La super app de PayPal débarque

Elle était pressentie depuis plusieurs mois, la mue de PayPal commence à prendre forme concrètement aujourd'hui, à travers l'annonce de sa nouvelle application mobile. Celle-ci la conduit donc à étendre son emprise au-delà des paiements, d'abord vers les services financiers en général et, plus loin encore, vers le m-commerce.

L'objectif de l'entreprise n'est pas de se transformer en banque (surtout en termes de statut) mais elle veut séduire les consommateurs (américains, pour l'instant) lassés par les établissements traditionnels et/ou attirés par les promesses de la FinTech. Dans cette optique, elle met à leur disposition, au sein d'une plate-forme à l'expérience soignée, les outils essentiels pour leur gestion de l'argent au quotidien, auxquels elle ajoute quelques avantages habituels des nouveaux entrants ainsi que ses propres idées originales.

Entièrement réorganisée, l'application de PayPal présente un tableau de bord procurant un aperçu de la situation globale (mais toujours pas de fonctions de pilotage des finances personnelles). Vient ensuite une série d'onglets dédiés chacun à un univers spécifique. Le premier d'entre eux, qualifié de porte-monnaie, rassemble les différents instruments de paiement associés au compte et introduit une capacité de « dépôt direct » autorisant les virements entrants, crédités deux jours avant leur date de valeur « normale ».

Le centre des paiements, quant à lui, regroupe les services historiques : émissions et demandes de règlements, transferts internationaux, versements aux associations… Ils sont désormais assortis d'un module de messagerie, probablement inspiré de Venmo, permettant d'accompagner les opérations entre pairs d'un message personnel. Par ailleurs, le traitement de factures s'est considérablement enrichi, puisqu'il couvre maintenant 17 000 fournisseurs et intègre options d'alerte et de paiement automatique.

Enfin, la section « finance » héberge, d'une part, ce qui tient ici lieu d'espace d'investissement, en l'occurrence sous les traits des dispositifs existants d'achat, de vente et de conservation de cryptomonnaies, et, d'autre part, une solution d'épargne élémentaire, rémunérée à taux fixe (attractif), fournie par un partenaire bancaire (Synchrony Bank). Sans surprise, elle inclut la possibilité (incontournable de nos jours) de créer des « pots » distincts, aux visuels ajustables à loisir, pour différents objectifs.

Cette palette financière est en cours de déploiement. En complément, dans les prochains mois, PayPal prévoit l'insertion d'une véritable galerie commerciale au cœur de son application, accompagnée de programmes de fidélité et de récompenses destinés à encourager les visites et les emplettes. Voilà une énième tentative de réaliser le vieux rêve, jusqu'ici concrétisé uniquement par les dragons chinois, de jonction entre la banque et le commerce en ligne. Avec sa position particulière, PayPal réussira-t-elle ?

Quoi qu'il en soit, presque un quart de siècle après sa naissance, l'ancienne startup prête à devenir dinosaure entame un virage stratégique important. La banalisation des paiements électroniques ne lui laissant plus beaucoup de marge de manœuvre, il paraît évident qu'elle doit s'adapter rapidement aux tendances émergentes, dont l'intégration des services financiers est la plus visible. Elle s'y emploie sans craindre d'adopter une approche par assemblage de briques hétérogènes qui en fait une pionnière… à suivre.

La FinTech atteint la maturité

Ce n'était donc pas qu'une impression… Une vaste étude conduite par les analystes de Clarus Investments confirme que la FinTech britannique a profondément changé depuis ses origines, vers 2008. Le rythme frénétique d'innovation des débuts faiblit tandis que l'intérêt porte désormais principalement sur les startups qui atteignent la maturité.

La recherche couvre la totalité des jeunes pousses ayant levé au moins une ronde d'investissement entre 2009 et aujourd'hui. Elles sont plus de 1 000, comprenant celles qui commercialisent des produits financiers comme celles qui distribuent des outils technologiques, dont les parcours sont décortiqués afin de dégager quelques grandes tendances. Et bien que l'exercice ne concerne que le Royaume-Uni, tout laisse à penser que les conclusions seront applicables ailleurs, tout au plus avec un peu de retard.

