La transformation numérique du monde affecte profondément les institutions financières et, en leur sein, les directions informatiques se trouvent souvent particulièrement désemparées face aux défis qu'elles doivent affronter. Les analystes de Forrester et Gartner suggèrent que l'avenir verra émerger des approches « à 2 vitesses ».
Je dois tout de même avouer que le parallèle que j'établis ici est un peu audacieux, car les perspectives des deux cabinets sont radicalement différentes… Ainsi, selon le point de vue de Jost Hoppermann (Forrester), c'est le système dans son ensemble qui va se diviser entre les établissements à la pointe, ayant modernisé leurs infrastructures, et ceux qui persistent à conserver leurs plates-formes antiques, inadaptées aux enjeux du XXIème siècle et les rendant inaptes à satisfaire les nouveaux besoins de leurs clients.
En revanche, dans le cas de Gartner, les analystes décrivent plutôt une dichotomie au cœur même des DSI (« Direction des Systèmes d'Information »), alors devenues bi-modales, dans lesquelles coexisteraient une organisation classique, stable et peu réactive, avec une autre, beaucoup plus rapide et agile, adaptée aux exigences de l'ère numérique. D'après une enquête, 45% des directeurs informatiques auraient déjà mis en place un tel modèle accéléré, et ce taux pourrait atteindre 75% à l'horizon 2017.
Les réflexions convergent cependant sur les symptômes. Dans une vision « externe », Forrester rappelle que la mutation en cours, loin d'être une simple évolution technologique, a fondamentalement transféré le pouvoir au client. Cette inversion du rapport de forces implique une indispensable focalisation de tous les collaborateurs sur les attentes des utilisateurs, notamment dans les équipes de développement logiciel, celles-ci étant l'origine des applications qui deviennent des points de contact privilégiés.
Pour Gartner, le constat en interne, directement lié aux mêmes tendances, est celui d'une dissémination de la technologie dans les différents départements de l'entreprise. Afin de se rapprocher de leurs clients, les directions opérationnelles fonctionnent de plus en plus comme des startups numériques (toutes proportions gardées), gérant leurs propres budgets informatiques, faisant appel à des ressources extérieures (par exemple dans le « cloud »). Le salut de la DSI passera alors par sa capacité à devenir un partenaire agile de ces entités relativement autonomes.
Si quelques cas – CommBank en Australie ou BBVA Compass aux États-Unis, pour ne citer que les plus emblématiques – donnent un certain crédit à l'idée d'une banque « Formule 1 », de bout en bout, la réalité, pour une immense majorité d'établissements, est que la refonte intégrale de leurs infrastructures est un chantier inimaginable. En attendant l'opportunité qui rendra la révolution incontournable, leur meilleure (seconde) option est donc bien d'accélérer les parties de leur organisation qui sont les plus sensibles aux nouvelles exigences de leurs clients.
Hélas, cette opération chirurgicale, apparemment cosmétique, n'est guère plus facile à réussir qu'une rénovation intégrale, car les implications en sont immenses. Tout d'abord, même s'il ne s'agit que d'une partie des équipes, où va-t-on dénicher les indispensables talents, capables de maîtriser les technologies, d'appréhender les enjeux numériques, tout en restant en symbiose avec les responsables « métier » ? L'habitude d'isolation de la DSI – sans même évoquer les excès de l'externalisation – n'a pas produit de tels profils depuis bien longtemps…
Quand bien même ces oiseaux rares seraient trouvés, les difficultés ne sont pas toutes résolues pour autant. En effet, la coexistence de deux modèles d'informatique dans une entreprise induit un risque majeur de « frictions » au niveau de leurs interfaces : aucun système n'étant isolé, les nouvelles solutions doivent toujours interagir, d'une manière ou d'une autre, avec les composants historiques. Faute d'effort important de modernisation des points d'échanges, ces derniers constitueront le cimetière de l'espoir d'agilité.
