ING abandonne l'innovation (sans le dire)

Le phénomène n'est pas immédiatement visible pour l'observateur occasionnel mais, après un pic (passé depuis quelques années), l'innovation perd rapidement sa place dans les stratégies des institutions financières. Dans le cas d'ING, l'annonce d'une réforme de son approche peine à masquer ses velléités de désengagement.

En pratique, la transition était discrètement enclenchée dès le début de 2021, avec la mise sur pied de la structure dédiée « ING Neo ». Bien que centralisée et dotée de moyens indépendants, celle-ci se positionnait comme une sorte de catalyseur des initiatives (généralement incrémentales) menées dans les départements opérationnels de la banque (par des collaborateurs ayant tous vocation à contribuer), sur lesquelles elle s'appuyait, le cas échéant, pour mener des démarches de transformation de rupture.

À peine 18 mois plus tard, « ING Neo » disparaît en tant qu'entité autonome et son équipe, probablement dégraissée au passage, est intégrée au sein du service consacré à la stratégie d'entreprise, dans laquelle sa mission, de toute évidence beaucoup plus superficielle (et de fait relativement déconnectée du terrain), se limitera désormais à l'exploration des opportunités de long terme. Selon leur potentiel, ses différents projets en cours seront soit repris par les directions fonctionnelles, soit cédés, soit liquidés.

Afin de sauver les apparences, le directeur général d'ING, qui, ironiquement, vante le passé glorieux du groupe (surtout de son prédécesseur) en la matière, affirme que l'efficacité, notamment dans l'amélioration de l'expérience client et la focalisation sur le développement durable, exige de déplacer le centre de gravité de l'innovation au plus près des métiers. Ce prolongement à l'extrême du slogan historique qui accompagnait « ING Neo » (« l'innovation est l'affaire de tous ») n'est hélas que poudre aux yeux.

Comment croire, en effet, que les salariés des premières lignes et leur hiérarchie placeront une quelconque priorité sur des expérimentations et autres tentatives de changement aux résultats hypothétiques par rapport à leurs tâches habituelles, s'ils ne sont pas constamment inspirés, encouragés et aidés par un groupe de spécialistes capables de prendre le recul nécessaire ? Voilà un idéal que toute organisation aimerait atteindre mais il requiert une révolution culturelle… qu'ING n'a pas encore effectuée.

Au-delà de l'exemple spécifique, c'est tout un secteur qui est en train de remiser progressivement ses ambitions de transformation, nées avec la crise de 2008 et l'émergence de la FinTech, et aujourd'hui considérées comme devenues inutiles, parce que les sentiments anti-banque se sont estompés dans la population et que les startups se sont muées en partenaires. Il s'agit pourtant d'une voie dangereuse… qui oublie les besoins et les attentes des clients alors que ceux-ci évoluent plus vite que jamais.

Le handicap invisible de la FinTech

Face aux accusations répétées des autorités quant à sa supposée négligence dans la distribution de prêts garantis par l'état, à l'occasion de la crise sanitaire, Starling Bank invoque une ligne de défense qui nous rappelle une des raisons pour lesquelles le développement d'une startup de la FinTech est une entreprise de longue haleine.

Entre les suspicions de demandes frauduleuses et les défauts de remboursement, les crédits accordés par la jeune pousse (comme par ses consœurs, parmi lesquelles Metro Bank est également citée) sont pointés du doigt depuis plusieurs semaines car leur qualité semble nettement inférieure à celle observée dans les grandes enseignes historiques, ce qui conduit certains observateurs haut placés, probablement pas exempts d'arrière-pensées politiques, à émettre l'hypothèse d'une conduite abusive délibérée.

En réponse à ces attaques virulentes, les responsables de Starling Bank soulignent une différence essentielle entre sa position et celle de la concurrence traditionnelle : par sa jeunesse et le lancement encore plus récent de son offre professionnelle, elle attire automatiquement plutôt des structures en création, fortement susceptibles de sombrer, que des PME plus ou moins anciennes, aux fondations solides, qui sont naturellement peu enclines, surtout durant une période difficile, à changer de fournisseur.

Que l'on accepte ou non que cette situation, indiscutable, justifie les faiblesses reprochées à la néo-banque (en pleine phase de croissance, de surcroît) face à des établissements qui, statistiquement, traitent avec une majorité de clients qu'ils connaissent de longue date, ce profil spécifique de population cible constitue une caractéristique déterminante pour tout acteur émergent, aux conséquences considérables dans des métiers où la confiance est primordiale et où la relation se bâtit et se consolide sur le long terme.