Globalement, le panorama dressé paraît plutôt rose. Les quelques 11 milliards de livres sterling qu'elles ont collectivement réussi à capter de la part des investisseurs leur permettent d'afficher une valorisation de 86 milliards. Leurs revenus s'élèvent à 5 milliards en 2020 et les 2,2 milliards de pertes enregistrées n'empêchent pas l'optimisme, au vu de leur résilience : parmi les entreprises de plus de 3 ans, près de 80% continuent à opérer, dont 60% après une injection supplémentaire de capitaux confirmant leur attractivité.

Première ombre au tableau, cependant, les sorties réussies sont encore très rares, peut-être une vingtaine, tandis que seules 5% sont profitables. Alors que les plans d'affaires tendent à promettre un point d'équilibre aux alentours de la cinquième année de fonctionnement, la réalité s'avère très différente. Faut-il vraiment s'étonner de ce constat ? Une certaine dose de naïveté est probablement nécessaire pour imaginer que, hors cas exceptionnel, un nouvel entrant puisse espérer être bénéficiaire en si peu de temps.

Mais le plus triste (de mon point de vue) est ailleurs, à savoir dans l'évolution des investissements. En effet, si leurs montants restent en forte croissance, ils vont de plus en plus, sous forme de tickets massifs (en centaines de millions) vers des séries tardives d'acteurs reconnus. À l'inverse, les primo-financements de projets en démarrage s'affaissent et, plus désolant encore, le nombre de sociétés créées annuellement s'effondre en 2019 et 2020 (il est de moitié inférieur à celui de la période 2015-2018).

En conclusion, il semblerait que la première génération de la FinTech entre dans une sorte de fin de cycle. Les startups lancées jusqu'à maintenant vont bénéficier de toutes les attentions (et des fonds disponibles), de manière à leur donner les moyens de réussir. D'ailleurs, Clarus Investments voit de l'ordre de 150 d'entre elles (sur 1 000) parvenir à créer de la valeur à terme, ce qui paraît relativement honorable. Hélas, cette phase actuelle d'industrialisation met plus ou moins en pause la créativité et l'innovation.

ASA dévoile une plate-forme tout-en-un

Ma préférence parmi les démonstrations aperçues (de loin) à la conférence FinovateFall de cette année va à ASA, qui cherche à mettre le concept de plate-forme à la portée des banques. Elle est aussi représentative de la génération montante de la FinTech, de plus en plus réduite à un univers d'éditeurs de logiciels plus ou moins spécialisés.

Tandis que les promesses de la finance ouverte commencent lentement à se concrétiser, à travers des approches ponctuelles et tactiques, la vision à long terme qu'elle porte d'un accès unifié, simplifié, personnalisé et sans frictions à une gamme diversifiée de services reste toujours aussi lointaine. Portant l'ambition de catalyser cette opportunité, ASA propose donc un socle technique prêt à l'emploi qui devrait permettre aux acteurs de l'écosystème de déployer cette plate-forme rêvée avec un minimum d'efforts.

Il est vrai que l'exercice paraît extrêmement complexe, ce qui justifie certainement quelques hésitations à se lancer. Or la jeune pousse aplanit effectivement les difficultés. D'abord, sa solution a vocation à s'intégrer directement avec le système cœur des institutions, sans les inconvénients d'une couche d'interfaces intermédiaire (qu'il faudrait créer). Dans ce but, elle conclut des partenariats avec les fournisseurs spécialisés (Jack Henry est le premier), de manière à proposer une installation presque « plug & play ».

A l'autre bout de la chaîne de valeur, elle invite également les entreprises de la FinTech à s'installer sur sa place de marché, moyennant une adaptation à ses normes d'interopérabilité. En guise d'argumentaire commercial, elle vante l'exposition automatique et immédiate de leurs produits auprès de toutes les banques utilisatrices de sa plate-forme, qui peuvent de la sorte très rapidement, sans complication, les mettre à la disposition d'une vaste clientèle existante et démultiplier leur audience.

Entre les deux, ASA prend en charge, en toute transparence, les détails de la « plomberie ». Il s'agit notamment de l'accès aux données : sous le contrôle étroit de l'établissement et avec l'accord systématique de l'individu concerné, les informations nécessaires à la souscription ou l'usage transparent d'un service tiers – quelles qu'elles soient : identité, historique de transactions, moyens de paiement, échéancier de crédit… – lui sont transmises directement, en évitant des re-saisies fastidieuses.

