ING étudie les comportements financiers

Parce que les décisions financières que nous prenons chaque jour – et qui déterminent notre avenir – ne sont pas toujours aussi rationnelles que nous aimerions le croire, ING vient de lancer – avec Microsoft, EMC et l'INET (Institute for New Economic Thinking) – la « Think Forward Iniative », afin de mieux comprendre nos comportements.

La réalité est particulièrement visible lors des grands choix auxquels nous sommes confrontés dans notre vie : emprunt étudiant, achat important (immobilier), préparation de la retraite… Dans toutes ces situations, au moment de sélectionner une solution et quelle que soit notre maîtrise des produits financiers, nos émotions, nos habitudes, nos préjugés… prennent le pas sur la seule logique. Plus insidieusement, les mêmes facteurs interviennent dans nos actes quotidiens et peuvent affecter profondément nos parcours.

C'est le constat que font, notamment, les acteurs (banques et autres) qui ont misé sur des services de PFM (« gestion de finances personnelles ») afin de rendre les consommateurs plus responsables de leurs patrimoine et de leurs achats. Après quelques années d'expérimentations et de peaufinages, il faut se rendre à l'évidence : les utilisateurs ne sont pas plus enclins à changer leurs habitudes de dépenses quand ils adoptent ces outils, qui ne jouent donc pas sur les « bons » ressorts psychologiques.

Alors, effectivement, peut-être est-il temps de chercher à comprendre comment l'être humain fonctionne dans sa relation avec l'argent, avant d'envisager de lui fournir des solutions susceptibles de l'aider réellement à s'améliorer. Et si les initiatives comme celle d'ING en Europe (ou celle d'American Express, aux États-Unis) émergent justement aujourd'hui, le développement de nouvelles techniques d'analyse de données (« big data » et « data science ») y est probablement pour quelque chose.

En effet, les masses d'information disponibles (dans les banques et ailleurs, sur les réseaux sociaux, dans les smartphones…) et les logiciels capables de les exploiter rendent désormais possible et réaliste d'éclairer les mécanismes entrant en jeu dans les gestes financiers de tous les jours. Bien que ses « méthodes » ne soient pas précisées, le choix des partenaires de la « Think Forward Initiative » (mixant banque, technologie et recherche) tend à confirmer qu'il s'agit bien là d'un de ses axes de travail.

En pratique, l'initiative se positionne en aval des approches existantes d'éducation financière, en capitalisant sur un connaissance de la psychologie de l'argent afin de concevoir des outils permettant d'améliorer les comportements des consommateurs. La démarche se veut pan-européenne, en partie parce qu'elle répond à un appel lancé par la Commission Européenne en novembre 2014 (qui s'inquiétait alors des effets à venir du désengagement progressif des états en matière de retraite, de santé, d'éducation…).

Derrière une présentation focalisée sur l'apport de valeur à la collectivité (dont je ne doute pas de la sincérité), il ne faut pas négliger un enjeu – critique – pour ING : la banque du XXI^ème siècle ne pourra satisfaire les exigences de ses clients si elle n'assimile pas leurs attentes profondes. En conséquence, l'analyse des comportements deviendra, à court terme, une discipline essentielle pour atteindre les nouveaux standards de qualité de service. L'apprentissage commence maintenant.

Le premier rapport, paru ce jour (9 décembre 2015) et intitulé « Economics in 3D », prend du recul par rapport aux finances personnelles des consommateurs, puisqu'il est consacré aux impacts des évolutions de comportements sur l'économie en général…

Comment une startup aborde la BI

Si les startups attirent davantage l'attention par leurs produits et services innovants, elles peuvent également devenir des laboratoires d'expérimentation de nouveaux modèles d'organisation. Ainsi, quand un collaborateur décrit l'approche originale de la Business Intelligence (BI) en vigueur à TransferWise, il y a matière à inspiration.