Le premier impact est donc la fragilité particulière des « nouveaux bancarisés ». Ensuite, même avec les meilleures protections du monde, les risques de transactions douteuses sont mécaniquement plus élevés avec une clientèle dont l'historique moyen est, au mieux, de quelques années. Incidemment, il n'est pas certain que, comme le sous-entendent les critiques qui s'en prennent en priorité à Starling Bank et moins à Metro Bank, le modèle d'interaction exclusivement à distance joue un rôle dans l'équation.

En arrière-plan, découle de ces conditions ce qui fait de la FinTech un domaine d'innovation où le succès est extrêmement complexe à atteindre. Il faut en effet compter à la fois avec la rentabilité minimale de la plupart des clients initiaux (particuliers qui entrent dans la vie active ou adoptent une solution d'appoint, entreprises immatures), avec un niveau global de délinquance supérieur… et avec les plaintes des grincheux (et envieux) qui ne comprennent pas ces contraintes et essaient d'influer sur les régulateurs dans le but de mettre un terme à ce qu'ils perçoivent comme du laxisme.

Au bout du raisonnement, il ressort toujours le même constat de l'échelle de temps très longue (de l'ordre de la décennie ?) sur laquelle se joue la réussite de la plupart des startups de la finance : c'est tout simplement celle de la relation client dans le secteur…

Nitra, une néo-banque pour les médecins

L'année passée, je me penchais sur le cas de Laurel Road, ou comment une banque traditionnelle aborde le marché des médecins. Aujourd'hui, je vous invite à découvrir Nitra, ou comment une startup explore la même opportunité. Une illustration parfaite des différences d'approche entre anciens et modernes que j'évoquais plus tôt cette semaine.

Le point de départ de l'aventure, à chaque fois, est un constat évident, pourtant très peu exploité à ce jour : au sein du segment des professionnels, aux besoins tellement variés et hétérogènes, les médecins représentent naturellement une cible attractive, par leur position dans l'échelle sociale et patrimoniale (surtout aux États-Unis), par leur nombre conséquent (bien qu'il s'agisse d'une niche) et, bien sûr, en raison des possibilités de concevoir et développer des offres précisément adaptées à leurs attentes.

La démarche de Nitra en la matière est absolument représentative de ce qu'on attend d'une jeune pousse partant d'une feuille blanche, alors même que ses fondateurs sont, pour la plupart, issus de l'industrie bancaire. Derrière son slogan « focalisez-vous sur vos patients, pas vos finances », la mission qu'elle se donne consiste à fournir à ses clients une palette d'outils qui les libère des tracas de la gestion opérationnelle de leur activité au quotidien, intégrant suivi analytique, réconciliation comptable…

En ligne de mire, il est aisé d'imaginer une évolution vers la connexion aux plates-formes de prise de rendez-vous, de recrutement, d'assurance santé… et autres solutions familières des cabinets (dont certaines font déjà l'objet de partenariats). Il est vrai que le premier produit annoncé (dont le lancement est imminent) détonne un peu par rapport à une telle vision, puisqu'il prend la forme d'une carte de crédit aux avantages spécifiques, dont, par exemple, un « cashback » attractif sur les achats de fournitures médicales.

Nonobstant cette réserve, le contraste avec Laurel Road est saisissant. Typique de son héritage, cette dernière consacre tous ses efforts à la constitution d'une palette de services exclusivement financiers, provenant du catalogue existant de sa génitrice, considérés comme pertinents pour la population visée : refinancement du prêt étudiant, crédit d'équipement spécialisé, pilotage budgétaire avancé… Le tout ressemblant plus à une juxtaposition d'options variées qu'à l'assemblage d'une « expérience ».

Naturellement, la banque idéale pour les intéressés combineraient les deux modèles au sein d'une application universelle, où se côtoieraient les produits financiers et extra-financiers, le tout orchestré par un assistant virtuel intelligent prenant en charge les tâches administratives basiques et suggérant les autres actions à réaliser, au bon moment, avec un accompagnement de proximité. En attendant que les deux entreprises enrichissent leur proposition de valeur en ce sens, Nitra semble plus susceptible, pour l'instant et si elle respecte ses promesses, de prendre l'avantage sur sa concurrente…

State Farm investit dans l'habitation connectée

La préoccupation des compagnies d'assurance pour la prévention prend de l'ampleur depuis plusieurs années. En annonçant un investissement massif dans ce domaine, à travers, entre autres, une prise de participation dans ADT, State Farm montre maintenant la voie vers une transition profonde dans son approche de ses métiers.

