Le bac à sable devient un instrument politique

La première cohorte du bac à sable « digital » mis sur pied par le régulateur de la finance britannique et la cité de Londres en 2020 était réservée à des projets en lien avec la crise sanitaire. La deuxième est dédiée au développement durable. L'outil devient de la sorte un instrument d'orientation de l'innovation vers des priorités politiques.

Année après année, inlassablement, la FCA, pionnière des bacs à sable FinTech, cherche à améliorer ses dispositifs de soutien en vue d'accélérer et rendre plus viable et plus efficace l'innovation du secteur financier. Avec cette nouvelle itération, elle capitalise sur les enseignements tirés de ses plus de 5 ans d'expérience et les met aujourd'hui au service d'une de ses préoccupations les plus importantes du moment, à laquelle elle consacre simultanément un concours, ouvert aux concepts plus avancés.

La création de la « digital sandbox », l'année dernière, représentait une avancée majeure sur les initiatives précédentes (y compris dans d'autres régions du monde) en ajoutant au cadre réglementaire adapté qui constitue le socle standard de ce genre d'exercice une plate-forme technique fournissant aux participants un accès à des jeux de données, un environnement de développement, des services tiers (via API) et un espace collaboratif, qui leur procure les moyens de valider leurs idées en conditions (presque) réelles.

Le passage inaugural de 28 organisations (sur 94 candidates) dans ce bac à sable revisité permet d'en dresser ^[PDF] un bilan largement positif. De l'avis général, il a contribué significativement à la mise au point rapide de preuves de concept (PoC) et il répond à une attente très forte, exprimée notamment par les startups. Sans surprise, parmi les outils offerts, les jeux de données synthétiques sont particulièrement plébiscités, bien que susceptibles d'améliorations, entre autres en matière de granularité.

Cependant, une réserve capitale formulée à l'encontre de la démarche concerne les thématiques soumises aux postulants, considérées trop vastes et trop vagues lors de la session de test. En restreignant le champ, la FCA estime qu'elle favorisera un engagement plus puissant et plus permanent, tout en facilitant la mise en place des données nécessaires, avec le niveau de détail requis, puisqu'elle porteront sur un périmètre circonscrit. Le sujet retenu cette fois reflète nettement ce recentrage étroit.

En effet, sous un intitulé générique évoquant la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), la prochaine promotion du bac à sable se focalisera sur des aspects spécifiques de ce domaine : la transparence des déclarations et rapports des sociétés (dont, surtout, leurs actifs et leurs chaînes d'approvisionnement), la validation automatique des données RSE (des obligations vertes et de leurs émetteurs) et l'éclairage des informations fournies aux consommateurs (pour leur meilleure compréhension).

Une évolution progressive de la stratégie du régulateur vis-à-vis de l'innovation dans le secteur financier – qu'elle émane de jeunes pousses ou des acteurs historiques, tous traités sur un pied d'égalité dans ses initiatives – émerge visiblement derrière cette transformation du bac à sable. Il n'est plus tellement question d'accompagner la créativité tous azimuts mais, de plus en plus, d'utiliser les moyens existants dans le but de stimuler les projets alignés avec des objectifs précis, décidés au plus haut niveau politique.

Banque ouverte, la voie indienne

Deux ans après l'entrée en vigueur de la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2), rares sont ceux qui prétendent encore que son approche a minima de l'ouverture des données bancaires a atteint ses objectifs. Celle qui se déploie actuellement en Inde pourrait donc servir d'inspiration pour une prochaine itération.

Outre les réticences des institutions financières, qui ont entraîné divers retards et dysfonctionnements, le principal facteur d'échec de notre réglementation a indiscutablement été son illusion d'engendrer une simplification des accès aux informations en exigeant uniquement l'ouverture des systèmes, sans spécifier les modes d'interaction en détail. Résultat, l'hétérogénéité des API publiées impose toujours le recours à des agrégateurs, avec leurs imperfections, et les progrès restent limités.

Afin d'éviter un destin similaire, les autorités indiennes ont choisi une toute autre démarche, reproduisant, dans une certaine mesure, celle qui a fait le succès de l'Unified Payment Initiative (UPI). Assise, de la même manière, sur une plate-forme centralisée que les grandes banques du pays sont fortement incitées (obligées ?) à rejoindre, c'est une sorte d'agrégateur officiel de données financières qu'instaure le régulateur, qui offre ainsi un point d'entrée unique et transparent aux entités qui souhaitent les exploiter.