Tandis que les données sont désormais au coeur des enjeux de la plupart des institutions financières (et des entreprises en général), les structures qu'elles ont mises en place pour prendre en charge ce sujet restent souvent calquées sur leurs ancêtres, datant de l'époque des « infocentres » : une équipe dédiée – disposant d'un accès plus ou moins exclusif à un ou plusieurs entrepôts de données – gère la plupart des demandes, seuls quelques utilisateurs avancés étant habilités à exécuter leurs propres analyses.

Voilà exactement le genre de tradition que TransferWise veut renverser, en partant du constat que la première crainte de ses analystes est de voir les résultats de leur travail ignorés. Afin de réduire ce risque, ils sont donc immergés au sein des équipes opérationnelles, en contact direct avec leurs « clients ». Au cœur de l'action, ils ont la certitude, en permanence, de concentrer leurs efforts sur les problèmes importants, dont la résolution impacte directement les métriques qui comptent pour l'entreprise.

Les spécialistes des données ne sont cependant pas totalement isolés de leurs homologues. D'une part, les membres de l'équipe virtuelle – composée de 8 personnes (sur un effectif total de 500 employés) – s'est constituée en réseau, de manière à échanger les bonnes pratiques, partager les retours d'expérience, trouver ensemble des solutions à des problèmes complexes… D'autre part, ils sont régulièrement conviés à des hackathons internes, au cours desquels ils vont travailler sur des sujets transverses.

Enfin, tout est mis en œuvre pour éviter que l'équipe BI ne devienne un point de contention de l'efficacité de l'organisation. En particulier, tous les collaborateurs, quel que soit leur métier, sont aussi des analystes en puissance, grâce à un accès  universel aux données et à une formation minimale. En dehors d'un rôle de coaching et d'assistance à ces néophytes, les « professionnels » peuvent, de la sorte, se consacrer pleinement aux recherches plus exigeantes, qui, incidemment, sont celles qui les motivent le plus.

Bien sûr, il n'est question ici que de Business Intelligence – à juste titre, pour un rôle d'exploration des données en vue de mesurer des résultats – mais les enseignements de l'expérience de TransferWise seraient tout aussi applicables à des initiatives « big data » : la focalisation sur les impacts – mesurables (et, à la fin, mesurés) objectivement – de la connaissance retirée par l'analyse devrait toujours être le premier critère d'évaluation de tous les projets. Un principe simple, parfois oublié !

La Caisse d'Épargne veut séduire les startups

Avec l'annonce de « NéoBusiness », la Caisse d'Épargne n'est certes pas la première banque en France à lancer une vaste offensive de séduction en direction des startups et autres entreprises innovantes. Cependant, au vu de l'étendue et de la richesse du dispositif mis en œuvre, elle se place d'emblée parmi les plus ambitieuses.

NéoBusiness, c'est donc, d'abord, une offre bancaire adaptée aux besoins spécifiques de jeunes entreprises opérant sur des modèles d'affaires disruptifs mais très incertains. Au-dessus d'un socle de produits essentiels (moyens de paiement, tenue de compte dématérialisée…), les services additionnels que propose l'établissement – assurance homme-clé, solutions d'encaissement, placements, financements… – sont entièrement modulables, conçus pour accompagner les sociétés dans leur évolution.

Forte de son immense réseau d'agences, la Caisse d'Épargne promet de déployer son dispositif sur tout le territoire, bien que, dans un premier temps, seules les métropoles « labellisées » (French Tech ?) soient concernées. Des conseillers spécialement formés sont chargés de l'accueil des startups, prêts à appréhender leurs particularités. Par exemple, il disposent d'une nouvelle grille d'analyse des risques, de manière à évaluer leur potentiel d'innovation plutôt que l'historique de ces clients « différents ».

Ces « Activateurs de Néo Business » assureront également un rôle actif d'accompagnement des jeunes pousses qui les consultent. Grâce à l'ancrage de la Caisse d'Épargne dans le territoire, ils pourront mettre en relation les entrepreneurs avec les acteurs locaux de la création d'activité et avec les écosystèmes de l'innovation, ou bien guider leurs recherches de financements publics – à l'échelle régionale, nationale ou européenne – et les aider à préparer leurs dossiers de demande.