Déjà fortement engagé dans l'exploitation des opportunités de l'habitation connectée, l'établissement mutualiste renforce sérieusement sa position, à un niveau inédit pour le secteur, me semble-t-il, puisqu'il injecte 1,2 milliards dans le spécialiste de la protection des biens, s'emparant de la sorte d'environ 15% de son capital, avec lequel il affiche la ferme intention de développer les collaborations. Il allouera en outre jusqu'à 300 millions supplémentaires dans un fonds dédié à l'expérience du propriétaire immobilier.

Du haut de ses presque 150 ans, le partenaire retenu par State Farm n'est définitivement pas une startup, ce qui lui procure l'avantage incomparable de disposer d'une offre extensive. ADT couvre ainsi la lutte contre les différentes catégories de menaces existantes – intrusions, dégâts des eaux, incendies… – qu'elle aborde sous tous les angles – surveillance, détection, anticipation, optimisation… – grâce à une combinaison intelligente de technologie de pointe (avec Google, notamment) et de service humain.

Ce dernier aspect, rarement pris en compte dans les démarches similaires d'assureurs, s'avère particulièrement déterminant. En effet, la batterie de détecteurs la plus complète n'a qu'une utilité limitée si personne n'est prêt (et près) à réagir dans les plus brefs délais en cas d'alerte ou à prendre l'initiative lorsqu'une faiblesse identifiée requiert une intervention défensive. Il n'est pas toujours possible de compter sur les résidents (d'autant plus quand ce sont des locataires) pour prendre les mesures qui s'imposent.

State Farm vante de multiples avantages avec sa future intégration des produits d'ADT et il n'est pas uniquement question de réduire le nombre et la sévérité des sinistres déclarés par ses clients, ce qui lui permet cependant de promettre des réductions de primes attractives pour ceux qui joueront le jeu. Un facteur important (et peut-être un peu négligé) de l'équation est la tranquillité d'esprit qu'apporte l'espèce d'ange gardien que constituent les outils mis en œuvre, contribuant au bien-être des assurés.

L'évolution des risques autant que l'arrivée à maturité d'une myriade de technologies (et l'internet des objets n'en est qu'un exemple) créent progressivement une situation de rupture pour le secteur de l'assurance. La plupart des acteurs en sont encore à tâtonner parmi les réponses qu'ils peuvent envisager face à ces mutations existentielles. En comparaison, State Farm, probablement portée par son modèle mutualiste, n'hésite pas à miser à fond, dès maintenant, sur les solutions qu'elle estime critique pour son avenir.

Quelle sécurité pour un MVP ?

Quel niveau de sécurité pour un Produit Minimum Viable (MVP) ? La question à laquelle tente de répondre Sandy Carielli, analyste pour Forrester, est éminemment stratégique pour les institutions financières et leurs programmes d'innovation. La réponse tient en un délicat équilibre entre les exigences de réactivité et de protection des clients.

Parce que le principe fondamental du MVP consiste à élaborer une première ébauche de solution aussi dépouillée que possible, dont le seul but est de tester et valider dans les meilleurs délais et à moindre coût une hypothèse déterminante pour le projet d'ensemble auprès de la cible d'utilisateurs visée, surgit naturellement le débat autour de la quantité d'efforts et de ressources à consacrer à la sécurité : pas suffisamment et les cobayes encourront des risques intolérables, trop et le budget et les lenteurs exploseront.

La balance penche hélas fréquemment de ce dernier côté dans les grands groupes bancaires. Paranoïaques vis-à-vis des dangers – notamment pour leur réputation – de cyberattaques, de fuites ou vols de données sensibles, mais aussi de manquements, réels ou supposés, aux exigences réglementaires, ils préfèrent généralement soumettre la moindre expérimentation exposée à la clientèle (et parfois même interne) à la totalité des contraintes imposées aux services opérationnels, déployés en production.

