Le conseiller bancaire bientôt à la rue

Entre hébergement de jeunes pousses et organisation de cours de développement logiciel, il n'est plus un secret que la banque britannique Barclays a commencé à réinventer la mission de son réseau d'agences. Simultanément, le métier du conseiller est lui-même en pleine transformation, afin de renforcer la proximité avec les clients.

Forte de cette stratégie, l'institution vient d'annoncer la création d'un nouveau service de « Community Banking », qui constitue la concrétisation d'une étape supplémentaire dans la reconversion de son modèle de distribution. Le cœur du dispositif consiste à équiper les collaborateurs d'une véritable « agence sur tablette », totalement sécurisée, grâce à laquelle ils pourront réaliser toutes les opérations habituelles, où qu'ils se trouvent, à la seule condition de disposer d'une connexion à Internet.

L'approche est, pour l'instant, en expérimentation auprès d'une cinquantaine de généralistes et de quelques experts (du crédit immobilier, des services aux entreprises…). Cependant, l'ambition de Barclays est de l'étendre très rapidement, en déployant la solution technique sur tous les iPads des conseillers (8 500 tablettes avaient été distribuées en 2012) d'ici le milieu de l'année. Dès lors, les clients pourront consulter leur banquier dans leur environnement local, sans avoir à se rendre dans une agence, par exemple à la bibliothèque de quartier, dans un espace communautaire…

Une transition du même ordre est également en cours chez NAB, en Australie. Cependant, dans ce cas, si seuls les conseillers financiers sont concernés, la proposition qui leur est faite est beaucoup plus radicale : il s'agit ni plus ni moins que d'abandonner le statut salarié et créer une activité autonome. La banque justifie son initiative par le besoin d'appréhender de nouveaux parcours de carrière dans un monde qui change, en laissant l'opportunité aux clients de conserver la relation avec leur interlocuteur privilégié.

Dans un premier temps, 7 personnes (seulement) ont rejoint le programme, les objectifs étant de doubler ce nombre au cours de la première année, puis d'atteindre 150 conseillers indépendants en 5 ans. Par ailleurs, alors que seuls les collaborateurs en poste sont initialement concernés, l'ouverture à des candidatures externes est prévue à court terme. NAB se veut tout de même rassurante en confirmant que son modèle actuel n'a pas vocation à disparaître et co-existera avec le nouveau réseau externalisé.

En conservant une vision optimiste, on peut se dire que ces évolutions traduisent une indispensable adaptation du rôle des conseillers auprès d'une clientèle qui demande toujours plus de personnalisation, de proximité, d'immédiateté… En prenant une perspective plus cynique, il est impossible de ne pas imaginer que, à travers leur métamorphose progressive, ces banques préparent en réalité une sérieuse réduction de leurs effectifs en agence (un mouvement déjà bien engagé pour Barclays).

Une salle de jeu pour innover dans la banque

Si l'innovation est désormais devenue une priorité dans la plupart des banques du monde, encore faut-il que les actes suivent les annonces et que les mentalités évoluent avec les stratégies. Afin de stimuler un indispensable changement de culture, la sud-africaine Standard Bank a récemment inauguré un espace dédié, et décalé : The PlayRoom.

Parce que la créativité et la mise en œuvre de nouvelles idées ne peuvent jamais être optimales dans des bureaux ou des salles de réunion traditionnels, dans lesquels les mêmes collaborateurs se retrouvent quotidiennement, le concept adopté ici est celui d'un environnement radicalement différent de celui d'une grande entreprise. Comme l'indique son nom, The PlayRoom est conçu comme un lieu ludique, où règnent les couleurs vives et où les échanges sont favorisés par un aménagement adapté.

Sa localisation même est destinée à casser les habitudes de la banque. Occupant près de 2 000 m² au premier étage d'une des agences de l'établissement à Johannesburg, l'espace a nativement vocation à être ouvert aux startups partenaires, qui pourront venir y présenter et expérimenter leurs prototypes, et aux clients, qui y testeront les tout derniers produits et services de la banque, donneront leur avis, soumettront leurs suggestions et contribueront à l'amélioration des solutions en cours de création.