Pour une catégorie d'acteurs audacieux, l'adoption d'ASA représentera peut-être le moyen de prendre pied dans la banque de demain en pionniers. Pour d'autres, probablement l'immense majorité, surtout parmi les plus importants, qui ne parviennent pas à appréhender les enjeux de plate-forme et qui, en tout état de cause, rechignent toujours à recourir à un prestataire externe, la startup devrait au moins servir d'inspiration, en démontrant les possibilités réelles qui se dessinent à travers ce genre de démarches.

Il me reste à conclure sur un regret. À une époque (récente), les principes de la FinTech auraient voulu qu'ASA propose sa solution aux consommateurs, en devenant elle-même opératrice de sa plate-forme. Aujourd'hui, la voie privilégiée consiste à développer un logiciel et tenter de le vendre aux institutions historiques… ainsi qu'aux autres nouveaux entrants désireux de séduire ces dernières. La stratégie est certes moins risquée, mais ses lenteurs inhérentes vont porter un sérieux coup au dynamisme de l'innovation.

Priorité à l'éducation à la banque digitale

Entre la réduction massive de la densité des réseaux et la persistance des réticences à se rendre en agence en raison de la pandémie, l'accès à la banque par ses applications web et mobiles devient de plus en plus incontournable. Dans cette perspective, Nationwide redouble d'efforts afin d'éduquer les britanniques qui y sont encore réticents.

Aux côtés des sessions « Tea and Tech » organisées régulièrement dans ses points de vente (et par visioconférence), l'établissement annonce ainsi le déploiement d'un camion spécialisé. À son bord, sillonnant les routes du Royaume-Uni, une équipe de professionnels aguerris, armée de tablettes connectées, offrira aux résidents des villes étapes de son périple une assistance pratique à l'utilisation des services « digitaux » et, plus largement, répondra à toutes les questions qu'ils se posent sur leur argent.

Le « Community Support Van » est ouvert à tous les consommateurs, qu'ils soient clients ou non, sans rendez-vous. Ils bénéficieront de démonstrations afin de se familiariser avec les fonctions disponibles en ligne ou, par exemple, mieux comprendre les risques de fraude associés. Ils pourront également se faire accompagner plus concrètement sur des besoins spécifiques et, le cas échéant, obtenir des recommandations en matière de produits. Dans une démarche légèrement incohérente, ils auront même la possibilité de prendre un rendez-vous avec un conseiller dans l'agence la plus proche.

Dans le monde moderne, il devient essentiel de maîtriser les outils numériques et ceux de la banque font certainement partie des plus importants pour la vie quotidienne. Les initiatives pédagogiques à destination des populations exclues de cette tendance constituent donc un impératif incontournable. Celle de Nationwide est particulièrement digne d'intérêt par son format itinérant, qui lui permettra potentiellement de toucher une audience large, notamment dans des zones où sa mission est la plus urgente.

En revanche, elle paraît sous-dimensionnée, avec son unique véhicule chargé de couvrir l'ensemble du territoire, et induit le soupçon d'une simple opération de communication. Celui-ci est en outre renforcé par les multiples tentatives de l'industrie britannique de minimiser les impacts de la désertification bancaire engagée depuis plusieurs années, tout en justifiant cette politique par une transition des interactions vers les services à distance. Il serait regrettable qu'un enjeu critique et pressant d'inclusion financière se trouve réduit à un épisode anecdotique au sein d'une vaste campagne marketing…

La crise fait passer la pilule du bureau flexible

Au fil des mois, la crise sanitaire a suscité un grand nombre de projets, souvent innovants, au service des consommateurs, des entreprises… et des salariés. En parallèle, elle offre également un prétexte à des transformations dans l'organisation du travail, dont les « victimes » préféreraient certainement qu'elles n'aient jamais vu le jour.

Sur le plan positif, il restera bien sûr la généralisation du télétravail : abordé, jusqu'en 2019, avec une extrême méfiance autant par les employeurs que par les collaborateurs et les syndicats, son déploiement forcé par les événements à permis à (presque) tous de se rassurer et d'en apprécier les bénéfices, même si la normalisation qui s'opère actuellement tend vers une approche hybride (un consensus semble se dégager autour de deux jours par semaine) parfois perçue comme un peu trop restrictive.

Son corollaire quasiment automatique, en revanche, représente un versant nettement plus sombre. Le concept de bureau flexible est ainsi en train de s'imposer plus ou moins discrètement dans les grands groupes, à l'instar de BBVA, en Espagne. Justifié par la nécessité de gérer la distanciation sociale dans des espaces ouverts trop denses en période de pandémie, il masque difficilement la stratégie sous-jacente de rationalisation de l'occupation des locaux professionnels, aux seules fins d'économies substantielles.