Ces excès de prudence sont, en grande partie, à l'origine des dérives observées dans la mise en œuvre de MVP chez ces acteurs. L'application des politiques de sécurité est en effet (légitimement) une tâche extrêmement lourde, dont le poids s'avère démesuré par rapport aux objectifs fixés. Les conséquences se répartissent entre le découragement des équipes chargées des explorations initiales, des déperditions massives d'argent et d'énergie sur ces phases amont et l'échec pur et simple des projets innovants.

Dans ce contexte, Sandy confirme qu'il faut absolument éviter de ralentir les processus outre mesure, mais qu'un certain nombre de précautions restent indispensables. Une évidence, tout d'abord : aucun compromis ne peut être admis sur l'intégrité du MVP lui-même. Les données personnelles qu'il manipule, ses mécanismes d'accès, ses interactions avec d'autres systèmes… doivent bénéficier d'une protection optimale, sous peine de perdre la confiance des usagers et toute possibilité d'évaluer leur intérêt.

Plus ambiguë, sa deuxième recommandation considère les choix effectués (ou non effectués) qui sont susceptibles de perdurer jusqu'au produit final. Il s'agirait, par exemple, d'appréhender dès le début les problématiques de respect de la vie privée plutôt que de différer les décisions tant que le sujet ne fait pas partie du prototype courant. Malheureusement, c'est exactement ce genre d'obligation qui, en se transformant en étude de risque exhaustive anticipée, peut devenir un handicap majeur.

L'essence du MVP est de focaliser toute l'attention d'une première réalisation sur une idée principale, dont on souhaite vérifier très vite si elle rencontre un écho favorable chez les testeurs. Il faut impérativement en exclure tout ce qui ne contribue pas directement à ce résultat. L'analyse de faisabilité lors de l'idéation donne l'occasion d'adopter quelques principes de bon sens, puis chaque étape de réalisation intègrera les nouvelles règles de sécurité strictement requises. Enfin, un accompagnement ad hoc peut être proposé afin d'éviter toute négligence au fil des progrès. Mais chaque chose en son temps…

Banque contre FinTech sur le terrain des PME

Alors que l'ensemble du secteur financier fait désormais les yeux doux aux petites entreprises, The Financial Brand rapporte les résultats d'une enquête de Pollinate (au Royaume-Uni) auprès de décideurs de banques traditionnelles et de nouveaux entrants, très éclairante sur les différences qui caractérisent leurs approches de ce marché.

Avant de plonger dans le cœur du sujet, attardons-nous d'abord sur cet étrange changement d'attitude observé depuis quelques années. Le segment des PME et (pire encore) des TPE était historiquement négligé par les institutions financières, jusqu'à ce que, dans une illustration parfaite de leur rôle de poisson-pilote, quelques entrepreneurs, attirés par le vide ainsi laissé, se mettent en tête à le combler. Depuis, confrontés à une concurrence acharnée côté particuliers, les « anciens » tentent d'y faire aussi leur nid.

Cependant, comme toujours quand les grands groupes suivent la voie tracée par les startups, qu'ils cherchent explicitement à les copier ou non, leur perception est différente et donne lieu à des démarches radicalement opposées. Rien de surprenant lorsqu'il s'agit d'évaluer objectivement les forces et les faiblesses sur le terrain vierge à conquérir : en synthèse, la richesse des gammes de produits des banques contre l'obsession de l'engagement client et du développement de la relation chez les trublions.

Plus significatives sont les conséquences de ce constat. Car, si les premières estiment que leur mission principale vis-à-vis des PME consiste à leur procurer un accès aux financements, les seconds (qui ne sont pas tous en mesure de distribuer des crédits) se voient majoritairement comme des fournisseurs d'information et de produits susceptibles de les aider à mieux servir leurs clients, en considérant que leurs dirigeants, contraints de porter de multiples casquettes, ont besoin d'un tel soutien pour prospérer.

Or les tendances du moment tendent à démontrer que cette dernière proposition trouve un écho puissant parmi sa cible, tandis que la profondeur des catalogues des banques reste fortement handicapée par une « digitalisation » encore embryonnaire. Soulignons tout de même que tous les acteurs, petits et grands, expriment un intérêt marqué pour ce modèle de mise à disposition d'offres tierces sur une plate-forme multi-services. Mais les startups conservent l'exclusivité de l'agilité nécessaire à sa mise en œuvre.