Toujours en matière de financement, le groupe bancaire s'est associé avec Happy Capital et Seventure Partners pour proposer des solutions complémentaires à son propre catalogue, couvrant déjà amorçage, capital-risque et capital-développement. Ainsi, les startups obtiendront un accès privilégié à la plate-forme de crowdfunding du premier, bénéficiant, entre autres, de notes de synthèse de la part du second pour enrichir leurs campagnes de levée de fonds et les rendre, de la sorte, plus convaincantes.

Ajoutons encore à ce panorama un réseau de « Néo Clusters », qui sont des incubateurs créés par la Caisse d'Épargne ou gérés par des partenaires, voire des agences spécialisées (sous quelle forme ?). Un espace en ligne – Neo-Cluster.fr, sorte de réseau social professionnel – complétera cette partie du dispositif, permettant aux startups de se faire connaître et de dialoguer avec leurs paires, les ETI, la banque… afin de développer les opportunités de collaboration autour de l'innovation.

En synthèse, c'est un programme extraordinairement diversifié que met en place la Caisse d'Épargne. Son exécution sera-t-elle à la hauteur des promesses ? Voilà peut-être un test de la capacité d'une vieille institution à se transformer en profondeur – notamment au niveau du rôle des conseillers et de la relation avec des clients d'un nouveau genre. Ce pourrait devenir un avant-goût d'une future banque réellement « digitale »…

Les banques distancées dans la bataille des API

Les premières banques se sont lancées dès 2012, l'« Open Bank Project » évangélise les établissements européens depuis presque aussi longtemps, le régulateur britannique s'en empare activement, la directive PSD2 les rend obligatoires… Pourtant, rien ne paraît vraiment avancer dans le domaine des API bancaires ouvertes. Ou presque.

L'immobilisme ambiant est tel que la prédiction des analystes de Forrester – annonçant que 2016 sera l'année au cours de laquelle les banques investiront massivement dans cette direction – ressemble plus à une incantation qu'à une conviction. Les motivations pour développer des API sont certes plus pressantes que jamais, entre les gains d'agilité qu'elles procurent en interne et les opportunités d'intégrer les services financiers dans des écosystèmes plus larges, pour une chaîne de valeur sans ruptures.

En prolongeant la perspective, la mise en place d'interfaces « publiques » – mais rigoureusement contrôlées – sur les systèmes peut même être considérée comme le socle fondamental d'une stratégie de transition vers la banque « digitale ». Hélas, même si une certaine prise de conscience émerge progressivement, les réticences perdurent, qu'elles émanent d'équipes de sécurité angoissées par l'ouverture à l'extérieur, de responsables de production qui craignent pour les performances ou d'architectes qui ne savent pas comment adapter leurs vieilles applications aux nouvelles exigences.

Pendant que les discussions s'éternisent dans les banques, d'autres acteurs prennent désormais les devants. Comme sa consœur américaine Yodlee avant elle, la plate-forme d'agrégation française Bankin', par exemple, a, depuis peu, entamé une démarche de promotion active de son offre d'API. Ciblant les éditeurs de logiciels, les startups de la FinTech, les institutions financières (!)…, elle leur donne accès, de manière uniforme, aux données des millions de comptes – courants et d'épargne, particuliers et professionnels – gérés dans plus de 350 établissements en Europe.

S'il n'est pas question d'interagir directement avec les finances personnelles des consommateurs avec ces API, la possibilité de consulter le détail des transactions réalisées – enrichies des catégories déterminées automatiquement par les algorithmes de Bankin' – constitue déjà un trésor qui fera le bonheur de plus d'une entreprise férue d'analyse de données… Faut-il préciser que le dispositif mis en œuvre est, naturellement, entièrement sécurisé, le client final fixant les conditions d'accès à ses comptes ?