The PlayRoom a déjà été le théâtre d'une première campagne, dont l'aboutissement sera la future version des services en ligne de Standard Bank, qui devrait être déployée sous peu. L'opération a été l'occasion de mettre en pratique le principe – en passe de devenir une règle – d'une participation active des clients à la conception des projets, pendant toute leur durée. Incidemment, les équipes de la banque ont également profité de l'expérience pour apprendre à utiliser leur nouveau terrain de jeu…

Certes un lieu ludique ne suffira pas à faire exploser par magie l'innovation dans une institution financière dont la culture est plutôt conservatrice. La démarche n'est pourtant pas dénuée d'intérêt, loin de là. A minima, la rupture avec le quotidien – marquée par un aménagement original – est un facteur utile pour favoriser une approche différente des problèmes et inspirer la confiance chez les collaborateurs peu accoutumés à changer leurs modes de pensée. Enfin, en faisant entrer des « étrangers » (clients et partenaires), avec leurs propres idées, Standard Bank met toutes les chances de son côté.

A voir également à propos du PlayRoom, ce billet de TechCentral.

Finsquare marie crédit P2P et gestion d'actifs

Depuis l'entrée en vigueur des premiers textes officialisant le statut de la finance participative en France, les plates-formes se multiplient à grande allure tandis que les approches se diversifient, à la recherche des recettes du succès. Une tendance qui prend de l'importance et esquisse peut-être ce que seront les leaders de demain est représentée par des solutions hybrides, dont Finsquare constitue l'un des exemples les plus récents.

Le modèle retenu par la jeune pousse hexagonale – dont les portes (virtuelles) ont ouvert en décembre dernier – repose sur le principe du crédit P2P (de « pair à pair »). Classiquement, les particuliers peuvent donc y prêter leur argent aux petites entreprises qui – via la présentation de leurs besoins et de leurs projets – parviennent à les séduire. La proposition de valeur est tout aussi habituelle, entre financement de l'économie locale et rendement attractif pour les uns et accès simplifié au crédit pour les autres.

Finsquare ne s'en tient cependant pas à cette vision désormais presque banale. Dès l'origine, son actionnaire de référence, H2O Participations, lui a inspiré une deuxième orientation. Ce spécialiste du développement d'entreprises dans le secteur financier, et plus particulièrement dans la gestion d'actifs, a ainsi une ferme volonté d'introduire le crowdfunding au cœur de ses métiers. Plusieurs initiatives, dont la création d'un fonds de 150 millions d'euros, viennent confirmer cette ouverture.

C'est par l'intermédiaire de la structure H2O Asset Management que l'opération sera (prochainement) mise en place. Elle consistera en une titrisation d'une partie des créances de la startup, complétant son catalogue de fonds d'investissement avec une offre de placement – à court terme – originale, aux performances supérieures à celles des produits traditionnels. Pour Finsquare, il s'agit d'une opportunité extraordinaire de développer ses capacités de financement et attirer de la sorte les emprunteurs potentiels.

En parallèle, une autre filiale du groupe H2O Participations, Maupassant Partenaires, a déjà intégré un accès direct aux prêts P2P au sein de sa plate-forme de distribution, utilisée aujourd'hui par 650 professionnels du conseil financier (CGPI). La totalité du spectre de l'investissement est donc couverte, depuis la gestion individuelle de l'épargne, autonome ou accompagnée, jusqu'à la gestion collective. Ce positionnement large fait indiscutablement de Finsquare un acteur qui devrait compter, à l'avenir.

Le crowdfunding en est encore à ses balbutiements mais il devient évident que l'équation économique des solutions est pour le moins incertaine. Il semble donc probable que le marché bascule de plus en plus vers des modèles hybrides, à l'image de celui qui fait le succès de Lending Club aux États-Unis. Ce virage représente une opportunité pour des acteurs historiques d'aborder un secteur émergent prometteur. Après la banque (cf. Groupama), la gestion d'actifs est une candidate naturelle à ce genre de diversification…

Biométrie tous azimuts pour USAA

Tandis que la lecture d'empreinte digitale connaît un regain d'intérêt, grâce au succès de l'iPhone (et de sa technologie Touch ID), l'américaine USAA adopte une approche globale mais prudente de la biométrie au sein de son application mobile. Loin des effets de mode, son objectif principal est de faciliter la vie de tous ses clients.

