L'écoute avant les robots

Depuis le scandale des ouvertures de comptes frauduleuses, au milieu de la décennie passée, Wells Fargo est engagée dans une lente reconquête de la confiance de ses clients (qui ne se déroule pas sans heurts). Dans ce but, elle a déployé un dispositif d'écoute inédit, qui lui permet de détecter et résoudre les problèmes au plus tôt.

Avec son système « Advanced Listening », la banque américaine applique en quelque sorte le premier principe d'une entreprise qui place (sérieusement) ses clients au centre de ses préoccupations : elle cherche à capter, interpréter et exploiter les précieuses informations qui se dissimulent au sein des millions d'interactions qu'ils ont avec elle chaque mois, sous toutes leurs formes, de manière à leur proposer un service plus fiable, plus performant, plus réactif et mieux adapté à leurs exigences.

La matière est là, dans toutes les institutions financières du monde, disponible pour qui se donne la peine de l'explorer. Chaque conversation téléphonique (retranscrite, y compris les séquences avec les répondeurs automatisés), chaque échange de courriels, chaque session sur les sites web ou dans les applications mobiles, chaque formulaire d'enquête renseigné… recèle une part du ressenti de la personne, d'une indication sur les dysfonctionnements de processus, d'une alerte à l'apparition d'un incident…

Wells Fargo a donc mis sur pied un programme ambitieux qui, connecté à l'ensemble de ces sources (malheureusement pas en temps réel, à ce jour), consolide les contenus qu'elles produisent et, grâce à des algorithmes d'intelligence artificielle, identifie les « anomalies » (pic de plaintes sur un service, variation soudaine des volumes d'échanges sur un sujet, augmentation inhabituelle des accès à une option…) et les transmet aux équipes capables d'en rechercher la source et d'y apporter une solution.

Dans un exemple récent, le système a observé une hausse du nombre de réclamations à propos de versements de salaires non réalisés : rapidement signalée au responsable ad hoc, la panne s'est avérée provenir de la défaillance d'un fournisseur de logiciel de paye utilisé par une entreprise cliente et a pu être résorbée sans tarder. Les mesures prises varient : selon les cas, une correction sera effectuée, un palliatif sera diffusé, un processus sera remis en cause, un simple message sera envoyé aux conseillers…

Étonnamment, Wells Fargo présente son initiative en opposition aux assistants virtuels et autres chatbots que lancent tant de ses consœurs. Il est vrai que les deux approches ont pour objectif ultime, au moins en partie, de réduire le nombre de sollicitations à gérer, surtout en pleine pandémie. Elles me semblent pourtant complémentaires, la seconde pouvant constituer une réponse temporaire aux difficultés repérées par la première. Mais il reste que trop de banques ignorent les opportunités de l'écoute du client…

La banque à ma façon, version NatWest

Quand il est question de relation personnalisée, la plupart des institutions financières pensent prioritairement à leur manière de vendre un produit à tel ou tel segment de clientèle, quelques-unes se préoccupent également de formuler des conseils adaptés à chaque individu… Désormais, NatWest l'introduit au niveau de l'accueil.

Ah ! Le bonheur des petits commerces, la vendeuse qui vous reconnaît et sait quelles couleurs vous préférez, le boucher qui vous salue et coupe la viande à votre convenance… Quelle différence avec votre banquier ou votre assureur, qui ne vous voit plus assez régulièrement pour se souvenir vous avoir déjà rencontré, quand il n'est pas remplacé par un collègue ou un stagiaire pendant ses congés, sans parler des contacts de plus en plus fréquents avec les téléopérateurs anonymes des centres d'appel !

Pourtant, même sans remettre en question ces modèles productivistes, qui sont en grande partie dus à la « digitalisation » du secteur, la disparition de la personnalisation du service ne constitue pas une fatalité. Conçu d'abord dans une logique d'accessibilité, qui prend toutefois une dimension étendue, le dispositif « Banking My Way » de NatWest propose à tous ses clients de décrire leur situation particulière et leurs attentes spécifiques, de sorte qu'elles puissent être intégrées dans chaque interaction.

