progressivement, l'application d'Oval Money se mue donc en un véritable compagnon d'épargne, partant de l'analyse des flux, qui permettra sous peu d'automatiser l'alimentation de la cagnotte, et aboutissant à l'agrégation de produits personnalisés aidant à la faire fructifier, en passant par une démarche éducative qui, indépendamment des efforts faits pour rendre l'ensemble du processus aussi transparent que possible, veut rendre les clés de l'autonomie et de la responsabilité de leur argent aux consommateurs.

La startup développe là une stratégie de plate-forme, consistant non seulement à mettre en relation ses clients avec un panel de fournisseurs variés et leurs différents produits, via une expérience utilisateur exceptionnelle, mais en offrant également une dimension de conseil et de personnalisation qui en représente en fait l'essentiel de la valeur ajoutée. Et s'il lui manque une vision holistique en amont de l'épargne telle que celle d'Envizage, l'alignement thématique des produits distribués avec les préoccupations des jeunes constitue un moyen de capter une cible potentiellement plus frivole et plus volatile.

Gusto fluidifie le versement des salaires

À une époque où les transferts d'argent – en espèces, par chèque ou même par virement – impliquaient des démarches lourdes et coûteuses, il était certainement raisonnable de limiter les versements de salaires à une fréquence mensuelle ou hebdomadaire. Avec les moyens modernes, il est peut-être temps de changer ces habitudes…

Voilà le raisonnement qui conduit Gusto – éditeur d'une plate-forme de gestion des ressources humaines et de paye à destination des PME – à proposer aux collaborateurs de ses quelques 60 000 entreprises clientes (aux États-Unis) de bénéficier d'un service de rémunération à la demande. Dans les faits, une fois l'option « Flexible Pay » activée par son employeur, le salarié va, en quelques clics, pouvoir choisir librement le jour auquel il désire recevoir les revenus correspondant au travail qu'il a effectué jusqu'alors.

Grâce à sa connaissance intime des opérations de ses utilisateurs, non seulement leur rémunération et les conditions attachées (charges et avantages) mais également leur activité réelle (avec ses outils de suivi), Gusto peut en effet déterminer précisément et à tout moment à quel montant chacun peut prétendre. En arrière-plan, afin de rendre le fonctionnement du dispositif totalement transparent pour les entreprises, elle avance les sommes demandées et les réintègre ensuite dans les processus de paye habituels.

Dans l'esprit de ses concepteurs, « Flexible Pay » constitue une réponse nécessaire aux difficultés des millions d'américains qui vivent pratiquement au jour le jour. Ils éviteront de la sorte de recourir à une carte de crédit ou à une avance sur salaire, extrêmement onéreuses, que ce soit pour assumer leurs dépenses courantes ou pour faire face à un imprévu. En filigrane, il s'agit aussi de restaurer une certaine justice dans un système qui, en réalité, impose aujourd'hui au salarié de faire crédit à son employeur.

En alignement avec ces grands principes, Gusto offre son option gratuitement aux PME et à leurs collaborateurs. À l'avenir, la société pourrait toutefois envisager d'évoluer de son approche « artisanale » actuelle vers un véritable produit financier, pour lequel il lui faudra trouver un modèle économique. En l'occurrence, la marge de manœuvre que lui laissent les exploiteurs de personnes en situation précaire devrait lui faciliter la tâche, comme le démontre l'émergence de plusieurs acteurs sur ce créneau.

Dans cette perspective, « Flexible Pay » deviendra alors un exemple supplémentaire de la tendance inéluctable vers l'immersion de la banque au cœur des services du quotidien. N'est-il pas logique que les problématiques de distribution des salaires soient prises en charge de bout en bout par les employeurs (avec l'aide de leurs prestataires) ? Dans un premier temps, une telle approche – qui s'impose déjà dans l'économie collaborative – sera considérée comme un avantage spécifique… avant qu'elle ne devienne la norme… Les institutions financières sont-elles prêtes à cette transformation de leur rôle ?

Comment rompre avec le passé ?

Comme nombre de ses consœurs dans le monde, quand JPMorgan Chase a décidé de (re)conquérir les jeunes adultes attirés par les nouveaux entrants (Simple, Moven…), elle a créé une marque et une structure (relativement) indépendante, Finn. Elle n'a pourtant pas totalement rompu avec les vieilles habitudes de son héritage.