Le mouvement consacre, par contrecoup, le modèle des grands plateaux aux positions de travail banalisées, désormais attribuées indistinctement aux employés en fonction des disponibilités lors de leur arrivée le matin (ou, comme dans le cas de BBVA, sur réservation depuis une application dédiée), un casier autorisant le stockage des affaires personnelles entre deux visites. Naturellement, l'objectif de ces aménagements n'a jamais été dissimulé : il s'agit exclusivement de réduire les surfaces immobilières.

Depuis quelques années, pourtant, les études se multiplient qui soulignent les lourds inconvénients de ces dispositifs, entre, notamment, leur impact sur le bien-être des individus, avec ses conséquences directes, mesurables, sur la productivité, et la baisse de qualité qu'ils engendrent sur la qualité des interactions. Je soupçonne d'ailleurs que le récent succès du travail à domicile soit en partie dû à la lassitude (voire l'épuisement) ressentie vis-à-vis de ces environnements concentrés, sans intimité, sans répit.

Une majorité d'entreprises restent donc définitivement sourdes à ces arguments, jusqu'à franchir aujourd'hui une sorte de point de non retour. Car, quand la situation se stabilisera et que tous les postes pourront à nouveau être utilisés sans risques de contagion, une opération de réduction massive des surfaces de bureau sera certainement engagée, ne laissant que le minimum nécessaire pour chaque personne présente environ la moitié du temps. Et l'efficacité des collaborateurs continuera à s'effondrer…

ABN AMRO innove sur la gestion d'abonnement

Comme d'autres banques avant elle, ABN AMRO offre à ses clients, depuis 2020, un aperçu de leurs abonnements en tous genres, élaboré automatiquement à partir d'une analyse de leurs dépenses récurrentes. Initialement conçue pour faciliter l'identification des services redondants ou inutiles, l'option trouve aujourd'hui un autre usage.

Il s'agit, en l'occurrence, de faciliter les démarches de ses proches lors du décès d'une personne. En effet, il n'est rien de plus frustrant, dans ces circonstances déjà pénibles, que de rechercher toutes les souscriptions actives du défunt, afin de les résilier ou, le cas échéant, de les transférer (par exemple à un conjoint survivant, pour le contrat d'électricité de la résidence commune). Les traitements manuels mis en œuvre jusqu'à maintenant par l'équipe de support dédiée au sein d'ABN AMRO étaient longs et inefficaces.

Désormais, grâce à la solution de la jeune pousse danoise Subaio mise en œuvre précédemment, une liste exhaustive des engagements en cours sur les comptes de l'individu décédé peut être dressée et transmise en quelques instants, sans requérir le moindre effort. C'est à la fois une charge administrative en moins pour les employés de l'établissement et un gain de temps précieux pour la famille, qui, en outre, ne pense pas toujours (ou, en tous cas, pas immédiatement) à ces petites tracasseries irritantes.

L'idée peut sembler triviale mais, quand on considère tous les contrats concernés – les services de la vie courante, naturellement, depuis les fournitures essentielles jusqu'aux plates-formes de jeu ou de vidéo à la demande, mais également les remboursements d'emprunts, les assurances, les taxes et impôts…, chaque néerlandais en détiendrait 11, en moyenne, selon ABN AMRO –, le bénéfice de la solution prend un relief particulier, surtout si une assistance à la gestion de ces mandats est proposée en complément.

Ce cas d'utilisation des données financières à des fins d'automatisation de tâches rébarbatives est inspirant, bien au-delà de son sujet précis, autant pour les institutions financières que pour des acteurs spécialisés qui pourraient s'appuyer sur l'« open banking » afin d'en décliner le principe. Même sur un périmètre aussi étroit, en apparence, que les paiements récurrents, de nombreuses opportunités restent à exploiter. Le responsable de l'innovation chez ABN AMRO en a quelques-unes en tête pour l'avenir…

Bridge pousse le paiement par virement

Présent de longue date sur le front de l'initiation de paiement à la mode DSP2, prolongement naturel de son activité historique d'agrégation de comptes, Bridge dévoile ces jours-ci une nouvelle solution, destinée à en faciliter l'adoption et l'usage, qui anticipe le futur standard européen de « requête de paiement » (« request to pay »).