Avec sa solution, non seulement Bankin' peut-elle envisager de capter un marché qui n'aurait jamais dû échapper aux banques, mais, de surcroît, elle est en position d'apporter une valeur ajoutée qu'aucune d'elles n'est actuellement en mesure de répliquer, sous la forme d'une API universelle, masquant à ses utilisateurs la complexité des multiples systèmes de gestion de comptes. Quelle réponse apporter à un tel argument ? La plus sensée serait probablement d'établir des partenariats mutuellement profitables…

Heureusement, tout n'est pas encore joué ! Outre le besoin d'instaurer du temps réel dans l'accès à l'information, il reste encore une multitude de services financiers à exposer sous forme d'API (le crédit ? les paiements ? la gestion d'investissement ?) et pour lesquels les acteurs tiers ne sont peut-être pas les mieux placés, pour l'instant. Mais les banques doivent d'abord reprendre l'initiative…

Umpqua ouvre une filiale dédiée à l'innovation

En dépit de sa taille relativement modeste, Umpqua Bank a démontré au cours de ces dernières années une capacité à se transformer qui fait pâlir d'envie les plus grands groupes. Alors, quand elle annonce la création d'une filiale destinée à porter sa stratégie d'innovation, l'approche peut certainement servir d'inspiration à d'autres acteurs…

Basée dans la Silicon Valley, la nouvelle entité – Pivotus Ventures – a donc pour ambition de semer la disruption et faire progresser l'innovation dans la banque. Elle a été fondée par un groupe d'entrepreneurs, convaincus que les services financiers vont connaître des changements radicaux dans les 10 prochaines années. Plutôt que de créer leur propre entreprise, ils préfèrent combiner le modèle de startup qu'ils défendent avec l'accès à la clientèle, aux infrastructures et aux capitaux d'une institution existante.

Au sein de cette structure hybride, la logique retenue consiste à mettre en place une démarche d'innovation directement inspirée par les méthodes des ténors du domaine. En collaboration avec des intervenants extérieurs (du secteur financier ou d'ailleurs), la mission de ses équipes – resserrées et pluri-disciplinaires – sera de lancer un nouvelle activité potentiellement disruptive tous les 6 à 18 mois, autour des services financiers, de l'exploitation des données, de l'expérience utilisateur…

Complétant le dispositif, Umpqua Bank fournira l'environnement dans lequel les concepts ainsi développés seront expérimentés, en conditions réelles, auprès de ses (« vrais ») clients, de manière à évaluer en quasi temps réel leur potentiel sur le marché. L'enjeu est, pour la banque, de parvenir à accélérer ses cycles d'innovation, jusqu'à atteindre, autant que possible, un rythme comparable à celui de l'écosystème de la FinTech…

Au fil de cette présentation, les avantages de l'approche originale d'Umpqua Bank commencent à apparaître. Au premier rang, la création d'une organisation (partiellement) autonome représente un facteur d'attractivité important pour les indispensables talents qui vont l'animer. Intégrer des entrepreneurs dans une institution financière est un exercice extrêmement périlleux, tandis que leur promettre un accès aux ressources d'une banque, tout en conservant une certaine indépendance, est presque irrésistible.

Du point de vue de la banque, l'ouverture d'une filiale peut être considérée comme le résultat d'un arbitrage entre deux forces opposées. D'un côté, la liberté – aussi contrainte soit-elle – dont dispose une entité dédiée est un indiscutable catalyseur de créativité et d'efficacité. De l'autre, cette sorte d'« externalisation » de l'innovation peut être perçue comme un repli sur soi pour le reste de l'entreprise, qu'il faudra impérativement évacuer, avec un plan d'action adapté (par exemple en établissant des passerelles vers Pivotus Ventures pour les collaborateurs – à temps partiel, le cas échéant).

En tout état de cause, si Umpqua Bank choisit cette option, alors qu'elle a tout de même quelques succès à son actif, c'est probablement parce qu'elle estime que sa stratégie « interne » atteint ses limites et qu'une autre voie lui semble nécessaire pour passer à la vitesse supérieure. La leçon vaut largement d'être méditée dans toutes les banques qui n'ont pas la maturité de l'américaine…

État de la banque « digitale » en France

Hier matin, à l'occasion d'un petit-déjeuner (dans lequel j'intervenais), CSC et PAC présentaient en exclusivité les résultats de la première enquête sur l'état de la transformation « digitale » dans les banques françaises, menée cet automne auprès de ceux qui la font, qui la subissent… ou qui l'ignorent. Morceaux choisis.