À peine née et encore largement expérimentale, cette banque voulue 100% « digitale » se retrouve dans un étrange paradoxe puisqu'elle permet à ses clients de réaliser leurs opérations dans les agences de sa parente et, bientôt, ils pourront même commander un chéquier depuis leur application mobile. Cette option ne devrait plus être utile qu'aux nostalgiques d'une autre époque, comment peut-elle donc s'inviter dans une offre destinée à une population dont la vie entière se déroule sur smartphone ?

Matt Gromada, directeur en charge de Finn, a une réponse aussi simple que raisonnable : il s'agit d'une demande explicite des consommateurs. La démarche adoptée tout au long de la conception et du développement de la solution, reposant en grande partie sur des tests avec les utilisateurs (depuis les premières phases de design, sur papier), est tout à l'honneur des équipes qui gèrent le projet. Et puisque la possibilité de disposer d'un chéquier est régulièrement citée comme critère d'adoption, il faut s'y plier, non ?

S'il était question d'un service trivial ou parfaitement en ligne avec une stratégie mobile, il n'y aurait guère de raisons d'hésiter. En l'occurrence, nous parlons ici d'un instrument de paiement extrêmement coûteux et, surtout, dépassé, jusqu'à être voué à une disparition certaine, à terme, même s'il reste beaucoup utilisé dans des domaines spécifiques. Dans de telles circonstances, il est préférable de ne pas foncer tête baissée et de prendre le temps de s'interroger sur les motivations profondes de la requête exprimée.

En effet, les institutions financières ne sont pas seules à ne pas vouloir renier leurs traditions, leurs clients ont eux aussi leurs vieux réflexes, qui ressortent d'autant plus facilement quand leurs besoins sont justement questionnés par l'une d'entre elles (car, malgré ses velléités d'autonomie, la grande sœur reste bien présente dans la marque complète « Finn by Chase »). Rappelez-vous ce que disait Henry Ford : « si j'avais demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides ».

Dans une démarche d'innovation, les attentes formulées par les utilisateurs – et plus encore quand elles traitent de solutions existantes – devraient toujours être évaluées à l'aune de leur justification réelle. Ainsi, dans le cas du chèque, est-ce le réconfort d'un outil connu, tangible, qui en fait l'intérêt ou bien est-il encore vraiment nécessaire pour certains paiements ? L'exemple de la néo-banque Moven donne une piste : elle propose d'émettre elle-même les chèques de ses clients, mais uniquement pour deux usages (le règlement de loyer et le remboursement de crédit hypothécaire).

Retenons également de cette référence que, même quand le besoin est identifié et légitime, il faut continuer à prendre garde à ne pas tomber dans la facilité de l'habitude. Il est certes plus simple pour JPMorgan Chase d'émettre des chéquiers mais ce n'est pas nécessairement la meilleure idée à suivre si elle entraîne une recrudescence des usages, au détriment d'autres moyens de paiement, plus modernes et plus efficaces (notamment les options de transferts entre particuliers, désormais quasi-universelles).

Rien ne dit que la création de Finn n'a pas respecté les bonnes pratiques en matière d'innovation. Le doute est cependant permis car il est toujours plus difficile pour une équipe issue d'une banque historique, même isolée de son environnement institutionnel, de s'écarter de ses modèles standards. Et il ne faut jamais compter seulement sur les utilisateurs pour imaginer une autre manière de faire les choses. Là se situe le moment précis dans une démarche où la créativité est la plus nécessaire.

Laisse toute espérance, toi qui entres dans l'IT

Ce titre en forme de clin d'œil dantesque m'est inspiré par Cathy Bessant, la responsable des opérations et des technologies de Bank of America, qui concède, à l'occasion d'une récente conférence, que, avec la maturité, elle ne croit plus désormais à la possibilité ni à l'intérêt pour son organisation d'adopter les modèles proposés par la FinTech.

Plus précisément, elle estime que l'idée, à laquelle elle a longtemps cru, qu'une grande banque doit apprendre à « échouer rapidement » n'a aucun sens et ne représente pas une proposition raisonnable pour ses actionnaires. Plus surprenant encore, elle affirme qu'il s'agit d'un luxe que peuvent s'offrir les startups mais pas Bank of America. Arrivée à son poste il y a 8 ans, en provenance du marketing et sans aucune expérience dans un rôle technologique, nous raconte-t-elle avoir perdu l'espoir de transformer la DSI ?

Certes, il est parfaitement illusoire de vouloir faire opérer une entreprise comptant plus de 200 000 collaborateurs comme une jeune pousse. Mais comment imaginer acquérir la réactivité et la capacité d'innovation que Cathy Bessant revendique sans mettre en œuvre les règles essentielles de l'agilité qui font leurs preuves aussi bien dans la FinTech que chez les géants de la Silicon Valley ? Or la faculté de détecter au plus tôt un échec en devenir et de ré-orienter alors rapidement les efforts est l'une des plus efficaces !