Naturellement, tous les garde-fous indispensables sont présents. D'un côté, les fournisseurs seront, à terme, tous les acteurs du domaine financier (incluant jusqu'aux compagnies d'assurance, administrations, services fiscaux…), voire au-delà. De l'autre, les utilisateurs, qu'il s'agisse de robots-conseillers, d'établissements de crédit, d'éditeurs de PFM…, devront être dûment accrédités. Enfin, un module de consentement confie au seul consommateur le choix de partager ses informations et dans quelles conditions.

Une des principales ambitions qui ont conduit à l'élaboration de l'agrégateur indien relève de la démocratisation du crédit. De nombreux citoyens sont aujourd'hui écartés de toute possibilité de contracter un prêt alors qu'un aperçu de leur comportement avec l'argent, tel qu'il ressort des transactions enregistrées sur leurs comptes, suffirait à les qualifier. La transmission facilitée des éléments nécessaires dans ces circonstances, jusqu'à maintenant fastidieuse et inefficace, constitue un accélérateur d'inclusion.

Il faut ici souligner que le dispositif introduit également une optimisation brillante de l'expérience utilisateur. En effet, les connexions sont établies une seule fois, après quoi le consentement au transfert de données, pour toute entreprise qui en exprime le besoin ultérieurement, prend quelques secondes et deux ou trois clics, le temps de contrôler l'étendue de la demande et la durée de rétention envisagée. Voilà un excellent moyen de simplifier les manipulations et d'encourager l'adoption durable à grande échelle.

Pour conclure, il reste à préciser que l'injonction réglementaire initiale ne concerne que la création d'un statut d'agrégateur et que sa première implémentation concrète est, en réalité, un acte volontaire (conjoint) de la part des grandes banques du pays. Confrontée au risque d'émergence d'une génération d'intermédiaires, elles ont l'intelligence de prendre les devants et d'étouffer le danger dans l'œuf. Il est vrai que la latitude tarifaire laissée (explicitement) par les textes leur procure une motivation supplémentaire…

L'IA en attendant l'informatique quantique ?

Toutes les banques intervenant sur les marchés de capitaux aimeraient optimiser leurs algorithmes de valorisation des produits complexes. Beaucoup comptent sur les promesses hélas lointaines de l'informatique quantique dans ce but. La canadienne BMO a déployé une solution opérationnelle dès maintenant, à base d'intelligence artificielle.

Qu'il s'agisse d'en évaluer les risques, quand ils sont détenus en propre, ou de déterminer leur prix, quand ils sont commercialisés auprès d'entreprises désireuses de couvrir un aléas, l'analyse quantitative des instruments dérivés passe par le déroulement d'une série de scénarios et la mesure de leur impact sur les actifs sous-jacents. L'exercice est trivial dans son principe mais il se heurte à un obstacle majeur : la précision du résultat obtenu est directement proportionnelle à la durée de calcul, qui se compte souvent en heures.

Les établissements concernés sont donc réduits à recourir à des compromis, entre approximations rapides et contrôles approfondis mais longs, généralement réalisés la nuit, en espérant qu'une catastrophe ne surviendra pas entre temps. Mais BMO aurait donc trouvé l'arme magique pour contourner ce dilemme : grâce à la technologie de Riskfuel, une jeune pousse originaire de Toronto, qui accélèrerait les traitements d'un facteur d'un million, il est désormais possible d'exécuter les opérations requises en temps réel.

Une telle prouesse, pour l'instant concrétisée uniquement dans le cadre d'un projet pilote (sur des billets remboursables par anticipation), s'appuie sur des capacités d'apprentissage automatique profond (« deep learning ») déployés sur des réseaux de neurones rapides. Ils permettent, selon toute vraisemblance, de restreindre le champ d'application des simulations effectuées aux hypothèses jugées les plus plausibles, afin de limiter les besoins de calcul sans compromettre la qualité finale.

Les bénéfices, considérables, que BMO désire tirer de cette collaboration, qui devrait donc se prolonger, relèvent à la fois de l'expérience client et de la simple efficacité industrielle. Sur le premier volet, un avantage concurrentiel important peut être tiré de la faculté à fixer un prix et, par conséquent, conclure une transaction instantanément. Sur le second plan, il est question de baisse drastique de la puissance de calcul nécessaire, qui représente un coût significatif… et une empreinte environnementale non négligeable.