Par essence, le principe de Pay by Link repose sur l'émission d'un virement, aux normes de l'« open banking ». Le débiteur reçoit un lien – via un courriel, un SMS, un QR-code… – qui le dirige sur une page personnalisée récapitulant les éléments de l'opération. Ensuite, il sélectionne sa banque parmi celles qui lui sont proposées et se connecte sur l'application correspondante, ouverte automatiquement. Il ne reste plus qu'à confirmer la transaction, en passant par la séquence d'authentification forte de rigueur.

Plus qu'un substitut hypothétique aux règlements par carte, difficilement envisageable à court ou moyen terme tellement ils sont ancrés profondément dans les mœurs de la population, le système s'adressera en priorité aux créanciers – commerçants, prestataires de services, centres de recouvrement… – qui sont aujourd'hui plus familiers des chèques ou des virements (classiques), notamment quand les montants qu'ils traitent généralement tendent à dépasser les limitations appliquées aux autres instruments.

Les avantages qu'ils y trouveront sont multiples, à commencer par sa sécurité supérieure, son irrévocabilité et, donc, ses plafonds très élevés. Comme toujours avec un socle basé sur les virements, la promesse d'un faible coût constituera en outre un argument puissant, tandis que la simplicité d'intégration dans n'importe quel contexte, en quelques lignes de code prêtes à l'emploi, réduit fortement les frictions de mise en œuvre. Enfin, sur le plan administratif, les caractéristiques figées de la transaction soumise à validation, réduisent les risques d'erreur et accroissent la fiabilité des réconciliations comptables.

Qu'en est-il du côté du payeur ? Soyons clairs : l'expérience utilisateur n'est pas parfaite (mais peut-elle vraiment l'être ?) par rapport à la référence définie par la carte. Certes, il n'est plus nécessaire de saisir les informations de cette dernière (qui, de toutes manières, sont de plus en plus fréquemment pré-remplies par le navigateur ou par le téléphone), mais, en contrepartie, les étapes successives de sélection de la banque, d'ouverture de session et de validation par authentification forte restent relativement fastidieuses.

Bien sûr, le raisonnement peut s'inverser quand la comparaison porte sur le chèque ou le virement. Cependant, Pay by Link et tous les dispositifs similaires soulèvent une question déterminante, jusqu'à maintenant escamotée mais qu'il faudra bien aborder à brève échéance : une partie non négligeable de leurs parcours client leur échappe et passe sous la responsabilité des banques (et de leurs plates-formes en ligne et mobiles), introduisant de la sorte des variations sensibles dans la qualité de l'expérience.

Quand j'observe les différences entre les processus de connexion (identifiants abscons et codes secrets ne sont pas partout remplacés par la biométrie, surtout sur le web) et les méthodes d'authentification (pensons aux solutions distinctes selon les opérations réalisées) des établissements français, les entreprises adeptes de ces moyens de paiement risquent de perdre des pans entiers de leur clientèle ou, a minima, de recevoir des plaintes dont elles ne maîtriseront pas la diversité des cas qu'elles représentent.

En la matière, la balle est dans le camp des institutions financières. Elles ont d'énormes progrès à accomplir afin de mieux concilier la fluidité des usages avec les exigences de sécurité de leur métier (et de la réglementation). L'arrivée des nouveaux modes de règlement recourant à leurs services web et mobiles, dont elles aimeraient être aussi les porteuses, jusqu'à les rêver prendre l'ascendant sur les grands réseaux américains, ne va qu'accentuer un enjeu qui devrait déjà être stratégique depuis longtemps.

Priorités pour le bien-être financier des français

Dans un récent billet de blog, Aurélie L'Hostis, spécialiste du sujet pour Forrester, présente la répartition de la population française sur les 4 grands segments du bien-être financier définis par le cabinet. Examinons comment cette analyse peut aider les banques et autres startups de la FinTech à déterminer leurs priorités en la matière.

Rappelons en préambule que, si le concept de santé financière relève essentiellement de la capacité d'une personne à faire face, objectivement, à ses obligations, le bien-être, quant à lui, fait référence également à sa perception de sa situation et plus particulièrement sa confiance en son avenir et la réalisation de ses projets à court ou long terme. Dans ces conditions, la catégorisation proposée par Forrester combine une dimension d'équilibre budgétaire avec un axe allant de la sérénité à l'inquiétude.