Avant d'entrer dans le vif du sujet, il convient de préciser les conditions de l'étude, car elles peuvent éclairer certains constats. Tout d'abord, la population interrogée – soit un total de 127 personnes – est principalement composée de dirigeants et responsables intermédiaires, répartis dans tous les métiers, avec toutefois une prédominance de l'informatique (31%). D'autre part, les établissements représentés couvrent tout le spectre du secteur : banque de détail, banque privée, banque d'investissement…

Passons maintenant à l'analyse des résultats… et aux premières surprises. Ainsi, la majorité des répondants (61%) déclarent qu'une stratégie globale – au niveau groupe, dans les plus grandes organisations – est mise en place. En outre, la nomination d'un sponsor unique, confirmée par 57% des personnes consultées, est logiquement en ligne avec cette vision. En revanche, quand plus de deux sur trois affirment que les décisions sur les thématiques « digitales » sont prises à plusieurs, on peut s'inquiéter.

Dans un autre registre, le fait que le sponsor de la transformation numérique soit le DSI dans 31% des cas paraît être en décalage avec la perception du rôle de cet acteur dans l'entreprise. En effet, si les répondants eux-mêmes lui attribuent une position de « conseil » à une infime minorité (16% aujourd'hui, 21% dans 3 ans), je suis convaincu qu'il s'agit tout de même plus d'un vœu que d'une réalité, tant l'image du département informatique est désormais celle d'une usine qui opère et maintient les systèmes.

Autre incohérence notable, la plupart des sondés considèrent que la transformation va affecter l'entreprise tous azimuts, en commençant par son organisation (suivie par l'innovation, le marketing… et l'informatique). Comment le DSI pourrait-il être légitime dans ces conditions ? La vérité est que la révolution « digitale » est loin d'être correctement appréhendée par les banques, dans lesquelles elle est manifestement prise pour une évolution technologique, qui serait à déployer à grande échelle.

En guise de confirmation de cette impression, les avis exprimés à propos des impacts sur le secteur constituent une source additionnelle d'étonnement (et de pessimisme). À peine plus d'1 responsable sur 8 adopte le qualificatif de « disruptif », les autres s'accordant à estimer que l'effet sera tout au plus « assez important ». L'ignorance des changements en cours – qui transparaît, par exemple, dans la quasi-absence de dispositifs de veille sur les nouveaux entrants – est probablement une cause de cet aveuglement.

Il faudrait encore parler, plus concrètement, des retards accumulés dans la mise en place des bases indispensables à une stratégie numérique, notamment du côté des back-offices. Il serait aussi utile de s'attarder sur l'incroyable proportion de répondants déclarant qu'aucun projet majeur de refonte du front-office n'est envisagé (23% sur l'échantillon global et 38% dans la banque privée !). Comment ces institutions peuvent-elles donc imaginer survivre dans le monde numérique qui les submerge ?

En conclusion, le portrait dressé par l'étude de PAC-CSC révèle une situation que je juge quasiment catastrophique. Que la transition soit longue et difficile est incontestable et peut justifier que les banques ne soient pas déjà entièrement « digitales ». Mais que leurs responsables n'aient pas pris pleinement conscience à la fois de l'ampleur de la révolution qui s'annonce, de la menace qu'elle représente pour leur existence et de l'urgence qu'il y a à préparer l'avenir, voilà qui est extrêmement grave…

Retrouvez les résultats complets de l'enquête PAC-CSC ICI.

Barclays crée une app pour co-innover

En 2012, nous découvrions « Le Lab » BNP Paribas. En novembre 2014, c'était au tour de « L'Appli Lab » par Société Générale. Aujourd'hui, la britannique Barclays lance à son tour une application mobile permettant à ses clients d'expérimenter de nouveaux services en avant-première. Réussira-t-elle mieux que les précédentes ?