Les modèles mathématiques mis en œuvre dans la banque d'investissement n'ont guère évolué depuis une quarantaine d'années et la seule perspective de rupture envisagée par la plupart des professionnels repose sur le surcroît de performance que l'informatique quantique devrait introduire dans le domaine… dans une dizaine d'années si tout va bien. D'ici là, il est aussi possible d'explorer d'autres opportunités, notamment par l'introduction d'un soupçon d'intelligence artificielle sur un problème légèrement reformulé.

Yolt, prochaine victime des coupes d'ING

Avec ses ambitions d'origine, Yolt aurait pu (dû) être le moyen pour ING de réinventer la banque à l'ère « digitale ». Après des débuts prometteurs, suivis de quelques hésitations, les réorganisations et les changements de stratégie auront finalement raison de ses perspectives d'avenir : son application pour le grand public va être abandonnée.

En lançant, il y a 5 ans, la première version de son service au Royaume-Uni, où ING ne possédait pas d'activité de détail, Yolt esquissait alors l'hypothèse d'un autre modèle de banque, dont la mission consiste d'abord à fournir au consommateur une perspective à 360° de sa situation et des conseils personnalisés actionnables lui permettant d'atteindre ses objectifs et de réaliser ses rêves. Malgré ses limitations, notamment sur ce dernier volet, l'aventure avait conquis presque 1 million d'adeptes 3 ans plus tard.

Dans ces conditions, l'argument brandi pour justifier son arrêt – les projets ne parvenant pas à une taille critique en un temps raisonnable sont mis sur la sellette – paraît surprenant. Cependant, c'est surtout la démarche d'innovation déclinée sur Yolt qui, d'une manière générale, soulève énormément de questions. Certes, il est toujours admirable d'observer une organisation capable de mettre prématurément un terme à un projet qui court à l'échec. Encore faut-il que la décision procède de bonnes raisons.

En l'occurrence, la quasi absence d'évolutions significatives sur la solution depuis des mois, alors que tant reste à faire afin de satisfaire la promesse initiale, tient un peu du sabotage. En se contenant de quelques options d'optimisation de fournisseurs, Yolt n'a jamais franchi le pas de l'assistant financier universel qui aurait réellement assis son succès. Et, à force de retarder sa mise en œuvre, les utilisateurs se lassent et vont explorer les alternatives émergentes… dont certaines deviennent convaincantes.

En arrière-plan, il est impossible de ne pas imaginer que les récentes transformations organisationnelles d'ING jouent un rôle sur la sentence qui touche aujourd'hui Yolt. Le remplacement de l'équipe qui l'a conçue par des profils préoccupés surtout par les risques et les opérations est fatal à l'expérimentation de longue haleine. J'ai précédemment évoqué l'idée à l'occasion de l'interruption du programme de modernisation Maggie, elle s'exprime cette fois sur une tentative de disruption, naturellement difficile à appréhender.

L'exemple conduit plus profondément à s'interroger sur la capacité d'un grand groupe traditionnel à produire de l'innovation radicale. Outre qu'elle est souvent cannibale vis-à-vis de l'existant et donc perçue comme un danger à éliminer, celle-ci s'inscrit dans une durée longue, en requérant des efforts et des investissements constants. Comment des entreprises vivant au rythme des résultats trimestriels et des changements cycliques de dirigeants pourraient-elles faire preuve de la persévérance nécessaire ?

Avec Yolt, le défaut prend une dimension assez caricaturale, puisque le nouveau plan élaboré vise à focaliser l'attention sur son offre professionnelle d'API, capitalisant sur l'expertise d'agrégation de comptes acquise au fil des ans. Hélas, non seulement ce modèle n'a-t-il rien de révolutionnaire et ne pourra-t-il jamais rentabiliser les dépenses engendrées, mais, pire encore, il se positionne sur un marché désormais sévèrement encombré, où il ne dispose d'absolument aucun avantage spécifique à faire valoir.