En effet, chaque utilisateur est entièrement libre de choisir le mode d'authentification qui lui convient le mieux, quel que soit son appareil, y compris en fonction des circonstances immédiates. Pour l'instant, 3 options différentes sont proposées : le code PIN classique (pour ceux qui ne souhaitent pas changer), la reconnaissance faciale ou l'identification vocale. A court terme, l'empreinte digitale devrait être ajoutée à cette liste, au moins pour les smartphones équipés d'un lecteur ad hoc.

Les différentes méthodes sont mises en œuvre de manière à assurer un équilibre idéal entre qualité de l'expérience et sécurité. Ainsi, la reconnaissance faciale est conçue pour être exécutée en deux secondes – donc plus rapidement que la saisie d'un code secret, et sans risque d'oubli – tout en intégrant une protection contre l'utilisation d'une photo (il est demandé au mobinaute de cligner des yeux), tandis que l'analyse vocale repose sur une phrase aléatoire à répéter (optimisée pour éviter les défauts de vérification).

Ce qui rend viable aujourd'hui le déploiement de ces techniques, alors qu'elles sont en développement depuis une vingtaine d'années, est la convergence d'une amélioration drastique de leurs performances – la reconnaissance faciale fonctionne parfaitement pour un homme qui se laisse pousser la barbe et se met à porter des lunettes – et de la présence « native » du matériel nécessaire (appareil photo, micro…) sur les téléphones mobiles modernes, devenant, en parallèle, le premier moyen d'accès à la banque.

Pour autant, le facteur humain reste largement incertain : même si plus de 100 000 clients – sur 10,7 millions au total, dont 4 millions d'adeptes de l'application mobile – ont opté pour la biométrie en quelques jours et si ceux qui testent l'une des solutions proposées sont 80% à la préférer au code PIN, il subsiste toujours le risque d'un rejet. Qu'il s'agisse de réticences plus ou moins arbitraires, de difficultés techniques particulières ou contextuelles (environnement bruyant, besoin de discrétion, éclairage en contre-jour…), la banque ne veut rien imposer qui puisse être mal perçu.

Alors, la solution devient évidente : il ne reste qu'à offrir le choix aux clients de leur mode d'authentification, en permettant aux « conservateurs » de ne pas bouleverser leurs habitudes et aux autres d'essayer – puis, s'ils sont séduits, d'adopter – une technologie à la fois plus sûre et plus simple à utiliser. Incidemment, cette démarche est également une manière pour USAA de réaliser une expérimentation, sans risque, auprès de sa clientèle, dont l'étude des réactions aboutira à une meilleure compréhension des avantages et inconvénients respectifs des options déployées.

Deux visions de la banque de demain

S'il fallait encore une preuve de la préoccupation croissante des banques vis-à-vis de de la révolution numérique, la saison actuelle des annonces de résultats annuels en fournit une, éclatante, à travers leurs références omniprésentes au « digital ». Les stratégies sont cependant variées, comme l'illustrent les cas comparés de Santander et BBVA.

D'une part, pour Francisco Gonzalez, président de la seconde, le constat est abrupt : les mutations en cours pourraient progressivement conduire à la disparition de la moitié des banques dans le monde. Entre l'aiguillon des jeunes pousses de la FinTech et la menace – de plus en plus probable – d'une entrée des géants du web sur le terrain des services financiers, les acteurs traditionnels ne parviendront certainement pas tous à ajuster leurs modèles aux exigences du monde numérique de demain.

Ses références sont faites de l'évolution visible des comportements des clients, pour lesquels les interactions deviennent principalement mobiles, et des résultats déjà obtenus avec de nouvelles approches marketing, basées sur l'analyse de données, la contextualisation et la personnalisation de l'expérience. Il justifie ainsi les grandes orientations prises récemment par BBVA, notamment les investissements dans plusieurs startups disruptives ou l'acquisition de Simple, en vue de renverser les paradigmes.