Le principe de ce « Launchpad » est toujours le même : il s'agit de déployer des fonctions inédites auprès de la fraction de consommateurs désireux de se tenir à la pointe de l'innovation sur leur smartphone – quitte à devoir affronter quelques erreurs et anomalies. L'objectif est alors de collecter leurs avis et commentaires, avant d'envisager une généralisation (ou l'abandon). La méthode est directement inspirée du concept de « version beta », appliqué depuis bien longtemps dans l'édition logicielle.

L'approche retenue par Barclays présente une particularité notable. Ainsi, dans l'application « Launchpad », les clients retrouveront toutes les options auxquelles ils sont déjà habitués. En réalité, les nouvelles fonctions qu'ils sont invités à tester viennent en complément de leur solution de banque mobile existante. L'avantage est évident (notamment par rapport aux tentatives évoquées en introduction) : les occasions de participer à l'expérience sont automatiquement démultipliées par l'usage quotidien.

La démarche est parfaitement cohérente avec l'ambition affichée par la banque de mettre en place un véritable modèle de co-innovation. Avec chaque nouveauté introduite, les remarques des clients seront activement sollicitées – soit au sein même de l'application, soit sur les médias sociaux (transparence ?) – et prises en compte. En parallèle, Barclays lance également un appel aux bonnes idées, qu'elles émanent de développeurs, d'entrepreneurs ou de simples quidams en verve de créativité. En synthèse, sa vision est d'affiner sa stratégie mobile en s'appuyant sur des contributions externes éclairées.

La présentation de « Launchpad » moins d'un mois après celle de la néo-banque Mondo en version alpha est probablement une coïncidence, qui donne cependant un relief particulier à l'initiative. D'un côté, elle lui offre une légitimité quasiment évidente, de l'autre, elle va aussi représenter une occasion de vérifier si une « vieille » institution financière est capable de s'approprier les outils de sociétés technologiques avec la même efficacité et en produisant autant de valeur qu'une startup.

De ce point de vue, les exemples de ces dernières années n'incitent pas nécessairement à l'optimisme : les applications de BNP Paribas et de Société Générale n'ont jamais été mises à jour, niant de la sorte la promesse de « beta-test », qui devrait consister à introduire des évolutions régulières et fréquentes jusqu'à la convergence vers la satisfaction des utilisateurs. Avec le risque de lassitude que ces abandons (temporaires ou permanents) engendrent, c'est un défi majeur que veut relever Barclays car la production en cycles courts est rarement compatible avec les gènes des banques…

La FinTech a son cursus, au MIT

De toute évidence, la « FinTech » – c'est-à-dire la génération émergente d'entreprises qui mettent la technologie au service d'une nouvelle approche des services financiers – est aujourd'hui en vogue. Au-delà du seul effet de mode, la création d'un cours dédié au prestigieux MIT valide aussi la tendance dans une perspective durable…

C'est, plus précisément, dans le cadre de l'école de management MIT Sloan que l'initiative vient d'être lancée, première du genre aux États-Unis (et probablement dans le monde), en collaboration avec l'université de droit de Harvard et les départements informatiques et d'ingénierie du MIT « original ». Considérant l'importance croissante de la FinTech dans le paysage contemporain de la finance, l'institution a estimé que son positionnement à l'avant-garde de l'innovation dans le secteur lui imposait naturellement de proposer une formation sur le sujet à ses étudiants.

Le cursus – d'une durée de 7 semaines – aborde les thèmes de prédilection de la FinTech : finances personnelles, paiements, trading, cryptodevises… Inscrite dans un modèle dit « Ventures », le cours adopte un format original, visant à promouvoir l'entrepreneuriat. Il comprend ainsi une large partie consacrée à la création d'un plan d'affaire, que les étudiants de la première promotion pourront présenter à une compétition organisée par le MIT en avril prochain. Plus généralement, l'ambition est que les projets aboutissent à des créations de startups à la sortie de l'école.