MOS, des aides étudiantes à la banque

Quand j'évoquais, il y a quelques jours, le service de recherche d'aides financières à l'intention des étudiants proposé par Wizbii, je m'attardais sur la relation possible avec la banque. Aux États-Unis, MOS, une jeune pousse née en 2017 sur une idée initiale similaire franchit aujourd'hui le pas et propose à ses utilisateurs d'ouvrir un compte courant.

À l'origine, sa mission consistait à recenser les programmes de bourse et autres subventions distribués par les universités américaines, de manière à bâtir une plate-forme sur laquelle les jeunes disposent de toutes les informations nécessaires au dépôt de leur dossier, en bénéficiant, le cas échéant, d'un accompagnement personnalisé. En 3 ans d'opérations, 400 000 demandeurs ont ainsi collecté chacun 16 000 dollars, en moyenne, de la manne des 160 milliards de financements alloués annuellement.

Désormais, les visiteurs du site de MOS sont d'abord invités à souscrire la nouvelle offre bancaire, comportant à ce stade le strict minimum, à savoir un compte de dépôt et une carte de débit (fournis par un établissement partenaire, Blue Ridge). Non seulement celle-ci est-elle entièrement gratuite (et sans contraintes, telles qu'un versement minimal) mais elle inclut également, sans aucun frais non plus, l'ensemble des fonctions d'exploration des subsides scolaires (alors qu'elles étaient précédemment facturées).

Le raisonnement sous-jacent envisage naturellement de gérer les flux d'argent générés par les étudiants, en commençant par capter les milliards de dollars d'aides que la startup contribue à récolter. L'espoir est de parvenir à développer un modèle économique viable reposant exclusivement, dans un premier temps, sur les commissions d'interchange perçues sur les paiements par carte. Comme toujours, le principe paraît optimiste mais, en l'occurrence, au vu des volumes considérés, il n'est peut-être pas si utopique.

Sur sa lancée, MOS imagine ajouter progressivement des capacités bancaires supplémentaires à sa solution. Il pourra s'agir en priorité de produits utiles aux étudiants, dans le domaine du crédit ou de l'épargne, par exemple. Le catalogue sera ensuite susceptible de s'étendre à des préoccupations d'un âge plus mûr, dont les prêts hypothécaires ou l'investissement, qui lui permettront de maintenir sa pertinence au-delà de la période de formation. Indissociable de ces outils, son ambition est aussi d'apporter à la population ciblée l'éducation financière qui lui fait cruellement défaut.

À travers sa démarche, MOS illustre parfaitement l'extraordinaire opportunité que représente l'accompagnement à 360° des jeunes dans leurs problématiques d'argent, depuis l'accès aux aides jusqu'au pilotage budgétaire au quotidien, en passant par l'indispensable volet pédagogique. Quand les acteurs traditionnels (et certains nouveaux entrants) en sont encore à user de tactiques marketing archaïques, à base de primes de bienvenue et diverses récompenses, en vue de séduire leur clientèle lucrative de demain, d'autres inventent un modèle radicalement différent, mieux adapté à leurs attentes.

BBVA bouge dans la banque privée

Le lancement par une institution financière éminente d'une nouvelle plate-forme d'investissement 100% en ligne ne relève plus vraiment de l'innovation. Cependant, quand l'initiative émane d'une banque privée, elle mérite de s'y intéresser car elle reflète peut-être une réorientation stratégique majeure annonciatrice de bouleversements.

Le produit lui-même, d'abord. Conçu par BBVA Suisse et baptisé New Gen, il promet une souscription entièrement à distance en 15 minutes, avec contrôle d'identité en vidéo. Il met à la disposition de ses utilisateurs, via web et mobile, un accès à un grand nombre d'instruments élémentaires, actions et autres. Il ajoute ensuite à ce socle une série de fonds indiciels thématiques, notamment autour de l'environnement et des technologies d'avenir, afin de répondre aux attentes des consommateurs d'aujourd'hui.