Deux options distinctes et complémentaires sont offertes, sur la plate-forme de banque en ligne comme en agence et auprès du centre d'appel : la première permet d'indiquer une condition, telle qu'un handicap (moteur, visuel, auditif, mental…), qui mérite d'être prise en compte lors d'une visite ou d'une conversation, tandis que la seconde, notamment pour ceux qui ne souhaitent pas étaler leur vie privée, consiste plutôt à exprimer des exigences, par exemple de parler lentement ou de ne pas présumer du genre.

Le client est entièrement libre de profiter de l'opportunité et de fournir autant ou aussi peu d'informations qu'il le désire. Il peut en outre changer d'avis (ou de situation) à tout moment et il sera invité à vérifier ses choix annuellement. L'objectif visé est simplement et exclusivement de signaler à ses interlocuteurs, où qu'ils se trouvent et quel que soit le sujet de l'échange, les petits détails importants, besoins ou attentions sollicitées, qui feront la différence entre le sentiment d'être écouté et un dialogue impersonnel.

Avec tous les discours sur les capacités extraordinaires de l'analyse de données et de l'intelligence artificielle, il serait facile d'oublier que la connaissance du client, indispensable pour lui apporter le service qui lui correspond précisément, se compose aussi de caractéristiques relativement basiques, qu'il suffit de lui demander, comme il est d'usage dans un contexte social courant. La seule incertitude que devra encore lever NatWest est de déterminer si ses collaborateurs, ainsi armés, joueront le jeu.

L'investissement thématique gagne du terrain

La crise sanitaire et les mesures de confinement – obligatoires ou volontaires – qui l'accompagnent ont déclenché une véritable explosion du nombre d'investisseurs amateurs en ligne. Les opérateurs des plates-formes concernées – startups ou grands groupes – profitent de l'aubaine avec des stratégies extraordinairement diverses.

Que ce soit pour tenter de tirer quelques bénéfices des mouvements erratiques de la bourse depuis le début de la pandémie, pour se changer les idées lorsqu'ils sont enfermés chez eux depuis plusieurs semaines, pour remplacer les paris sportifs interrompus pour cause de suspension des compétitions…, ces derniers temps, les consommateurs (en particulier américains) se sont rués sur les applications de trading. Or cette vague de nouveaux clients arrive avec des exigences et des besoins spécifiques.

L'exemple phare du moment est, bien entendu, celui de Robinhood. Fort de la conquête de 3 millions d'utilisateurs supplémentaires depuis le début de l'année, dont la moitié n'avaient aucune expérience préalable de l'investissement, le trublion voit sa valorisation croître en flèche, atteignant aujourd'hui plus de 11 milliards de dollars (30% de plus que lors de sa levée de fonds précédente, il y a 1 mois). Son succès met pourtant en lumière le peu de préoccupation qu'il montre des attentes potentielles des néophytes.

En effet, certains observateurs s'inquiètent du manque de connaissances dont font preuve les personnes qui se lancent pour la première fois et, surtout, de la dangereuse négligence des plates-formes en la matière. Non seulement ne proposent-elles guère de guides pédagogiques à l'adresse des débutants mais elles tendent de surcroît à les orienter vers des produits complexes et risqués. Pour extrême qu'il soit, le cas du suicide d'un jeune étudiant en juin à la suite de ses opérations sur Robinhood est révélateur.

Cependant, d'autres acteurs semblent plus attentifs aux désirs et envies de leur clientèle, notamment parmi les générations qui découvrent l'investissement. Ainsi, la solution Merrill Edge de la filiale de Bank of America, qui permet à quiconque de se constituer et piloter un portefeuille d'ETF, d'actions et d'options en totale autonomie, offre maintenant une rubrique dédiée – Idea Builder – à ceux qui veulent aligner leurs stratégies de placement avec leurs convictions et leurs préférences.

Conçue comme un espace d'accompagnement à destination des novices (mais éventuellement utile à tous), elle fournit des recommandations pratiques, axées sur des idées concrètes. Il peut s'agir de présenter des indices prêts à l'emploi, idéaux pour commencer (les plus grandes entreprises américaines, le portefeuille de Warren Buffett…), d'expliquer les différents modèles d'allocation possibles ou de suggérer des approches thématiques (environnement, lutte contre la pauvreté, cybersécurité…).