Une des clés dans ce domaine est la capacité à capter et exploiter les données permettant ensuite de personnaliser les expériences. Et, bien que les responsables s'accordent sur les opportunités et les enjeux, il s'agit d'une déficience manifeste des structures importantes, dans lesquelles les silos (au niveau du métier comme de l'informatique) prévalent et interdisent toute consolidation de la connaissance disponible sur les clients et, donc, toute possibilité sérieuse d'individualiser les interactions.

Le désamour ancien de la banque pour les PME et TPE est essentiellement lié à la complexité qu'engendre son extrême hétérogénéité : il est difficile de répondre efficacement aux besoins de métiers aussi divers que la plomberie, le bâtiment, la médecine… La promesse de la technologie, sur laquelle surfe la FinTech depuis sa naissance, est justement de surmonter cet obstacle. Mais, afin de la combiner avec les avantages existants, il faut commencer par mettre en place les fondations adaptées !

Illustration par Ryan McGuire (Pixabay)

TSB crée une place de marché a minima

Si les trublions de la banque (à l'instar de Starling Bank ou Lydia) ont compris de longue date l'intérêt d'ouvrir leurs plates-formes à des solutions complémentaires, les institutions traditionnelles semblent plus timorées. Et quand l'une d'elles se lance enfin, en l'occurrence la britannique TSB, elle adopte une approche minimaliste décevante.

Logiquement destinée à proposer à ses clients, particuliers et professionnels, des produits qui ne figurent pas dans son propre catalogue, la place de marché de TSB présente dès ses débuts une dizaine de partenaires directement au sein de son application mobile, couvrant des domaines aussi variés que la préparation de testament (avec Farewill), l'analyse de l'empreinte environnementale des dépenses (Cogo), le pilotage des abonnements et souscriptions (ApTap), la gestion financière d'entreprise (Revenu)…

Il faut d'emblée souligner que la banque fait preuve de souplesse dans sa démarche, puisqu'elle inclut aussi des services proches, sinon explicitement concurrents, de ceux qu'elle commercialise, par exemple dans le registre de l'assurance décès (avec Legal & General), de l'investissement (le robot-conseiller Wealthify), du crédit automobile (le comparateur Freedom Finance)… Elle reconnaît intelligemment que, même dans ces lignes existantes, elle n'est pas toujours capable de répondre à tous les besoins.

En revanche, la mise en œuvre opérationnelle est loin d'être à la hauteur des espoirs qu'elle suscite, puisque la place de marché s'avère n'être, en réalité, qu'une vitrine. Les utilisateurs qui souhaitent aller plus loin sont simplement redirigés vers le site de la jeune pousse choisie, où ils devront procéder à une inscription et un enregistrement complet classique. Outre le label de confiance implicite attribué par l'endossement de TSB, le seul avantage spécifique accordé consiste en éventuelles réductions sur les tarifs officiels.

Il est certainement trop ambitieux, au stade actuel de maturité du secteur financier, d'espérer une intégration « profonde » (transparente) des services externes au cœur de l'application bancaire, qui reste pourtant la vision idéale. Mais le client apprécierait probablement une option lui permettant de transmettre automatiquement les informations nécessaires à sa souscription et lui épargnant de la sorte une procédure pénible et parfois entachée de complications (quand des justificatifs sont requis, notamment).

Le principe, pour l'instant évoqué au mieux comme une hypothèse possible pour l'avenir, serait d'autant plus pertinent que plusieurs des partenaires embarqués exploitent les capacités d'« open banking » (réglementaires) dans leur mode de fonctionnement : le recours aux mêmes mécanismes (ou des équivalents) afin d'échanger des données en toute sécurité en amont de la mise en relation relève de l'évidence…

En l'état, la place de marché est donc trop superficielle pour être réellement convaincante. La promesse de réaliser des économies suffira sans doute à capter quelques adeptes, mais ils ne seront pas solidement fidélisés de cette manière. Et les velléités exprimées d'étendre son périmètre à des offres extra-bancaires (il est question de téléphonie, entre autres) ne feront jamais du dispositif une « super app », telle qu'en rêve tant de monde, sans développer une intégration plus étroite, porteuse d'une véritable valeur ajoutée.