Après la mise en place, l'été dernier, d'un cours en ligne en Grande-Bretagne, plutôt destiné à la sensibilisation des professionnels de la finance, cette entrée de la FinTech au MIT confirme l'importance (pérenne) qu'elle prend dans l'économie actuelle, en plus de représenter une certaine forme de consécration « officielle ». Si le message est entendu, il devrait devenir difficile pour les banques d'ignorer la lame de fond qui s'apprête à bousculer les acteurs en place et bouleverser leurs modèles historiques.

À plus long terme, il sera également intéressant d'analyser les impacts d'une évolution des cursus universitaires, telle qu'elle est esquissée ici, sur les ressources humaines des grands groupes financiers. Car, jusqu'à maintenant, seules les filières traditionnelles permettaient d'acquérir les compétences nécessaires à la création d'activité, offrant de la sorte des opportunités de capter (et, avec quelques efforts, de conserver) une partie des talents capables d'accompagner les transformations des établissements historiques. Qu'adviendra-t-il si tous les meilleurs se lancent directement dans l'entrepreneuriat ?

Robinhood veut devenir le Facebook du trading

Le trublion du trading a encore frappé ! Non content d'offrir sa propre solution ^[iTunes] mobile entièrement gratuite, Robinhood propose désormais à d'autres acteurs de l'intégrer dans leurs applications, toujours sans frais. Les premiers à saisir l'opportunité comportent quelques noms connus : Quantopian, StockTwits…

Pour la jeune pousse, les partenariats ont toujours été à l'ordre du jour dans sa feuille de route. Cependant, l'idée initiale de faire reposer le modèle économique sur ces collaborations externes semble être passée au second plan (même si une version payante n'est pas totalement exclue). La stratégie est maintenant axée sur le développement de la base d'utilisateurs, directs ou indirects, ce qui justifie également une extension géographique à venir (qui commencera par l'Australie, prochainement).

Afin de satisfaire ses ambitions, Robinhood n'hésite donc pas à mettre en œuvre des moyens radicaux. Si sa première approche de transactions gratuites pouvait paraître agressive, que penser de la combinaison de celle-ci avec des plates-formes permettant, par exemple, de suivre les tendances des marchés (StockTwits) ou de concevoir des algorithmes de trading (Quantopian), en investissant activement et non plus en simple observateur ou en ayant recours à un autre intermédiaire pour exécuter les opérations ?

En réalité, c'est toute une catégorie de solutions de « conseil » (au sens large) qui va pouvoir profiter de l'offre de la jeune pousse et entrer de la sorte en concurrence frontale avec les leaders actuels du secteur. Entre la simplicité d'intégration, la gratuité d'utilisation et la prise en charge sous-jacente des exigences réglementaires du trading, ces entreprises y trouveront une opportunité extraordinaire d'étendre leur périmètre d'action.

Et Robinhood n'entend pas s'en tenir là ! La vision à long terme de ses dirigeants est inspirée par le bouton « like » de Facebook et la manière dont il a contribué à la popularité du réseau social. Alors, ils imaginent de créer un bouton « trade » qui deviendrait, lui aussi, omniprésent sur le web et dans les applications mobiles, démultipliant ainsi la notoriété de la marque et les opportunités de conquérir de nouveaux clients. Encore faudra-t-il parvenir à rendre l'expérience utilisateur suffisamment simple (une opération sur les marchés étant sensiblement plus complexe qu'un partage de lien)…

Prolongement logique de la déclinaison des recettes de Facebook, c'est la perspective de toucher des millions de personnes – à quand le milliard de traders ? – qui fait passer le principe de gratuité du service d'une utopie absolue à la possibilité d'un concept viable et pérenne. Naturellement, une telle idée est extrêmement dérangeante pour les acteurs traditionnels, qui auront beaucoup de difficultés à lui trouver une parade sans remettre profondément en cause leurs modes de fonctionnement historiques…

Apprendre à débrancher les projets condamnés

Parmi les caractéristiques qui différencient le plus profondément les entreprises traditionnelles des géants du web, la capacité à tuer les projets voués à l'échec est probablement l'une des plus difficiles à acquérir. Dans un article de TechCrunch, Tony Scherba offre quelques conseils à ceux qui souhaiteraient dompter cette discipline.