Car c'est une caractéristique commune à beaucoup de jeunes débarquant sur les plates-formes de trading à l'occasion de la crise sanitaire (stimulée par les grands discours sur le « monde d'après ») que de vouloir donner un sens profond à ce qu'ils font ou soutiennent avec leur argent. Leur donner les moyens de prolonger leurs engagements grâce à des conseils adaptés, faciles à mettre en œuvre, représente alors une excellente opportunité de les éduquer durant leurs premiers pas avec l'investissement.

DBS forme 3000 employés à l'IA

Pionnière de la transformation « digitale », dans laquelle elle a engagé l'ensemble de ses effectifs grâce à un effort de formation sans précédent, la singapourienne DBS juge maintenant que l'intelligence artificielle devient une compétence essentielle. Elle propose donc un programme d'apprentissage à destination de 3 000 collaborateurs.

L'objectif visé à travers cette nouvelle initiative n'est (évidemment) pas de convertir autant de personnes en experts de l'IA, mais plutôt de leur procurer les bases de cette discipline qui se répand dans tous leurs métiers, afin qu'elles puissent, éventuellement, en décliner quelques usages dans leur rôle ou, plus généralement (et plus raisonnablement), en appréhender les principes, en comprendre les enjeux et en apprécier les limitations, dans la logique de démocratisation de la technologie chère à la banque.

Dans une telle perspective, le choix d'une plate-forme s'est porté sur la solution AWS DeepRacer d'Amazon, qui présente l'avantage d'adopter une approche ludique tout en s'adaptant à des développeurs de tout niveau. Le concept combine un ensemble de tutoriels pratiques abordant l'apprentissage automatique (par renforcement, pour être précis) avec l'application des connaissances acquises à la mise au point d'une voiture de course virtuelle autonome, capable, à la fin du cursus, de participer à une compétition.

Les participants découvrent de la sorte les rudiments de l'intelligence artificielle, avant de commencer à développer leurs propres modèles d'analyse, en expérimentant l'utilisation des différents capteurs de leur véhicule, en sélectionnant parmi les algorithmes disponibles ceux qui leur paraissent les plus performants pour leur stratégie, en élaborant la configuration optimale d'un réseau de neurones… Et, à chaque étape, ils peuvent juger de l'efficacité réelle de leurs hypothèses théoriques, sur circuit (physique, en option).

La démarche de DBS représente un formidable exercice de démystification, particulièrement important avec l'intelligence artificielle, tiraillée entre crainte de domination de la machine sur l'homme et croyance en un pouvoir magique susceptible de résoudre tous les problèmes de l'entreprise. Sa prise en main par un maximum d'employés, à tous les niveaux de la hiérarchie (jusqu'au directeur général), est un gage d'accélération « digitale », chacun d'eux étant ensuite en mesure, sinon de réaliser les projets, du moins d'identifier objectivement les opportunités dans son environnement.

Un bac à sable dédié au coronavirus

Parce que la pandémie et ses conséquences sur l'économie font émerger des urgences financières spécifiques, le régulateur britannique, en collaboration avec le gouvernement de la cité de Londres, accélère la mise en place d'un bac à sable de deuxième génération, plus concret, plus opérationnel et mieux adapté aux besoins des innovateurs.

Pionnière du concept en 2016, la FCA ne l'avait jusqu'à maintenant abordé que sous son angle réglementaire, se présentant alors sous la forme d'un contrat par lequel une entreprise a la possibilité de mener une expérimentation avant d'avoir obtenu tous les agréments, accréditations et autres autorisations normalement requis, moyennant un suivi rapproché. Forte des enseignements tirés de cette première itération, elle veut maintenant enrichir cette approche passive avec un accompagnement plus actif.

La caractéristique la plus visible du bac à sable « digital » est la mise à disposition de jeux de données agrégés et/ou anonymisés, qui permettront aux participants de tester et valider plus rapidement leurs solutions. Quand on sait l'importance de l'analyse de l'information pour développer des services financiers pertinents, il s'agit d'une avancée majeure, surtout pour les startups qui partent de rien et doivent séduire des utilisateurs afin d'accéder à la matière première avec laquelle elles développent leurs produits.