De l'autre côté, Ana Botín, présidente fraîchement nommée de Santander, part d'une même perception des risques que représentent les grandes entreprises technologiques (Google, Facebook…), avec leur trésorerie quasiment inépuisable et leur faible exposition à la réglementation. Pourtant, ses conclusions sont radicalement différentes : sans contester le besoin de suivre les clients sur les médias numériques, elle considère que les banques sont parfaitement armées pour se défendre… grâce à leurs réseaux d'agences.

Les arguments qu'elle développe pour motiver ce point de vue sont résolument classiques. Que les jeunes continuent à visiter une agence deux fois par an en constituerait une confirmation. Surtout, les clients auraient toujours besoin d'un contact de proximité lors d'événements importants. Et de citer en exemple le mariage ou l'achat d'un logement, illustrant brillamment (quoique involontairement) la faille du raisonnement : les consommateurs attendent un conseil sur leur projet de vie, pas sur son seul aspect financier. La banque peut-elle réellement assumer un tel rôle, de manière viable ?

La comparaison entre les deux grands groupes espagnols est d'autant plus intéressante que leurs actions sur le terrain présentent certaines similitudes, notamment en matière d'investissement dans des startups ou de partenariat avec des acteurs émergents. Celles-ci rendent d'autant plus frappante la divergence absolue entre leurs deux visions, l'une (BBVA) portée sur l'avenir et la perspective d'un métier totalement réinventé, comme l'a été auparavant le secteur de la musique (entre autres), l'autre (Santander) tournée vers le passé et estimant que son piédestal historique est inébranlable.

Si la prédiction de Francisco Gonzalez se réalise, il n'est pas très difficile d'imaginer laquelle des deux banques est la plus menacée de disparition…

Selon PwC, la banque gratuite n'a pas d'avenir

Dans une étude ^[PDF] assez étonnante, le cabinet de conseil PwC tente de défendre l'idée que le modèle du compte bancaire « gratuit » – largement répandu en Grande-Bretagne – n'est pas viable et a, en conséquence, vocation à disparaître. Les arguments développés pourraient être applicables en France… s'ils n'étaient pas discutables.

Présenté comme une exception dans le monde, le cas du système bancaire britannique est en fait assez proche de celui que nous connaissons dans l'hexagone : les services de base aux particuliers – c'est-à-dire, essentiellement, le compte courant et les opérations élémentaires associées – ne sont pas directement facturés (pour 73% des consommateurs). Naturellement, cette « gratuité » n'est qu'apparente et les coûts de gestion doivent être couverts par d'autres sources de revenus.

Alors, en contrepartie de l'illusion, les dépôts ne sont pas ou très peu rémunérés et les événements exceptionnels – en particulier les découverts – donnent lieu à des frais souvent perçus comme abusifs. Cependant, les clients ne sont pas dupes, puisque selon l'enquête commanditée par PwC, deux sur trois sont parfaitement conscients de ces coûts « cachés » et de leur rôle dans l'équation économique des offres. Et ils sont 62% à préférer cette approche et rejeter une quelconque facturation des services basiques.

Les conclusions que tire PwC de cette situation ont de quoi surprendre : en synthèse, le manque actuel de transparence de la tarification (indiscutable) serait insoutenable et imposerait d'abandonner les pratiques de pseudo-gratuité, à terme. Alors même que les consommateurs expriment, en majorité, une opinion contraire ! Heureusement, les auteurs avancent quelques raisons pour justifier leur position, mais elles tiennent surtout aux modes de fonctionnement interne des institutions financières.

Ainsi, la carence de revenu direct généré par une majorité de clients (justement ceux qui se satisfont du statu quo, vraisemblablement) serait à l'origine des ventes plus ou moins « forcées » de produits complémentaires, destinées à rétablir l'équilibre. Par ailleurs, elle constituerait une entrave majeure à l'innovation et au développement de la concurrence, faute de rentabilité pour qui créerait un nouveau type de compte courant. A l'appui de la démonstration, l'étude expose les faibles taux de transferts de la clientèle entre établissements, illustrant l'absence de différenciation. Sérieusement ?

