Quand Amazon annonçait, fin janvier, la fermeture de ses boutiques Amazon Go et Fresh, certains observateurs en ont conclu que cet arrêt signalait également l'abandon de la technologie de paiement invisible qui en avait (plus ou moins) justifié la naissance une décennie auparavant. En réalité, il s'agit peut-être de réorienter une innovation.
Qui ne se souvient pas de la démonstration de ces épiceries dans lesquelles les clients entrent après avoir présenté leur instrument de paiement, carte ou téléphone, prennent les articles qu'ils souhaitent dans les rayons et ressortent sans avoir à s'arrêter à une caisse, chacun de leurs gestes ayant été capturé et analysé automatiquement au fil de leur déambulation dans les lieux afin de tenir à jour la liste de leurs emplettes et leur facturer le prix de leurs achats sans aucune interaction supplémentaire ?
Alors que le géant du web s'est engagé dans un vaste programme de rationalisation de ses opérations, ces magasins futuristes font vraisemblablement les frais d'une rentabilité insuffisante. Mais leur échec pourrait être surtout dû à un positionnement inadapté, qui ne remettrait donc pas en cause la validité et la viabilité du principe de paiement « Just Walk Out ». Preuve en est, celui-ci, qui était encore adopté par Flunch en France en septembre dernier, continue apparemment à être commercialisé autour du globe.
Un analyste suggère ainsi que le principal avantage du système réside dans sa vitesse, qui ne représente pas un argument décisif dans une enseigne de type supérette, où ni les visiteurs ni les marchands ne ressentent une pression particulière à gagner quelques secondes au moment du règlement. En revanche, il existe des circonstances dans lesquelles ce genre de gain peut créer la différence, par exemple dans les échoppes installées dans des espaces événementiels, notamment lors de mi-temps sportives.
La réflexion interpelle à plusieurs niveaux. D'une part, elle va à l'encontre de la recherche permanente de l'accélération des paiements qui occupe l'industrie financière (et la grande distribution) depuis des dizaines d'années, entraînant avec elle toutes sortes d'expérimentations rarement couronnées de succès (dont les méthodes biométriques qui ressurgissent régulièrement). Finalement, les dispositifs existants seraient-ils maintenant devenus suffisamment réactifs pour que la question ne se pose plus, en dehors de quelques opportunités de niche, aux profils très spécifiques ?
D'autre part, elle interroge sur l'approche de l'innovation dans une entreprise telle qu'Amazon. Si elle en arrive à attendre dix ans avant de comprendre qu'une idée n'est pas faite pour le marché identifié initialement, elle a perdu un des ses premiers différenciateurs concurrentiels. La rumeur (de 2024) évoquant le recours à des travailleurs indiens pour la reconnaissance supposée automatique des articles emportés, digne d'un « produit minimum viable » temporaire, conforte cette impression.
Toujours est-il que les enseignements à tirer de la démarche d'Amazon sont susceptibles d'intéresser d'autres acteurs qui se penchent sur une éventuelle révolution des paiements et pourraient profiter de ses résultats pour revisiter quelques idées préconçues sur les besoins et attentes des consommateurs et des commerçants…
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