La promotion des collaborations constitue un autre axe essentiel de l'initiative. Elle se matérialise notamment par une plate-forme dédiée sur laquelle les parties prenantes seront invitées à s'exprimer, à partager leurs observations, à engager des réflexions transverses sur les problématiques qui se posent à l'échelle de l'industrie. En complément, une place de marché rassemblera les API des acteurs du secteur, de manière à encourager l'interopérabilité et la création d'un véritable écosystème.

La FCA laisse entendre qu'elle envisageait le principe du bac à sable « digital » depuis quelque temps. La crise sanitaire lui donne aujourd'hui l'occasion de lancer un pilote avant la fin de l'été, focalisé sur trois enjeux critiques du moment : la prévention et la détection des fraudes et escroqueries (en forte recrudescence depuis l'instauration de mesures de confinement), l'assistance à la résilience des consommateurs en situation de fragilité et l'amélioration des conditions d'accès au crédit pour les PME, visant toutes deux à anticiper les pires conséquences de la récession qui se dessine.

Ces thèmes, dont il est facile de percevoir combien leur traitement repose sur des capacités d'analyse, voire d'intelligence artificielle, démontreront toute la valeur de la démarche engagée : grâce aux données immédiatement disponibles, les porteurs d'idée gagneront un temps précieux et économiseront beaucoup d'énergie et de ressources lorsque viendra le moment de vérifier leurs hypothèses et d'affiner leurs modèles théoriques. Toujours attentive aux besoins de ses « clients », autant que des usagers des services financiers, la FCA préserve ainsi l'avantage de la FinTech britannique.

Quelques vérités sur l'authentification forte

La farce n'en finira donc jamais. Après une première série de reports accordés par les autorités nationales, les dispositions de la DSP2 visant à imposer une authentification forte sur les paiements en ligne font à nouveau l'objet de demandes de délais, voire de retrait, sous prétexte de COVID-19 et de fragilisation supplémentaire du commerce.

Dans ce contexte, une étude interne menée par Microsoft depuis septembre 2019 à partir d'un échantillon de transactions enregistrées sur ses propres plates-formes (à la fois via sa boutique web et les achats réalisés dans les applications de sa console XBox) apporte un intéressant éclairage sur les problèmes rencontrés avec les solutions existantes et leur impact réel sur les ventes. La conclusion est sans appel : en comparaison des opérations sans validation, les taux d'abandon explosent avec l'authentification forte.

Une partie du phénomène est facilement explicable et ne constitue pas une surprise : l'introduction d'une friction dans le parcours d'achat, aussi minime soit-elle, induit automatiquement un rejet par une partie des consommateurs, irrités ou impatientés par l'exigence de confirmer leur identité en ouvrant une application sur leur téléphone ou en saisissant un code secret reçu par SMS. En revanche, l'expérience conduite par Microsoft révèle également plusieurs faiblesses intrinsèques, absolument inacceptables.

Il apparaît ainsi, notamment, que les méthodes de contrôle mises en œuvre ne fonctionnent pas correctement : les échecs de vérification sont anormalement élevés. Autre critique, plus insidieuse, beaucoup d'émetteurs, n'ayant pas déployé leur propre système, se rabattent sur celui fourni par le réseau (Visa ou Mastercard) et ils exposent alors leurs porteurs à des refus d'autorisation plus fréquents. Enfin, même quand aucune erreur ne survient, les procédures de sécurité prennent beaucoup trop de temps.

Il faut encore parler de l'information des consommateurs. L'absence d'explications claires et transparentes sur les raisons pour lesquelles il devient maintenant nécessaire d'ajouter une étape (rébarbative) aux règlements en ligne, tout comme les démarches d'installation lourdes et plus ou moins incompréhensibles – on croirait parfois qu'elles proviennent d'escrocs professionnels –, contribue aussi aux réactions des clients, qui perdent confiance au fil des messages anxiogènes et préfèrent renoncer.

En synthèse, Microsoft incrimine directement la qualité des dispositifs d'authentification proposés par les institutions financières. Et nous revenons toujours au même constat : obligation réglementaire ou pas, ces dernières traînent des pieds quand il s'agit de protéger les moyens de paiement de leurs clients face à la montée de la cybercriminalité. Que les commerçants – qui risquent de perdre des revenus sans recours possible – soient frileux paraît légitime, mais que les banques soutiennent leurs récriminations – sans faire le moindre effort pour l'expérience utilisateur – est un véritable scandale !