Examinons ces arguments à la loupe. S'il est possible que les pratiques commerciales agressives aient un lien avec des produits d'appel à bas prix (au fait, n'est-ce pas là une technique marketing standard ?), qui peut croire que la facturation du compte courant les fera disparaître ? De même, peut-on réellement accuser le manque de moyens d'être la première raison d'une innovation déficiente dans les banques, alors que des startups s'attaquent à tous leurs domaines d'activité avec un capital de quelques millions de livres (ou d'euros), dans le meilleur des cas ?

Reprenons plutôt les raisonnements à zéro. Certes, une plus grande transparence de la facturation est indispensable. Mais elle n'implique pas automatiquement que tout service doit être payant. En particulier, l'offre de base peut parfaitement rester gratuite, à la seule condition que son coût de production soit minime. Ce qui est parfaitement possible avec les technologies disponibles aujourd'hui, comme le démontrent les nouveaux entrants, mais est évidemment beaucoup moins à la portée des institutions financières traditionnelles, avec leurs lourdes infrastructures et leurs processus antédiluviens.

Une fois ce choix confirmé, l'innovation devrait être consacrée à la création de nouveaux modèles économiques (et non, pour prendre en exemple une cible facile, à la réinvention des réseaux d'agences). En s'inspirant des approches « freemium » tellement en vogue dans l'univers numérique, la banque pourrait créer des services à forte valeur ajoutée (pour le client), payants, finançant les coûts (marginaux) des options gratuites. La transparence réside alors dans une grille de tarifs claire, précise et équitable.

En renversant le point de vue, on pourrait considérer que le compte courant ne peut plus être facturé à cause du manque d'innovation : point d'entrée incontournable dans la banque, identique dans tous les établissements, le dernier critère de choix est son prix. Il tend donc mécaniquement vers 0. Croire que la tendance peut être inversée sans autre changement est une pure utopie. Seule l'introduction de services additionnels peut justifier de faire payer le client, surtout quand ce dernier sait que le coût de production est quasi nul (comme il l'a appris en utilisant les outils de Google, Facebook, Amazon…).

US Bank instaure un comité numérique original

Face à la révolution numérique, nombre de grandes entreprises mettent en place un « comité digital », chargé d'en appréhender les impacts et de préparer les transformations nécessaires. Dans le cas d'US Bank, l'idée est poussée un peu plus loin, avec la désignation d'une douzaine de « digital natives » pour accompagner la démarche.

Dans la lignée d'un programme initié en 2009, chaque membre du conseil de direction de l'institution vient de sélectionner son représentant pour l'année 2015 dans ce comité d'un genre un peu particulier. Une équipe de 13 jeunes collaborateurs – qualifiée de « Dynamic Dozen » – est ainsi constituée. Ses membres sont issus des différents métiers de l'organisation (risque et conformité, gestion de fortune, multi-canal, technologie, ressources humaines, banque d'investissement, paiements…) et leur rôle est d'instiller une vision de la banque adaptée aux consommateurs de demain.

Loin d'être seulement théorique, cette ambition se décline de manière très concrète et opérationnelle, notamment à travers la participation des heureux élus à des enquêtes sur les futurs produits, services et autres innovations de la banque ou encore via une implication directe dans certains projets stratégiques. Dans tous les cas, leur mission effective est de garantir que l'entreprise, dans son ensemble et dans ses grandes orientations, est en phase avec les besoins et les attentes des membres de la Génération Y (et des suivantes), aussi bien en tant qu'employés que comme clients.

En réalité, le groupe des « Dynamic Dozen » dispose d'une autonomie assez large dans son fonctionnement, dans un cadre générique établi par les sponsors de l'initiative. En particulier, ils définissent eux-mêmes le projet qu'ils perçoivent comme clé pour l'avenir. Par le passé, cette approche a été à l'origine d'une refonte du design de l'application mobile d'US Bank et de la conception d'offres destinées aux étudiants, par exemple, tandis que, en interne, les cas cités comprennent une contribution à l'évaluation de prototypes de sites intranets et aux programmes de développement des carrières.