Il n'y a rien de surprenant au fait que Google, Facebook et autres grands noms des technologies soient les plus aptes à abandonner les idées ambitieuses qui ne tiennent pas leurs promesses. En effet, leurs débuts sont suffisamment récents pour que ces acteurs maintiennent dans leurs gènes la recherche d'efficacité qui constituait une condition de survie pour les startups qu'ils étaient initialement. À défaut d'une telle mémoire, leur exemple peut inspirer les organisations empêtrées dans des projets sans fin.

La première leçon à apprendre en la matière est de savoir détecter les impasses en gestation et, donc, en interpréter les signaux annonciateurs. T. Scherba en retient 4 principaux, à partir de son analyse de quelques cas (plus ou moins) célèbres. En tête du palmarès figure évidemment le dépassement budgétaire : lorsque les dépenses gonflent constamment sans résultats visibles, il faut savoir stopper la débâcle avant que la caisse ne soit vide (ce qui est évidemment difficile à juger dans les entreprises riches).

Un autre facteur à prendre en compte est celui du temps, qui n'est pas nécessairement lié aux coûts, bien que les deux aillent souvent de pair. Plus insidieusement, il peut également s'agir de comprendre que, quels que soient les moyens mis en œuvre, les objectifs visés ne pourront être atteints assez tôt pour dégager la valeur attendue. Tel est le cas du rachat de Motorola par Google, dont il est apparu à ce dernier, après seulement quelques mois, qu'il ne lui permettrait pas d'atteindre une position significative dans un marché des smartphones extrêmement concurrentiel.

Les autres critères à surveiller ressortent de problèmes d'alignement du projet, soit avec la stratégie de l'entreprise (illustré avec Facebook Home, qui visait à devenir une plate-forme mobile, trop éloigné du concept de réseau social), soit avec les attentes – explicites ou implicites, existantes ou nouvelles (donc à créer) – de la cible de clientèle visée (justifiant notamment la fin prématurée des Google Glass).

À la lecture de ces propositions, une impression d'évidence se dégage : tout le monde a connu des programmes de ce genre, dont le budget dérape, qui aboutissent trop tard pour conquérir leur marché ou dont le résultat n'intéresse (plus) personne. Malheureusement, il ne suffit pas de se rendre compte des erreurs commises une fois le fait accompli, la véritable difficulté est de les identifier au « bon » moment et d'agir, avec toute la détermination nécessaire, quand il en est encore temps.

Là aussi, les géants du web peuvent fournir quelques précieux enseignements. Tout d'abord, les risques (ci-dessus) étant identifiés, il va falloir s'assurer dès le début du projet, puis, surtout, pendant tout son déroulement, qu'ils restent sous contrôle. Pour ce faire, outre la mise en place d'indicateurs efficaces, il semble utile – quoique difficile – de définir très tôt des seuils d'alerte, à partir desquels une ré-évaluation complète de la situation – dont l'issue principale à considérer est l'arrêt – devient obligatoire.

Avant d'en arriver là, il est tout de même possible d'adopter une démarche pragmatique permettant de limiter a priori les dérives éventuelles. Ainsi, on ne répétera jamais assez l'importance de progresser par incréments rapprochés et de tester fréquemment ce qui est produit, auprès d'un échantillon de clientèle. Cette méthode, inspirée des principes de « lean startup » représente la meilleure garantie d'éviter la plupart des pièges classiques. A minima, prendre du recul de temps en temps, afin d'établir un diagnostic global aussi objectif que possible, est une bonne pratique simple à instaurer.

Enfin, il est plus facile de mettre un terme aux initiatives sans avenir si on mesure la valeur de l'expérience accumulée (ce qui nous ramène aux mécanismes de l'acceptation des échecs). En particulier, il est inutile d'attendre la mort d'un projet pour capitaliser sur les idées qu'il engendre : très souvent, il est possible de les mettre en application dans d'autres contextes, sans attendre qu'elles aient fait leurs preuves de manière indépendante. Encore doit-il exister la culture de transparence et la politique de communication ouverte qui rendent possible les partages transverses…