Un problème à résoudre ? Nommez un chef !

Cristallisée par la mort de George Floyd le 25 mai dernier, la prise de conscience des problèmes de racisme et de discrimination encourage les grands groupes à réagir. Comment ? Dans beaucoup d'institutions financières, pour rester dans notre secteur, American Banker signale une vague de nominations de directeurs de la diversité…

Aux États-Unis, elles sont des dizaines à recruter ou promouvoir pour cette nouvelle position, au plus près du sommet de leur hiérarchie. La démarche procède d'une bonne intention, face à un double constat : d'une part, les inégalités profondes (salariales, entre autres) qui affectent les collaborateurs et, d'autre part, les écarts de traitement des clients selon leur origine et leur ethnie. Le rôle lui-même est abordé sous un angle relativement raisonnable : il n'est pas question de résoudre toutes les difficultés avec une baguette magique mais plutôt d'accompagner l'évolution de la culture d'entreprise.

Malheureusement, qu'elle soit sincère ou qu'elle procède d'une simple opération de communication, la création d'un siège supplémentaire dans les comités de direction n'est qu'un leurre à destination des naïfs, sans perspective d'efficacité réelle. Les raisons de mon pessimisme sont tellement nombreuses que je ne sais pas par où commencer. Mais une question permettra de semer le premier doute : quel pouvoir réel aura ce « CDivO » dans l'organisation ? Aura-t-il le mandat nécessaire pour prendre et faire appliquer ses décisions, sans réserve, jusque dans les territoires de ses homologues ?

En réalité, une sorte de réflexe se met en place progressivement dans les structures importantes : dès qu'émerge un nouveau thème transverse, risquant de prendre une dimension stratégique, il faut désigner un responsable afin d'en assumer la charge. Au fil des ans, l'innovation, le « digital », l'expérience utilisateur… sont venus successivement renforcer la garde rapprochée de la direction générale. Aujourd'hui la diversité s'y immisce, en attendant, probablement, la parité… Mais quel sens a une équipe de pilotage aussi pléthorique, qui prend en outre, de la sorte, des allures d'armée mexicaine ?

Alors que tous ces sujets relèvent de la culture d'entreprise, leur attribution à un individu est dangereusement contre-productive, le message perçu par les employés étant alors que la diversité (ou l'innovation, ou l'UX…) n'est pas de leur ressort puisqu'elle est confiée à un expert. Pire encore, quand la personne sélectionnée est un(e) noir(e), ce qui semble être le cas majoritaire, cela revient à confirmer implicitement l'idée tragique que le problème ne concerne pas les blancs ! Tout comme le « digital » porté par un ancien fondateur de startup, par exemple, en fait une église interdite au salarié lambda.

Il faudrait maintenant en finir avec la prolifération à l'infini des CxO aux compétences transverses. Pour transformer fondamentalement l'organisation, quel qu'en soit le thème, il n'existe qu'une solution : chaque responsable métier doit s'engager concrètement dans l'action, sous l'impulsion et le contrôle du directeur général, éventuellement assisté par un coordinateur (pour la cohérence globale). Hélas, il est à craindre que les méga-groupes contemporains soient désormais tellement asphyxiés par leurs modèles hiérarchiques qu'il n'est plus possible d'y développer une nouvelle discipline commune et partagée.

Pas facile de créer un nouveau modèle !

Créée en 2001 pour porter une nouvelle ligne de crédit hypothécaire aux Pays-Bas, la marque Moneyou d'ABN AMRO s'est enrichie au fil des ans jusqu'à assembler une offre complète de banque alternative, également déployée en Allemagne à partir de 2011. Sa fermeture confirme l'échec de cette tentative de créer un autre modèle.