Une caractéristique essentielle du monde numérique qui se dessine autour de nous est qu'il est vécu « nativement » par les plus jeunes (nés avec Internet) mais qu'il reste extrêmement difficile à appréhender pour leurs aînés. Un transfert de culture – à l'image de celui organisé par AXA avec son opération de « reverse mentoring » (quelques collaborateurs de la Génération Y sensibilisent les plus anciens) – peut constituer une première étape vers une appropriation mais rien ne vaut l'immersion des principaux intéressés pour avancer rapidement dans la bonne direction.

Le gouvernement de sa majesté veut des APIs bancaires

Le gouvernement britannique ne laissera décidément pas ses banques tranquilles : après ses incitations à partager les données de leurs clients avec des tiers, le voilà maintenant engagé dans une nouvelle bataille pour l'ouverture d'APIs (« interfaces de programmation applicatives »), toujours dans le but de stimuler la concurrence et l'innovation.

L'idée en avait été dévoilée à l'automne dernier, à l'occasion de la publication d'un rapport sur le thème des données ouvertes (« open data ») dans le secteur bancaire. En synthèse, tout en se félicitant des qualités de l'initiative existante Midata, l'étude vantait les opportunités d'une extension de la démarche vers la mise en œuvre d'APIs dans les institutions financières. Comme promis alors, un appel à commentaires vient donc d'être lancé afin de recueillir les avis de toutes les parties concernées.

Avec cette avancée supplémentaire, les ambitions du chancelier de l'échiquier restent inchangées. Il s'agit, d'abord, de contraindre les banques du pays à être beaucoup plus actives dans le développement des services proposés aux consommateurs. Dans cette perspective, les APIs sont perçues comme un excellent moyen d'exacerber la concurrence. Or, la deuxième cible majeure est justement de renforcer cette dernière, en soutenant – grâce à l'accès universel aux données – l'écosystème des startups de la finance qui fait actuellement de Londres un pôle mondial incontournable de la FinTech.

Après un résumé des enjeux de l'ouverture des services bancaires (qui met en exergue l'exemple du CA Store du Crédit Agricole), le niveau d'intervention envisagé est posé clairement dans la consultation : tout comme dans le cas de Midata (au moins dans un premier temps), il n'est pas question d'obliger les institutions à s'engager dans cette voie, la tendance est plus à l'encouragement vertueux. En revanche, le gouvernement manifeste une forte volonté de voir émerger un standard national d'APIs, permettant un accès universel aux comptes, quel que soit l'établissement détenteur.

Ainsi, parmi les questions posées aux acteurs du secteur, outre les problématiques de coûts, de faisabilité, de vraisemblance des avantages supposés, de sécurité et de confidentialité…, la définition d'un tel standard figure au cœur des préoccupations, avec une échéance implicitement fixée à 1 ou 2 ans. Le choix de porter initialement ce seul objectif semble parfaitement raisonnable : condition indispensable des bénéfices attendus, la création d'un standard peut justifier une ingérence légitime de l'état.

Il faut espérer que la démarche ne s'empêtre pas dans une futile réinvention de la roue (il existe des solutions prêtes à l'emploi, par exemple du côté de l'Open Bank Project), mais le lancement d'un appel à commentaire permet d'être optimiste de ce point de vue. Enfin, il reste tout de même à regretter que seul l'accès (en lecture) aux données soit pris en compte par le Trésor britannique : l'innovation gagnerait beaucoup à une ouverture globale des services bancaires, jusqu'à l'exécution de transactions…

Big data pour délit d'initié

Les « big data » sont désormais partout dans les entreprises et leurs usages sont en croissance exponentielle. Fort logiquement, les applications criminelles et frauduleuses de l'analyse des données massives ne sont pas en reste : un premier cas de délité d'initié vient ainsi d'être révélé par le gendarme américain des marchés.

L'affaire pourrait représenter un véritable cas d'école de la criminalité en col blanc des années à venir. Les faits ? La SEC (« Securities and Exchange Commission ») accuse deux anciens employés de Capital One – l'une des plus grandes banques des États-Unis – d'avoir profité de leur position particulière au sein de l'établissement – pourtant loin du trading – pour accéder à des informations non disponibles publiquement et de les avoir utilisées en vue de s'enrichir illégalement sur les marchés financiers.