Sans cette discipline rigoureuse et permanente, qui doit s'appliquer aussi bien aux grands projets qu'aux petites évolutions du quotidien, les vieilles habitudes de la banque perdurent, entraînant un gaspillage d'énergie et de ressources considérable. Ce sont, par exemple, les vastes chantiers de modernisation dans lesquels sont engloutis des centaines de millions, dont personne ne veut assumer la responsabilité de leur (presque) inévitable échec… et qui disparaissent à l'occasion d'une réorganisation massive.

La référence aux actionnaires est extraordinairement révélatrice de l'état d'esprit qui règne dans les grands groupes. D'un côté, les dirigeants sont sous la pression de l'innovation : ils doivent sans cesse démontrer leur engagement dans des initiatives de transformation auxquelles ils consacrent des milliards (en tous cas selon leurs annonces officielles). De l'autre, ils sont pétrifiés à l'idée de prendre le moindre risque ou de devoir annoncer un revers. Pourtant, bien évidemment, l'un ne vas pas sans l'autre !

La tendance est inéluctable, la banque devient une entreprise technologique : Cathy Bessant a ainsi actuellement, sous sa responsabilité directe près de la moitié des effectifs de Bank of America, tant l'informatique est le cœur de toutes les activités. Hélas, dans la plupart des cas, cette mutation ne s'accompagne pas d'une prise de leadership et la DSI, arc-boutée jusqu'au désespoir sur ses traditions de stabilité, tend de plus en plus fréquemment à être au contraire un obstacle au progrès et à l'innovation.

Les jeunes (et moins jeunes) passionnés de technologie qui rêvent d'inventer les modèles de la finance de demain devront rester prudents face aux promesses que leur font les établissements historiques. En particulier, ils devront garder en mémoire que la capacité à accepter les échecs (supposée innée aux États-Unis) ne vaut en réalité que pour les entrepreneurs. Dans les grandes structures, elle n'existera tout au plus que pour des petits projets sans conséquence, sans visibilité et, donc, sans enjeu véritable.

USAA cible toutes les occasions d'épargner

Je profite aujourd'hui de l'attribution par l'EFMA de son trophée de l'innovation du mois à une initiative relativement ancienne de l'américaine USAA pour m'attarder sur la stratégie multi-facettes que déploie cette dernière dans le but d'inciter ses membres à se constituer une épargne minimale, sans effort, voire sans y penser.

Le sujet est particulièrement brûlant car toutes les études montrent qu'une proportion considérable de personnes ne dispose d'aucun fonds de secours en cas de coup dur. Aux États-Unis, par exemple, la dernière enquête économique annuelle de la Réserve Fédérale révèle que, en 2017, 4 adultes sur 10 n'étaient pas en mesure de faire immédiatement face à une dépense urgente de 400 dollars, telle qu'une avance de frais médicaux, une réparation de voiture, des travaux sur l'habitation…

Alors que, dans une immense majorité des cas, le problème est moins financier que psychologique, comment faire pour que quiconque puisse mettre un peu d'argent de côté et ainsi surmonter facilement les épreuves de la vie ? Chez USAA, la conviction, appuyée par un certain nombre d'études scientifiques, est qu'il faut rendre aussi transparent, invisible et indolore que possible le geste d'épargne, afin de surmonter le blocage instinctif de l'individu face à ce qu'il perçoit comme une souffrance sans récompense.

Dans cette optique, l'institution propose à ses membres 4 outils différents, à la fois pour multiplier les occasions d'épargner et pour permettre à chacun de trouver celui qui convient le mieux à ses habitudes ou qui vaincra plus facilement ses hésitations. Ils ont toutefois en commun d'être simple à adopter, de fonctionner automatiquement (une fois la décision prise de les mettre en œuvre) et d'être entièrement gratuits.

Le premier de ces services est celui qui a valu la récompense de l'EFMA : « Text Savings » combine l'envoie d'un SMS quotidien de rappel du solde du compte courant avec un micro-virement automatique de 1 à 9 dollars vers le compte d'épargne, tous les 2 ou 3 jours (si la situation le permet). Le montant peut paraître dérisoire – et tel est, fondamentalement, l'objectif recherché – mais ces versements réguliers, mis bout à bout, représenteront environ 750 dollars d'économies après une année.