À l'instar de tant d'autres établissements, vers la même époque, sous la pression émergente des premiers trublions de la FinTech, le groupe néerlandais désirait riposter en développant une solution 100% « digitale » aux côtés de son catalogue traditionnel, distribué par son réseau d'agences. Afin de marquer son avantage historique, il choisissait d'y intégrer une gamme élargie, composée, entre autres, d'un compte courant, de divers produits d'épargne (voire d'investissement), de prêts personnels et immobiliers…

Arrive 2020 et la pandémie, qui incite toutes les entreprises à s'interroger sur leurs stratégies et à réévaluer toutes leurs branches d'activité. Surgissent alors les questions cruciales, trop vite évacuées au démarrage du projet et totalement oubliées plus tard, tant que la croissance constante du nombre de clients faisait illusion : quels sont les facteurs de différenciation de Moneyou et sont-ils suffisants pour espérer atteindre la rentabilité un jour ? Une fois posées, l'évidence s'impose et conduit à arrêter les frais.

Les réponses que fournit ABN AMRO dans son annonce officielle sont, en soi, édifiantes. Ainsi, elle justifie sa décision par, d'une part, son incapacité à rester concurrentielle dans un contexte de taux d'intérêt durablement bas et, d'autre part, ses excédents de liquidité, qui éliminent le besoin d'une entité focalisée sur l'épargne. En résumé, la proposition de valeur de Moneyou se résumait donc à des rendements attractifs pour les clients et un accès à des fonds pour la banque ? On est bien loin d'une vision « digitale » !

Face à une telle absence de clairvoyance, faut-il vraiment s'étonner que, même après avoir séduit plus de 500 000 adeptes, l'aventure se conclue par un naufrage ? Sauf dans quelques très rares cas, quand un acteur détient la clé d'une efficacité opérationnelle exceptionnelle, les pratiques de dumping économique – qu'il s'agisse de prix bradés ou de rémunérations alléchantes – ne peuvent constituer qu'un instrument de conquête, temporaire, et ne suffisent jamais à bâtir une solution viable à long terme.

En réalité, l'exemple de Moneyou est caractéristique d'une génération entière d'initiatives concoctées dans les banques aux alentours de 2010… et peut-être aussi celles de certaines startups suscitant aujourd'hui des inquiétudes. Imaginées et conçues comme des alternatives en ligne aux offres classiques, elles ont cherché à attirer les consommateurs par leurs politiques tarifaires. Dix ans plus tard, la « digitalisation » s'étant généralisée et aucun véritable nouveau modèle n'ayant été élaboré, ces dernières constituent leur seule spécificité, et elle menace structurellement leur pérennité.

Facebook resserre les rangs sur le paiement

Quand Bloomberg rapporte la création au sein de Facebook d'une entité chargée de l'ensemble de ses projets dans le domaine des paiements, elle traduit d'abord, très probablement, un effort de remise en cohérence interne… mais elle pourrait également contribuer à accélérer le développement global d'une ligne d'activité prometteuse.

Depuis des années, Facebook s'aventure régulièrement dans l'univers financier, avec un objectif prioritaire : faciliter les échanges d'argent sur ses plates-formes, de manière à faire de ces dernières les socles incontournables du quotidien de leurs utilisateurs et un point d'attraction pour leurs fournisseurs. Selon les époques, il était question de transferts entre particuliers, de monnaie virtuelle dans les jeux… ou, plus récemment, de commerce en ligne, dont les géants chinois Tencent et Alibaba font miroiter tout le potentiel.

Outre qu'aucune de ces tentatives n'a, jusqu'à présent, livré de résultats probants (une adoption massive), elles ont toujours donné l'impression d'être lancées en ordre dispersé, sans réelle vision stratégique. Ainsi, parmi les plus récentes, les démarches entreprises en Inde pour introduire au sein de WhatsApp un porte-monnaie mobile, éventuellement assorti d'une option de crédit, entraient en collision avec une approche similaire au Brésil, basée sur Facebook Pay, le tout sur fond d'initiative Libra.

Il ne fait guère de doute, j'imagine, que le responsable de cette dernière, qui porte une ambition transverse depuis son origine, ait désiré remettre de l'ordre dans la maison. La nouvelle structure, dirigée par le même David Marcus, ancien directeur général de PayPal, aura donc pour mission d'organiser la mise en œuvre de solutions de paiement susceptibles d'accompagner l'essor du « social commerce » partout, sur Facebook, Messenger, WhatsApp, Instagram, Oculus (?)…, et à travers toutes les géographies.