En pratique, les personnes incriminées travaillaient à la lutte contre la fraude dans le département des cartes de crédit. Dans ce cadre, elles avaient à leur disposition une gigantesque base de données des achats (de consommation) des clients de l'institution. Il leur suffisait alors d'exécuter quelques requêtes ciblées afin d'estimer l'évolution des ventes de plusieurs grandes marques (Apple est citée) et d'en déduire le mouvement probable du cours de leur action à l'heure de l'annonce de leurs résultats trimestriels.

En exploitant cette connaissance pour acheter au moment clé des options sur les titres des entreprises qu'ils surveillaient, les employés indélicats auraient réussi, selon l'accusation, à générer un profit approchant les 3 millions de dollars en l'espace de 3 ans, pour un rendement supérieur à 1 800% ! Voilà qui représente une belle performance pour deux « amateurs », même s'ils étaient des spécialistes des « big data » (ce qui reste à confirmer)… Et les questions que ce cas soulève ne manquent pas.

En effet, les données utilisées par nos deux escrocs (présumés) ne sont finalement pas si secrètes qu'il y paraît. Entre les banques qui connaissent tous les détails des dépenses de leurs clients, les solutions d'agrégation de comptes qui y ont également accès et les pirates de tout poil qui s'emparent régulièrement des bases de données des grandes entreprises, nombreuses sont les opportunités d'exploiter sur les marchés l'information extrêmement riche que constituent les transactions de paiement. Comment sera-t-il alors possible de lutter contre ces délits d'initiés d'un nouveau genre ?

A lire également à propos de l'accusation de la SEC, cet article Reuters.

Un pas vers la Google Bank, avec Lending Club

Lorsqu'il est question d'une (hypothétique) Google Bank, ou, plus généralement, des tentations des géants du web d'aborder le secteur financier, ce sont les services aux particuliers qui viennent à l'esprit en priorité. En réalité, les premières initiatives ont déjà été lancées et elles concernent d'abord le marché des entreprises…

Ainsi, depuis le mois de décembre, initialement en toute discrétion, Google a commencé à proposer des solutions de crédit à son réseau de partenaires aux États-Unis, en collaboration avec le leader du crowdfunding, Lending Club. Aux termes de cet accord, les revendeurs, consultants et autres intégrateurs agréés par le moteur de recherche peuvent bénéficier d'un prêt (jusqu'à 600 000 dollars) sur 2 ans, à un taux particulièrement avantageux, pour soutenir leur développement.

À travers ce programme, Google pourra investir ses propres deniers et, donc, profiter doublement de son engagement, en contribuant à l'expansion des entreprises de son écosystème et en plaçant sa trésorerie à des conditions plus favorables que celles des fonds classiques. Comme le souligne un article de la revue American Banker, la logique mise en œuvre ici est la même que celle qui conduit les constructeurs automobiles ou les acteurs de la grande distribution à créer des banques et commercialiser des produits et services financiers.

Naturellement, à l'ère numérique, une telle approche ne peut que prendre une forme nouvelle et s'appuyer sur les concepts de la « finance 2.0 », plus efficaces et, surtout, beaucoup plus proches de la culture de Google. Car, avec son incomparable capacité à manipuler et analyser les données qu'il collecte dans tous les recoins de son activité, le géant de l'internet se retrouve parfaitement dans son élément lorsqu'il s'associe avec Lending Club. Mais peut-être n'est-ce encore là qu'un galop d'essai ?

En effet, le partenariat avec une startup – dans laquelle, de surcroît, elle détient une participation significative – est la voie la plus directe et la plus rapide pour Google de tester le marché. A terme, il est facile d'imaginer une extension de la démarche (notamment vers d'autres clientèles), capitalisant sur une expertise unique en matière de gestion de l'information. Et resurgit alors le spectre de la fameuse Google Bank, prête à déferler sur le monde avec ses modèles opérationnels et économiques disruptifs…