Parmi les 4 cadrans de cette distribution simplifiée, les consommateurs français se distinguent, surtout avec la crise sanitaire, en se classant majoritairement (à 34%) dans celui des « aspirants à la sécurité », préoccupés par l'argent bien qu'ils ne vivent pas au mois le mois. Ils sont suivis (à 27%) par les « épargnants protégés », aisés et apaisés. Ceux qui ont du mal à joindre les deux bouts comprennent des « dilapidateurs insouciants » (27%) et les « acheteurs écartelés » (17%), angoissés par leur précarité.

Sur la base de ces observations, les banques cherchant à se distancier de leur approche historique de distributeur de produits et toutes les entreprises désireuses d'adopter une perspective véritablement centrée sur les besoins de leurs clients ont les éléments nécessaires à l'élaboration d'une stratégie pertinente et efficace. Il faudra cependant admettre rapidement que celle-ci s'appuiera principalement sur un rôle d'assistance à la gestion de finances personnelles et moins sur la création et la vente de solutions.

Certes, les individus disposant d'une certaine visibilité sur leurs dépenses au quotidien requièrent des instruments répondant à leurs attentes, par exemple d'investissement pour les plus soucieux ou de crédit pour les plus tranquilles aux ambitions importantes. Mais ce qui leur manque le plus est l'accompagnement de proximité ad hoc : l'assurance-vie, l'épargne retraite, le crédit immobilier… soulèvent toujours des interrogations, des hésitations, des anxiétés… qu'il est indispensable de soulager, en amont.

Pour les ménages, qu'ils soient indifférents ou stressés, connaissant des difficultés immédiates – celles-ci sont faciles à identifier : faculté à assumer les achats essentiels et impossibilité d'épargner –, la seule riposte envisageable passe par une aide pratique et contextuelle à la maîtrise budgétaire. Soulignons ici que seuls les inquiets (donc 17% de l'ensemble) sont susceptibles de se satisfaire des outils de PFM passifs offerts par la plupart des banques, grâce auxquels ils peuvent se rassurer en surveillant leurs comptes.

En résumé, les institutions financières de l'hexagone ont un immense chantier devant elles. Après avoir pris conscience de l'impératif de se refocaliser sur leurs clients, elles doivent maintenant intégrer que leur métier est le conseil et que celui-ci n'a de valeur que s'il est ajusté au cas par cas. L'objectif est alors de comprendre à qui on s'adresse et d'apporter à chacun un service adapté : un détecteur d'excès pour le dilapidateur, un devin pour le dépensier écartelé, un auxiliaire d'épargne pour l'aspirant à la sécurité…

Qonto propose des cartes éphémères

L'idée est relativement ancienne et une incarnation parmi les plus récentes et les plus abouties est due à U.S. Bank, en réponse au boom du télétravail créé par la crise sanitaire. Mais elle reste confidentielle et son appropriation aujourd'hui par Qonto, sous le nom de « carte Flash », constitue une de ses premières apparitions dans l'hexagone.

De quoi s'agit-il ? Le concept consiste à autoriser le responsable de l'entreprise à émettre des cartes de paiement éphémères, directement rattachées à son compte principal, à l'intention de ses collaborateurs. À la différence de leurs équivalentes standards, celles-ci sont assorties d'un plafond et d'une échéance choisis librement. L'objectif est de remplacer les opérations réalisées avec des moyens personnels et les notes de frais associées par un instrument facile d'accès, aisé à contrôler et simplifiant la gestion.

Les cas d'utilisation sont aussi nombreux que les occasions de dépenses professionnelles : une fourniture à acheter d'urgence dans la boutique au coin de la rue, une place de train à réserver en ligne, un voyage d'affaires, un événement à organiser…, il suffit de spécifier le prix exact ou le budget alloué (qui peut même être ajusté a posteriori, si nécessaire), de limiter la validité à une journée, à une période précise (par exemple la durée d'un déplacement) ou à plus long terme pour des besoins récurrents.

La carte Flash, créée en quelques clics via l'application de Qonto et dispensée instantanément, reste totalement virtuelle, sans possibilité d'une déclinaison matérielle, en plastique. Elle sera, naturellement, acceptée par tous les sites d'e-commerce mais elle est également intégrable aux porte-monnaie mobiles d'Apple et de Google, ce qui la rend de la sorte adaptée aux achats dans la plupart des boutiques physiques (pourvu qu'elles soient équipées de terminaux sans contact, désormais presque universels).