Avec ses frais annuels de 300 francs suisses et des commissions minimales sur les transactions, les tarifs sont clairement serrés, même s'ils ne sont pas les plus bas du marché. Outre les fonds thématiques maison (qui bénéficient d'ailleurs de conditions avantageuses), l'application associée comprend également un volet d'accompagnement, avec des suggestions de valeurs correspondant à diverses catégories ou centres d'intérêt, par exemple la mobilité, la transformation numérique, le changement climatique…

Au fil de cette description, il ressort donc une solution relativement classique, évoquant le désir d'un établissement traditionnel de réaligner ses pratiques sur l'état de l'art contemporain, tel qu'il est dessiné désormais par les trublions du secteur. Seule véritable originalité, New Gen est le premier de sa famille à intégrer les cryptomonnaies dans son périmètre, en en autorisant l'achat et la vente, en assumant leur conservation et en les traitant comme d'autres actifs au sein des fonctions de suivi de portefeuille.

Ce n'est pourtant pas là ce qui retient le plus mon attention. Il me semble en effet beaucoup plus important de m'attarder sur les raisons qui pousse BBVA Suisse, filiale de banque privée du groupe espagnol, à s'aventurer de la sorte sur le terrain des services au grand public (certes, le seuil d'apport à l'ouverture de compte est de 10 000 dollars, significativement supérieur à celui des offres comparables, mais sans aucune commune mesure avec les habitudes de la gestion de patrimoine, surtout helvète).

Précisons à ce stade que New Gen, qui décline ses capacités aussi bien en dollars et en euros qu'en francs suisses, s'adresse aux populations de l'ensemble de l'Europe ainsi que des pays d'Amérique latine où BBVA dispose d'une présence (Mexique, Colombie, Argentine, Chili, Pérou)… voire au-delà. L'idée sous-jacente devient donc transparente : il s'agit de drainer une clientèle renouvelée vers la banque privée, en essayant de convaincre prioritairement les fidèles des établissements « conventionnels » du groupe.

Voilà une exploitation rare de l'opportunité que représentent depuis leur émergence les outils d'investissement personnel et les robots-conseillers : ils constituent un point d'entrée naturel pour les particuliers possédant un peu d'épargne, qui, dans un certain nombre de cas, se développera au point de devenir un patrimoine éligible à une gestion de banque privée. Cette dernière a donc tout intérêt à capter ces futurs clients dès leurs premiers pas, elle n'en sera que plus susceptible de les conserver plus tard…

Un hackathon sur les API de paiement récurrent

Pionnier de la banque ouverte, le Royaume-Uni entend conserver son avance, notamment en étendant progressivement son périmètre au-delà des quelques fonctions élémentaires prévues par la réglementation européenne (la fameuse DSP2). Les paiements récurrents variables (VRP) constituent une des prochaines étapes de sa feuille de route.

Ce n'est certes qu'un petit pas, qui nous laisse encore très loin de la vision ultime de la finance entièrement ouverte, mais le nouveau domaine visé n'en est pas moins important. En effet, tandis que les usages sont en forte croissance, entre autres en raison de l'hégémonie émergente de l'économie de services, les solutions disponibles, telles que les transactions programmées sur les cartes, échafaudées tactiquement avec les moyens du bord, comportent de nombreux défauts et limitations qui nuisent à leur efficacité.

La récente introduction des paiements récurrents variables parmi les standards « open banking » définis par les autorités britanniques est abordée comme une réponse organique à ce besoin latent. Cependant, fidèle à son habitude bienveillante, le régulateur tente d'abord d'encourager l'adoption de ses recommandations avant de se résoudre à les imposer par la force (de la loi). C'est donc dans cette logique qu'un groupe d'entreprises organise actuellement un hackathon dédié, destiné à concrétiser des applications utiles.

En pratique, l'objectif de la compétition consistera, pour les établissements de paiement, les banques, les développeurs individuels, les entreprises technologiques…, à imaginer comment mettre en œuvre ces futures API de VRP dans des scénarios concrets au bénéfice de l'industrie financière, des professionnels et des consommateurs, en préparation aux premiers déploiements de la spécification prévus dès cet automne par quelques acteurs, avant une généralisation envisagée dans le courant de 2022.

Afin à la fois d'inspirer la créativité et d'embrasser une perspective étendue du sujet, les participants sont invités à exercer leur talent sur six catégories différentes, chacune étant récompensée indépendamment des autres : les règlements d'entreprises (y compris les impôts et taxes, naturellement périodiques), le commerce de détail (par exemple sur le paiement fractionné), les abonnements, les mouvements entre comptes distincts d'une même entité (société ou personne, pour les remboursements de prêts, les versements d'épargne…), les échanges entre pairs et les autres cas (dont l'internet des objets).