Quoi qu'on en pense, les services financières à deux vitesses sont déjà une réalité : que ce soient les quelques banques qui ont procédé à leur transformation globale ou les acteurs émergents nativement « digitaux », la menace pour les institutions historiques de se retrouver à la traîne est avérée. Et elles se trouvent confrontées à un cruel dilemme, entre les dangers d'un programme pharaonique de refonte et les risques d'enlisement prolongé dans les lourdeurs des systèmes en place (dont il est facile de repérer quelques exemples symboliques dans l'actualité)…
Je dois tout de même avouer que le parallèle que j'établis ici est un peu audacieux, car les perspectives des deux cabinets sont radicalement différentes… Ainsi, selon le point de vue de Jost Hoppermann (Forrester), c'est le système dans son ensemble qui va se diviser entre les établissements à la pointe, ayant modernisé leurs infrastructures, et ceux qui persistent à conserver leurs plates-formes antiques, inadaptées aux enjeux du XXIème siècle et les rendant inaptes à satisfaire les nouveaux besoins de leurs clients.
En revanche, dans le cas de Gartner, les analystes décrivent plutôt une dichotomie au cœur même des DSI (« Direction des Systèmes d'Information »), alors devenues bi-modales, dans lesquelles coexisteraient une organisation classique, stable et peu réactive, avec une autre, beaucoup plus rapide et agile, adaptée aux exigences de l'ère numérique. D'après une enquête, 45% des directeurs informatiques auraient déjà mis en place un tel modèle accéléré, et ce taux pourrait atteindre 75% à l'horizon 2017.
Les réflexions convergent cependant sur les symptômes. Dans une vision « externe », Forrester rappelle que la mutation en cours, loin d'être une simple évolution technologique, a fondamentalement transféré le pouvoir au client. Cette inversion du rapport de forces implique une indispensable focalisation de tous les collaborateurs sur les attentes des utilisateurs, notamment dans les équipes de développement logiciel, celles-ci étant l'origine des applications qui deviennent des points de contact privilégiés.
Pour Gartner, le constat en interne, directement lié aux mêmes tendances, est celui d'une dissémination de la technologie dans les différents départements de l'entreprise. Afin de se rapprocher de leurs clients, les directions opérationnelles fonctionnent de plus en plus comme des startups numériques (toutes proportions gardées), gérant leurs propres budgets informatiques, faisant appel à des ressources extérieures (par exemple dans le « cloud »). Le salut de la DSI passera alors par sa capacité à devenir un partenaire agile de ces entités relativement autonomes.
Si quelques cas – CommBank en Australie ou BBVA Compass aux États-Unis, pour ne citer que les plus emblématiques – donnent un certain crédit à l'idée d'une banque « Formule 1 », de bout en bout, la réalité, pour une immense majorité d'établissements, est que la refonte intégrale de leurs infrastructures est un chantier inimaginable. En attendant l'opportunité qui rendra la révolution incontournable, leur meilleure (seconde) option est donc bien d'accélérer les parties de leur organisation qui sont les plus sensibles aux nouvelles exigences de leurs clients.
Hélas, cette opération chirurgicale, apparemment cosmétique, n'est guère plus facile à réussir qu'une rénovation intégrale, car les implications en sont immenses. Tout d'abord, même s'il ne s'agit que d'une partie des équipes, où va-t-on dénicher les indispensables talents, capables de maîtriser les technologies, d'appréhender les enjeux numériques, tout en restant en symbiose avec les responsables « métier » ? L'habitude d'isolation de la DSI – sans même évoquer les excès de l'externalisation – n'a pas produit de tels profils depuis bien longtemps…
Quand bien même ces oiseaux rares seraient trouvés, les difficultés ne sont pas toutes résolues pour autant. En effet, la coexistence de deux modèles d'informatique dans une entreprise induit un risque majeur de « frictions » au niveau de leurs interfaces : aucun système n'étant isolé, les nouvelles solutions doivent toujours interagir, d'une manière ou d'une autre, avec les composants historiques. Faute d'effort important de modernisation des points d'échanges, ces derniers constitueront le cimetière de l'espoir d'agilité.
Quoi qu'on en pense, les services financières à deux vitesses sont déjà une réalité : que ce soient les quelques banques qui ont procédé à leur transformation globale ou les acteurs émergents nativement « digitaux », la menace pour les institutions historiques de se retrouver à la traîne est avérée. Et elles se trouvent confrontées à un cruel dilemme, entre les dangers d'un programme pharaonique de refonte et les risques d'enlisement prolongé dans les lourdeurs des systèmes en place (dont il est facile de repérer quelques exemples symboliques dans l'actualité)…
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| Daryl Plummer sur la scène du Gartner Symposium |
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