Les avantages sont multiples. Pour le salarié, le plus important sera d'éviter les avances de fonds et les tracasseries administratives engendrées par les remboursements. Du point de vue de l'organisation, la réduction de ces dernières constituent aussi un argument puissant mais la faculté de maîtriser par anticipation les dépenses engagées représente une aubaine, à laquelle s'ajoute en outre le surcroît de sécurité, pour son compte bancaire, du recours à une carte bridée, qui l'expose à un risque circonscrit.

Avec cette initiative, Qonto démontre une nouvelle fois son attachement profond à la résolution des désagréments quotidiens des entreprises qu'elle sert. Là où ses concurrentes se contentent au mieux d'offrir des solutions (de type e-CB) conçues pour les consommateurs, elle ajoute les petits plus qui font la différence (usage en ligne et physique, suivi nominatif des supports émis, pour une meilleure traçabilité…). Voilà ce qui distingue un établissement vraiment centré sur ses clients et attentif à leurs attentes.

Les prochains défis de l'IA selon Gartner

L'intelligence artificielle s'infiltre partout dans les entreprises (et dans notre quotidien) et son développement se poursuit à un rythme effréné. Dans le « hype cycle » dédié que lui consacre le cabinet Gartner, de nombreuses innovations sont promises à la maturité en quelques années. Quatre tendances majeures se dégagent à court terme.

Avant de plonger dans le cœur du sujet, il est intéressant de noter que, dans une large mesure, ces domaines prioritaires ne comprennent pas de grandes évolutions mais sont, au contraire, principalement orientés vers la consolidation. Leur objectif est avant tout de résoudre les lacunes et les déficiences, identifiées ou émergentes, des expérimentations et des projets actuels. Plus généralement, on peut estimer qu'il s'agit dorénavant de passer d'une phase de découverte à une ère véritablement industrielle.

Ainsi, le premier (et plus important) enjeu pour une adoption généralisée est de développer une IA responsable. Et il y a urgence : ce n'est pas un hasard si les régulateurs de différents pays commencent à se pencher sur la question. Naturellement, certains secteurs, dont la finance, sont plus particulièrement concernés. Il leur faut donc rapidement s'atteler à intégrer systématiquement et sérieusement les notions de confiance, de transparence, d'auditabilité, d'équité et d'éthique dans les initiatives.

La tâche est ardue car les solutions spécialisées ne suffiront pas à couvrir tous les besoins. L'étendue même de ces derniers est difficile à cerner et les textes en cours d'élaboration n'en donneront pas toutes les clés, surtout quand sont envisagés les risques induits sur la relation avec les clients. En outre, les complexités techniques, dont les biais intrinsèques aux données en entrée, ne doivent pas être négligées. Pour Gartner, un élément de réponse passe par une formation adaptée de tous les professionnels.

Un deuxième défi critique à relever touche à la faible proportion de projets qui aboutissent en production (la moitié, en moyenne) et la durée de ces cycles de déploiement (environ 9 mois). Des outils d'automatisation et d'orchestration, des plates-formes de gestion opérationnelle des modèles… offrent une assistance en la matière, par exemple en facilitant la réutilisation, mais il subsiste également une barrière interne à abattre, due essentiellement à une gouvernance et des processus approximatifs.

Les deux derniers aspects de l'IA à appréhender relèvent de l'efficacité, d'une part dans l'utilisation des ressources, dont il faudrait maximiser le potentiel sur une vaste gamme de problématiques (via des approches composites ou génératives, entre autres), et, en parallèle, par la déclinaison des pratiques sur des « small & wide data » (jeux de données restreints et sources diversifiées, capables de produire des résultats plus riches et contextualisés) et non plus uniquement sur les « big data » habituelles.

L'intelligence artificielle est dans une situation paradoxale dans beaucoup d'entreprises : elle est déjà présente dans tous les recoins de l'organisation, elle s'immisce dans tous les processus, elle s'invite dans tous les métiers… mais sa mise en œuvre reste très artisanale. Cette montée en puissance, pour conserver sa dynamique et éviter qu'elle ne s'épuise par dispersion, doit être accompagnée par une démarche structurée et coordonnée, à grande échelle. Vue l'ampleur du chantier, il faut le lancer maintenant…