Dans la mesure où l'énergie de l'équipe Facebook Financial, selon son appellation officieuse, ne sera pas exclusivement consacrée à Libra et Novi (l'application de paiement maison associée à la cryptomonnaie), elle pourra mettre à profit la diversité des expériences, menées dans différents environnements, pour accélérer sa découverte et son apprentissage des spécificités du secteur financier. Les enjeux réglementaires, par exemple, représentent un thème où la capitalisation des connaissances est critique.

Plus largement, la mise en place d'une gouvernance centralisée constitue une étape extrêmement importante (quoique tardive) pour Facebook, car, avec son emprise mondiale, à travers trois réseaux sociaux parmi les plus populaires, son principal défi dans les paiements est sa dimension transfrontalière. Il n'est guère surprenant, au vu de son parcours, que David Marcus continue à se montrer particulièrement concerné par celle-ci, même s'il a été contraint de modérer ses prétentions autour de Libra.

Des informaticiens au conseil d'administration

Aux côtés de ses alertes habituelles, notamment sur les dangers induits par les systèmes obsolètes, le rapport sur les risques informatiques dans les banques publié à la fin juillet par la Banque Centrale Européenne révèle une nouvelle inquiétude, concernant les compétences de leurs instances dirigeantes, qu'elle a donc l'intention de surveiller.

La synthèse et l'analyse des réponses d'une centaine d'établissements parmi les plus importants de la zone euro à un questionnaire d'auto-évaluation (portant sur l'année 2018), bien qu'elles soient jugées exagérément optimistes dans leur ensemble, procure un aperçu extraordinairement éclairant sur le secteur financier et, surtout, sur les disparités qui le traversent, dans son approche des systèmes d'information. Le premier constat qui en ressort pourrait se résumer à un manque de maîtrise généralisé.

Le régulateur s'alarme, par exemple, de la forte dépendance (pour près de 8 structures sur 10) à des systèmes considérés en fin de vie, souvent présents dans des processus critiques, et qui sont de surcroît les plus sujets à des évolutions. À l'opposé du spectre, les budgets consacrés à l'innovation technologique paraissent faibles, puisqu'ils s'élèvent, en moyenne, à 13% de la dépense informatique totale, avec des variations extrêmes, qui s'étalent depuis 0% jusqu'à, pour une poignée d'acteurs, plus de 40%.

Or l'étude met donc en évidence une corrélation entre la maturité informatique et le nombre de membres du conseil d'administration disposant d'une expertise technique, puis elle montre son impact sur une multitude de facteurs, au-delà de l'engagement en faveur de l'innovation. Dans le cadre qui intéresse la BCE, il s'avère que les institutions dans lesquelles l'IT est mieux représentée au sommet subissent moins de cyberattaques et connaissent des temps d'arrêts moins longs sur leurs applications sensibles.

Concrètement, là où les conseils ont une compétence en informatique supérieure à la moyenne (celle-ci s'établissant à 3 membres qualifiés), moins de 20 signalements d'atteintes majeures à la sécurité (celles qui doivent être déclarées au régulateur européen) ont été enregistrés alors que, ailleurs, ils dépassent parfois 40 (pour les 5 plus mauvais élèves), voire 80. Les observations sont similaires sur les incidents bloquants et la durée de leur résolution, engendrant des pertes financières conséquentes.

En réalité, tous les paramètres sont liés les uns aux autres afin de concourir à l'efficacité et au contrôle des risques : les budgets informatiques supérieurs, la moindre emprise de systèmes complexes et dépassés, le recours mesuré à l'externalisation, la réduction des vulnérabilités et des fragilités… L'influence d'un groupe relativement puissant de responsables capables de comprendre, par expérience, les enjeux sous-jacents est alors indispensable pour encourager l'entreprise à déployer les efforts là où ils comptent.

Émanant directement de la mutation des institutions financières en organisations essentiellement technologiques, la recommandation d'introduire plus d'expertise informatique au plus haut de leur hiérarchie ne date pas d'hier. Celles qui persistent à nier l'évidence de ce changement radical de leurs métiers – et il en existe parmi les plus connues – ne vont pouvoir garder longtemps la tête dans le sable : la BCE semble désormais convaincue et décidée à agir pour éviter des catastrophes prévisibles.