Dans quelques années, le principe d'ouverture sera devenu une évidence, rendant possible des expériences plus fluides et plus transparentes en même temps que le développement d'une gamme de produits et services inédits, dans les secteurs les plus divers. En attendant, et en considérant que la contrainte réglementaire ne suffira pas, il faut encore et toujours convaincre les institutions financières de l'intérêt, pour leurs clients et pour elles-mêmes, de s'engager dans cette direction. Rien de tel, pour ce faire, que de multiplier les opportunités d'expérimentation et de bouillonnement des idées…

Tinkoff intègre Spotify dans sa super-app

Dans une démarche qui se situe à mi-chemin entre la poursuite de sa stratégie de diversification et une simple opération marketing, la russe Tinkoff annonce ce mois-ci l'intégration de Spotify – a minima, toutefois – au sein du catalogue de sa super-app mobile, en complément de sa galerie de boutiques virtuelles et de sa messagerie sociale.

Dans son volet superficiel, la collaboration, qui est présentée comme une première du genre pour la plate-forme de musique en ligne, consiste essentiellement en une option de souscription à la version payante du service depuis les applications web et mobile de l'établissement, assortie d'avantages promotionnels, dont le plus significatif est le remboursement (sous une forme de « cash-back »), chaque mois, d'une partie du prix de l'abonnement (25% pour les clients d'une offre pro ou premium, 5% pour les autres).

Cependant, en arrière-plan, la démarche comporte également une dimension attractive pour la banque, dans la mesure où cette dernière prend en charge les versements (récurrents) des utilisateurs, depuis leur compte courant, en toute transparence et sans requérir la moindre intervention de leur part. La simplification de la gestion apportée de la sorte à ses clients représente simultanément un facteur d'adhérence supplémentaire (qui, incidemment et s'il était nécessaire, profite probablement aussi à Spotify).

L'initiative est naturellement alignée avec la stratégie d'expansion de Tinkoff hors de son secteur d'activité principal et sa tentative ambitieuse d'émulation des dragons chinois, avec leurs approches d'agrégation tentaculaires. De ce point de vue, elle souffre pourtant de ne pas être totalement aboutie : en ne proposant qu'un point d'entrée vers l'univers de son partenaire, sans embarquer la musique au cœur de l'expérience qu'elle délivre aux adeptes de sa solution, elle rate le coche et s'avère ainsi peu convaincante.

Il s'agit peut-être là d'un signe d'échec (au moins partiel) du modèle de la super-app portée par une banque. En effet, d'une part, les synergies dégagées avec les fournisseurs existants ne semblent pas tenir toutes leurs promesses et, d'autre part, la réserve qu'exprime implicitement Spotify par son investissement très limité tend à démontrer une faible capacité à séduire les participants potentiels. Le seul lien par les paiements ne suffirait donc pas à créer une plate-forme, comme je le soupçonne depuis longtemps…

Faudra-t-il regretter l'échec de Diem (ex-Libra) ?

Il y a quelques jours, David Marcus, initiateur et porteur du projet de monnaie virtuelle internationale Diem (anciennement Libra) pour le compte de Facebook, partageait ses regrets à la perspective probable de son échec en raison des réticences des régulateurs. Derrière quelques arguments sérieux, il tend pourtant à oublier l'essentiel.

Deux ans après l'annonce officielle de l'offensive, le texte de son responsable ressemble à une oraison funèbre. Les conditions de lancement ont été clairement posées dès le début et elles incluaient une validation réglementaire dans les pays concernés. Or les autorités ont, les unes après les autres, exprimé des doutes, voire déclaré leur opposition sans équivoque. La situation est telle que, aujourd'hui, le concept originel est donc prêt à être enterré, laissant derrière lui un porte-monnaie « digital » classique, Novi.

Dans une ultime tentative de défense et de justification de la démarche proposée, D. Marcus commence par souligner l'extravagant décalage existant, dans le monde entier, entre l'économie de plus en plus numérique, notamment après l'épisode de la pandémie, et les infrastructures de paiement datant d'une autre ère, avec leurs délais de transferts qui se comptent en jours, leurs frais d'opérations exorbitants et la fraction considérable de la population (1,7 milliards d'individus) totalement écartée du système bancaire.