MeasureOne ouvre les données d'assurance

Grâce à la richesse des données qu'il manipule, le secteur bancaire est devenu en quelques années le champion du partage d'information, donnant naissance à un marché florissant pour les agrégateurs. Le mouvement suscite maintenant des vocations dans d'autres domaines, à l'instar de MeasureOne qui s'attaque notamment à l'assurance.

La maturité progressant tout autant que les besoins des entreprises, la jeune pousse (américaine) se positionne d'emblée comme un fournisseur universel de données personnelles. En constante expansion, son catalogue comporte d'ores et déjà plusieurs solutions, relevant jusqu'à maintenant en priorité du registre des ressources humaines puisqu'elles portent, par exemple, sur l'occupation professionnelle (y compris pour les travailleurs indépendants), le salaire, les diplômes, le statut d'étudiant…

Pour chacune d'elles, le mode de fonctionnement reste identique, calqué sur celui qu'adoptent tous les opérateurs sur ce genre d'activité. Ainsi, lorsqu'une application d'un client de MeasureOne requiert l'accès à une information, l'utilisateur final doit d'abord accepter de partager celle-ci à la source, puis il est invité à se connecter au système correspondant (logiciel de paye, site des impôts, des universités…) pour autoriser l'extraction des données requises et leur traitement (de mise en forme des résultats).

Pour la première incursion dans l'assurance, le principe est rigoureusement le même. Le produit proposé interroge les services en ligne des compagnies, toujours sous le contrôle du consommateur, afin de recueillir et analyser l'état et les caractéristiques détaillées de ses contrats habitation et/ou automobile. La couverture n'étant pas à ce jour complète (5% des acteurs, parmi les plus petits, ne sont pas pris en charge), un mécanisme de repli par envoi de documents est prévu, transparent pour le récipiendaire des données.

Plusieurs cibles potentielles sont identifiées pour cette nouvelle option. Elle pourrait intéresser les établissements de crédit désirant vérifier la protection des biens qu'ils financent (en particulier avec des crédit hypothécaires ou en location-vente pour les véhicules). La communication officielle évoque également les agents qui souhaiteraient soumettre des offres concurrentielles à leurs clients et prospects : en obtenant directement les informations sur leur protection existante, ils évitent des questionnaires pénibles et évaluent instantanément la possibilité d'une alternative compétitive.

À l'ère de la donnée reine, quand les algorithmes analytiques ou d'intelligence artificielle sont au cœur de métiers de plus en plus nombreux, et tant que, d'une part, les API ne sont pas généralisées pour un accès simplifié, et, d'autre part, elles ne sont pas standardisées, pour un usage uniformisé, les nouveaux entrants qui prennent le taureau par les cornes, en cherchant à exposer une matière première sinon vouée à rester enfouie dans les tréfonds des organisations, ont un brillant avenir devant eux. D'autant plus que, comme l'illustre MeasureOne, les opportunités abondent dans tous les secteurs.

SumUp crée son porte-monnaie mobile

Pionnière (et survivante) en Europe de la nouvelle génération de terminaux d'encaissement sur smartphone née aux États-Unis avec Square, SumUp lance maintenant son propre porte-monnaie mobile, à destination des consommateurs, dans l'optique de développer le potentiel de son vaste réseau de 4 millions de marchands.

Évidemment, la première réaction face à une telle annonce peut être le scepticisme. En effet, à quoi bon créer une option supplémentaire dans un marché sursaturé, où, de surcroît, les perspectives de rentabilité sont lointaines quand elle ne sont pas totalement illusoires ? Pourtant, ce genre de considération n'est pas d'actualité dans le cas présent, car la stratégie de la jeune pousse reste résolument tournée vers le développement de son activité d'origine et la méthode qu'elle emploie s'avère extrêmement pertinente.

Le produit en lui-même, aux fonctions succinctes, n'est guère original. Ainsi, SumUp Pay, disponible pour l'instant en Allemagne, en Italie et au Royaume-Uni, permet à quiconque de créer un compte prépayé, à alimenter par carte ou virement bancaire, et auquel est adossé une carte Mastercard virtuelle, utilisable en ligne ou dans les commerces de proximité, par l'intermédiaire de Google Pay et Apple Pay. Mais son secret réside dans les mécanismes de paiement propriétaires intégrés à l'application mobile associée…

Concrètement, pour les opérations à distance, le logiciel propose une fonction de validation en un geste du règlement (sollicité par le marchand sur son tableau de bord), tandis que, pour les achats en boutique physique, un classique système à base de QR Code est introduit pour les deux parties. Naturellement, avec ces nouvelles possibilités, SumUp se trouve en position de prendre en charge directement les mouvements de fonds, évitant de la sorte le recours aux réseaux de carte et les frais correspondants.

