L'expression, assez inélégante en français, est largement galvaudée et souvent dévoyée. Mais que recouvre exactement cette fameuse notion de « centricité client » et qu'implique-t-elle pour les entreprises ? Dans un court billet, Augie Ray, analyste pour Gartner, propose quelques éléments de réponse concrets à cette question fondamentale.
Pour une majorité de ceux qui se vantent d'avoir adopté une telle attitude dans leur activité, l'idée d'être centré sur son client consiste essentiellement à déployer les moyens (en général techniques) qui leur permettront de découvrir et de comprendre au mieux le contexte et les attentes de chaque individu… de manière à lui faire acheter plus de produits, grâce à des campagnes marketing ciblées, des promotions personnalisées, des programmes d'acquisition ajustés, des opérations de ventes croisées…
Il ne s'agit là que de prolonger, sous des atours séduisants, la vieille habitude de maximiser les profits immédiats. En revanche, ce qui fait réellement la différence est de se préoccuper en priorité de l'intérêt du client et de le placer devant celui de l'organisation. Il faudra donc abandonner les pratiques qui, même lorsqu'elles génèrent des résultats, s'avèrent nuisibles au fil du temps, et les remplacer, en se projetant dans sa position, par la recherche de ce qui peut l'aider, voire, en idéalisant, lui procurer une vie meilleure.
L'objectif à atteindre, que bien peu sont capables d'envisager, est d'oublier les velléités de rentabilité à court terme et de viser systématiquement à développer une relation de confiance, durable et solide, assise sur la recherche permanente de la satisfaction du client, qu'elle implique ou non un transaction commerciale. Naturellement, une telle vision est particulièrement pertinente dans le secteur financier, où les opportunités de conseil sont fréquentes et fournissent d'innombrables occasions de renforcer le lien.
Derrière ces préceptes, on réalise aisément que la « centricité client » n'est pas l'affaire d'une personne ou d'une équipe dédiée et que sa mise en œuvre ne peut se réduire à un programme stratégique. Elle ne peut exister véritablement que sous la forme d'une culture d'entreprise, imprégnant ses valeurs, ses processus de décision, ses priorités, ses modes d'évaluation et de reconnaissance… En conséquence, sa propagation requiert de lourds efforts et la matérialisation de ses bénéfices exigera beaucoup de patience.
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