Face à ces défauts, Diem représenterait une solution idéale, promettant à l'humanité d'abattre les barrières dans les mouvements de fonds, à travers les frontières, au service du bien commun. Au passage, se joue la corde du patriotisme, mettant en avant l'impératif pour les États-Unis de prendre un avantage déterminant dans un domaine stratégique, alors que le pays figure parmi les plus attardés et, surtout, que le plus en avance actuellement dans la course à l'innovation est son ennemie jurée, la Chine.

La promesse, qui, incidemment, rappelle celle des cryptomonnaies (de l'époque des idéalistes), peut paraître naïve, mais elle repose sur un constat incontestable et le principe de la réponse qui lui est apportée est théoriquement viable. Mais ce que ne veut pas vraiment entendre D. Marcus est la raison pour laquelle nombre de responsables ne souhaitent pas confier, même passivement, une telle ambition, à vocation de bien public, à Facebook… ou, plus exactement, à une entreprise ou un consortium privé.

Quel observateur crédule ne s'interrogerait pas immédiatement sur les bénéfices d'une position privilégiée dans les circuits monétaires de demain au regard du service offert aux consommateurs, en particulier de la part d'un acteur dont le cynisme fait déjà ses preuves sur son réseau social ? Et si c'est l'esprit pionnier typiquement américain qui s'exprime ici (il est brandi explicitement), d'autres pays ne partagent pas la même vision de l'entrepreneuriat et leur avis compte autant dans un dispositif transfrontalier.

Les états sont très longs à réagir aux changements sociétaux mais ils prennent désormais conscience des enjeux à relever, notamment dans l'univers des flux financiers. L'aiguillon des cryptomonnaies les a déjà incités à se pencher sur les besoins d'un modèle des paiements adapté au XXI^ème siècle, qui prend forme dans les « MDBC » (« Monnaies Digitales de Banque Centrale »). Ainsi échaudés, ils laisseront encore moins des opérateurs privés s'emparer de leurs missions régaliennes critiques.

La banque ouverte au service de la conformité

Dans la jungle (mondiale) des agrégateurs de données bancaires, la canadienne Flinks fait un peu bande à part, en ayant, depuis son origine, choisi de proposer à ses clients une information enrichie, pour des besoins spécialisés. Aujourd'hui, elle décline son approche avec une solution dédiée à la conformité d'entreprises réglementées.

En l'occurrence, la cible adressée englobe tous les secteurs dans lesquels des restrictions ou, à tout le moins, des exigences de transparence s'appliquent aux collaborateurs – dans leur ensemble ou uniquement ceux exerçant une activité sensible, selon les cas – concernant leurs investissements. Outre, naturellement, le domaine financier, divers métiers juridiques, certains cabinets d'audit et de conseil, l'industrie pharmaceutique… figurent potentiellement parmi les sociétés soumises à des contraintes de ce genre.

Dans la plupart des organisations, les processus de collecte et de contrôle des informations sont largement manuels et reposent sur une analyse de justificatifs imprimés transmis par les employés. Afin de mettre un terme à ce gaspillage d'énergie et de ressources, totalement improductif mais absolument incontournable, voici donc Flinks for Compliance, qui permet d'accélérer et de rendre plus fiable les traitements à effectuer, de simplifier le parcours des déclarants et d'améliorer l'efficacité opérationnelle.

En pratique, les collaborateurs sont invités à connecter leurs comptes d'investissement via la plate-forme d'agrégation de la jeune pousse. Les algorithmes de cette dernière analysent alors les transactions enregistrées et leur associent automatiquement les caractéristiques financières utiles, telles que le code de valeur. De son côté, le responsable de la conformité dispose d'un tableau de bord consolidé, prêt à l'emploi, sur lequel il peut facilement, grâce à un puissant moteur de recherche, vérifier qu'aucune infraction n'a été commise, par exemple par rapport à une liste des titres surveillés.

Cet exemple, presque trivial, d'utilisation des données bancaires ne changera évidemment pas la face du monde. Incidemment, il mériterait probablement d'être peaufiné, notamment de manière à assurer la confidentialité des informations transmises (ce qui ne relève pas d'une entorse aux règles devrait rester invisible). Cependant, il apporte une nouvelle démonstration des innombrables opportunités que recèle l'ouverture des systèmes et dont la surface n'a été, pour l'instant, qu'à peine effleurée.