Encore faut-il, pour espérer réaliser ce bénéfice, que le porte-monnaie mobile soit adopté massivement par le grand public. À cette fin, un programme de récompenses est inclus : chaque dépense effectuée donne lieu à l'attribution de points, convertibles par la suite en réductions auprès des commerçants clients de SumUp, ce qui, au passage, en fait aussi un facteur de fidélisation, entièrement gratuit, pour ces derniers. La magie du dispositif est qu'il est, selon toute vraisemblance, (auto-)financé par les commissions d'interchange (à l'utilisation de la carte) ou leur économie (en circuit fermé).

En synthèse, l'ambition de l'entreprise consiste probablement à constituer son écosystème indépendant, de manière à, d'une part, améliorer l'efficacité et le rendement de son modèle et, d'autre part, mieux maîtriser son avenir grâce au contrôle de l'ensemble de sa chaîne de valeur. Incidemment, sa clientèle professionnelle étant composée pour l'essentiel de petites structures, elle participe également, dans une certaine mesure, par ses incitations pécuniaires, à la redynamisation des tissus économiques locaux.

Après les revenus, Tink analyse les dépenses

Tink n'a certes pas inventé le concept, mais son implémentation de l'analyse des dépenses à des fins d'évaluation de la solvabilité des emprunteurs représente pour elle une percée supplémentaire dans la chaîne de valeur de la donnée bancaire, d'autant plus significative dans le contexte présent de tensions sur les prix à la consommation.

Les anciennes méthodes prisées des établissements de crédit, qu'il s'agisse de recourir aux agences de notation, de compulser une série de justificatifs ou de se satisfaire de formulaires déclaratifs, ne sont désormais plus adaptées aux exigences du XXI^ème siècle ou, à tout le moins, ne suffisent plus. Aujourd'hui, les clients demandent des traitements quasiment instantanés, requérant un minimum d'efforts de leur part, tandis que leurs fournisseurs veulent profiter d'outils de mesure plus performants et plus fiables.

Forte de ce constat, Tink ne vise pas (à ce stade, en tous cas) à offrir un produit fini, délivrant un score prêt à l'emploi, tel qu'en proposent des acteurs spécialisés (par exemple Algoan). En fournissant des informations semi-brutes sur les habitudes de dépenses, qui complètent celles des revenus (via un service lancé au début de l'année), elle s'adresse plutôt à des entreprises qui souhaitent garder une maîtrise totale sur leur algorithmes de contrôle d'éligibilité et ont besoin de matière première pour ce faire.

La jeune pousse procure donc maintenant à celles-là le niveau de détail qui leur est nécessaire, plutôt que de les laisser elles-mêmes extraire des transactions élémentaires les critères qui comptent pour leurs métiers. Un aperçu sur la répartition du budget moyen entre le logement, les remboursements de prêts, les assurances, le transport et quelques autres grandes catégories donne ainsi un référentiel précis pour comprendre les risques de défaut, y compris en intégrant les tendances inflationnistes connues.

Les faiblesses des systèmes à base de score, notamment américains, sont identifiées de longue date, entre autres du point de vue de l'exclusion qu'elles créent pour les personnes qui, pour toutes sortes de raisons, n'ont pas d'historique adéquat. Moins fréquemment évoquée, leur incapacité à prendre en compte les changements de situation, aux conséquences potentiellement radicales, constitue une autre limitation critique. L'interprétation en temps réel du comportement financier permet de les éliminer toutes et constitue à ce titre une option qui devrait devenir rapidement incontournable.

Voilà le genre d'opportunité (dans le prolongement de celle qu'elle a récemment commencé à exploiter dans les paiements) qui attire naturellement Tink (comme ses consœurs), dont l'activité historique de consolidation des accès aux APIs des institutions soumises à la réglementation (DSP2) se mue progressivement en simple commodité, avec un modèle économique en perdition (cf. la gratuité chez Nordigen). Attendons-nous à voir dans les prochains une explosion de solutions à forte valeur ajoutée construites sur les données bancaires et ciblant divers cas d'usage plus ou moins spécifiques…