Une autre option consistera plus classiquement à transformer systématiquement en épargne une fraction pré-déterminée des rentrées d'argent sélectionnées (ce pourrait être 10% du salaire mensuel, 50% des aides sociales…). Une variante de ce modèle cible plus spécifiquement les crédits d'impôts annuels. Enfin, une règle peut également être mise en œuvre pour sauvegarder les petits avantages consentis par la banque, en l'occurrence le remboursement des frais de retrait sur les GAB d'autres établissements. Étonnamment, il ne manque à ce catalogue que les arrondis sur les achats !

La démarche d'USAA a une double vertu, car, en même temps qu'elle aide concrètement les consommateurs à renforcer leur sécurité financière, elle contribue à leur éducation en matière d'épargne et peut de la sorte les encourager à aller plus loin. En revanche, elle me semble encore perfectible. En effet, si elle parvient à faire disparaître les efforts dans la durée, elle ne s'attaque pas à l'obstacle initial de l'adoption : il reste à imaginer des moyens efficaces de convaincre les clients de faire le premier pas…

Envizage conçoit un vrai robo-conseiller

En quelques années, les plates-formes d'investissement automatisé se sont multipliées, mais aucune d'entre elles ne mérite réellement le qualificatif de conseil qu'implique pourtant la catégorie des « robo-advisors » à laquelle elles appartiennent. La britannique Envizage propose une vision affinée de ce qu'elles devraient toutes offrir.

Naturellement, tous les acteurs du secteur – des américains WealthFront et Betterment aux français Yomoni, WeSave, Nalo… en passant par l'anglais Nutmeg – introduisent en amont de leur parcours de souscription une notion de projet, destinée à matérialiser les objectifs que le client veut atteindre grâce à ses efforts. Malheureusement, aussi élaborées soient ces approches, elles restent souvent superficielles car elles pré-supposent une compréhension préalable du besoin d'investir afin de réaliser ses rêves.

Les solutions existantes parviennent ainsi à séduire assez facilement des personnes convaincues qu'elles doivent épargner pour assurer leur avenir… mais elles laissent sur la touche l'immense majorité des consommateurs pour qui un simple message d'injonction n'est pas suffisant pour passer à l'action. Pour ceux-là, la seule solution est de « remonter » dans la chaîne des envies fondamentales et d'expliciter leur lien logique avec une stratégie d'investissement. C'est la démarche adoptée par Envizage.

Celle-ci consiste, d'une part, à appréhender et analyser le mode de vie (financier) du client et, d'autre part, à lui faire décrire son « plan personnel » à long terme, comprenant l'ensemble des grands projets qui lui tiennent à cœur (achats importants, voyages, éducation des enfants, retraite…), leur échelonnement dans le temps et les priorités qu'il assigne à chacun d'eux. En ligne de mire, il s'agit ensuite de bâtir un programme d'épargne complet et optimisé, prenant en compte l'ensemble de ces paramètres et établissant une probabilité d'atteindre les différents objectifs retenus.

Le socle technologique que commercialise Envizage aux institutions financières désireuses d'offrir un service de conseil patrimonial de haut niveau à leurs clients n'entrant pas dans leurs conditions d'accès à la banque privée peut s'accompagner d'une palette de produits d'autres startups qui facilitent la mise en œuvre du modèle : un agrégateur de comptes (Quovo) combiné avec un outil de profilage décisionnel (OxfordRisk) permettra, par exemple, d'automatiser l'analyse de la situation et des comportements financiers.

Attention, il n'est pas question de considérer que l'approche holistique décrite précédemment est adaptée à toutes les situations. Même quand elle n'est abordée que comme un instrument de sensibilisation à la planification, l'idée de préparer toutes les grandes étapes de son existence ne peut pas convenir à tout le monde. Comme toujours, il faudra également procurer une expérience personnalisée, sur le même principe, à ceux qui n'ont en cible qu'un ou deux objectifs à court ou moyen terme.

Il reste que la perspective retenue par Envizage est d'abord celle du consommateur, qui, dans la majorité des cas, n'a que faire d'un conseiller en investissement – qu'il soit humain ou robot – mais aurait plutôt besoin d'un conseiller en projets de vie. Dans cette capacité, ce dernier n'a d'ailleurs aucune raison de se restreindre à la gestion de portefeuille : il peut (et doit) également accompagner son client dans ses recherches de crédit, d'assurances… qui, tous, concourent à la réalisation de ses ambitions.

À lire aussi, à propos d'Envizage, cet article d'Efi Pylarinou pour Daily FinTech.