Apprendre à débrancher les projets condamnés

Parmi les caractéristiques qui différencient le plus profondément les entreprises traditionnelles des géants du web, la capacité à tuer les projets voués à l'échec est probablement l'une des plus difficiles à acquérir. Dans un article de TechCrunch, Tony Scherba offre quelques conseils à ceux qui souhaiteraient dompter cette discipline.

Il n'y a rien de surprenant au fait que Google, Facebook et autres grands noms des technologies soient les plus aptes à abandonner les idées ambitieuses qui ne tiennent pas leurs promesses. En effet, leurs débuts sont suffisamment récents pour que ces acteurs maintiennent dans leurs gènes la recherche d'efficacité qui constituait une condition de survie pour les startups qu'ils étaient initialement. À défaut d'une telle mémoire, leur exemple peut inspirer les organisations empêtrées dans des projets sans fin.

La première leçon à apprendre en la matière est de savoir détecter les impasses en gestation et, donc, en interpréter les signaux annonciateurs. T. Scherba en retient 4 principaux, à partir de son analyse de quelques cas (plus ou moins) célèbres. En tête du palmarès figure évidemment le dépassement budgétaire : lorsque les dépenses gonflent constamment sans résultats visibles, il faut savoir stopper la débâcle avant que la caisse ne soit vide (ce qui est évidemment difficile à juger dans les entreprises riches).

Un autre facteur à prendre en compte est celui du temps, qui n'est pas nécessairement lié aux coûts, bien que les deux aillent souvent de pair. Plus insidieusement, il peut également s'agir de comprendre que, quels que soient les moyens mis en œuvre, les objectifs visés ne pourront être atteints assez tôt pour dégager la valeur attendue. Tel est le cas du rachat de Motorola par Google, dont il est apparu à ce dernier, après seulement quelques mois, qu'il ne lui permettrait pas d'atteindre une position significative dans un marché des smartphones extrêmement concurrentiel.

Les autres critères à surveiller ressortent de problèmes d'alignement du projet, soit avec la stratégie de l'entreprise (illustré avec Facebook Home, qui visait à devenir une plate-forme mobile, trop éloigné du concept de réseau social), soit avec les attentes – explicites ou implicites, existantes ou nouvelles (donc à créer) – de la cible de clientèle visée (justifiant notamment la fin prématurée des Google Glass).

À la lecture de ces propositions, une impression d'évidence se dégage : tout le monde a connu des programmes de ce genre, dont le budget dérape, qui aboutissent trop tard pour conquérir leur marché ou dont le résultat n'intéresse (plus) personne. Malheureusement, il ne suffit pas de se rendre compte des erreurs commises une fois le fait accompli, la véritable difficulté est de les identifier au « bon » moment et d'agir, avec toute la détermination nécessaire, quand il en est encore temps.

Là aussi, les géants du web peuvent fournir quelques précieux enseignements. Tout d'abord, les risques (ci-dessus) étant identifiés, il va falloir s'assurer dès le début du projet, puis, surtout, pendant tout son déroulement, qu'ils restent sous contrôle. Pour ce faire, outre la mise en place d'indicateurs efficaces, il semble utile – quoique difficile – de définir très tôt des seuils d'alerte, à partir desquels une ré-évaluation complète de la situation – dont l'issue principale à considérer est l'arrêt – devient obligatoire.

Avant d'en arriver là, il est tout de même possible d'adopter une démarche pragmatique permettant de limiter a priori les dérives éventuelles. Ainsi, on ne répétera jamais assez l'importance de progresser par incréments rapprochés et de tester fréquemment ce qui est produit, auprès d'un échantillon de clientèle. Cette méthode, inspirée des principes de « lean startup » représente la meilleure garantie d'éviter la plupart des pièges classiques. A minima, prendre du recul de temps en temps, afin d'établir un diagnostic global aussi objectif que possible, est une bonne pratique simple à instaurer.

Enfin, il est plus facile de mettre un terme aux initiatives sans avenir si on mesure la valeur de l'expérience accumulée (ce qui nous ramène aux mécanismes de l'acceptation des échecs). En particulier, il est inutile d'attendre la mort d'un projet pour capitaliser sur les idées qu'il engendre : très souvent, il est possible de les mettre en application dans d'autres contextes, sans attendre qu'elles aient fait leurs preuves de manière indépendante. Encore doit-il exister la culture de transparence et la politique de communication ouverte qui rendent possible les partages transverses…

L'appétit « digital » insatiable de BBVA

Exemple unique dans le monde, en incluant sa récente entrée au capital de la néo-banque britannique Atom, BBVA en est désormais à plus de 285 millions de dollars dépensés en acquisitions, investissements et autres financements dans le domaine du « digital », au service d'une stratégie diversifiée mais parfaitement cohérente.

Même si elle s'apparente, dans une certaine mesure, au rachat de Simple l'année dernière, la nouvelle opération s'inscrit dans une démarche différente pour le groupe espagnol. Au-delà du fait qu'Atom est également une banque « startup », 100% mobile, elle a choisi d'emblée – contrairement à son aînée américaine – d'affirmer son autonomie, en acquérant une licence bancaire (la première dans sa catégorie, au Royaume-Uni) et en construisant son offre et son infrastructure de bout en bout.

Par ailleurs, la prise de participation – à un niveau significatif (29,5%), mais minoritaire – intervient cette fois avant l'ouverture effective du service aux clients, ce qui peut être perçu comme un signe de progression de la maturité et de la confiance dans l'avenir de ces modèles émergents. En tout état de cause, la logique retenue est d'accompagner la néo-banque dans son développement, en lui apportant l'expérience acquise sous d'autres cieux, sur un marché où BBVA n'a pas aujourd'hui de réelle présence.

Là réside justement une des caractéristiques les plus intéressantes de cette annonce. En effet, elle peut être perçue comme une tentative d'expansion géographique adaptée à l'ère digitale : en lieu et place des approches « lourdes » traditionnelles – acquisition d'un acteur historique ou création ex nihilo –, les startups offrent peut-être un moyen de s'implanter sur un nouveau territoire à moindre frais… Par son dynamisme actuel, le marché britannique paraît certainement idéal pour tester cette hypothèse, mais rien n'interdit d'envisager ensuite une généralisation de la méthode…

Bien entendu, comme avec toute expérimentation, le résultat est loin d'être garanti et le coût du ticket d'entrée (à 45 millions de livres) pour un tel pari peut paraître élevé. Mais, comme l'exprime Teppo Paavola, responsable du développement de BBVA, si les mutations numériques en cours génèrent une multitude d'opportunités, il est indispensable – quelles que soient les incertitudes qui les accompagnent – de les évaluer toutes et d'en explorer beaucoup pour avoir une quelconque chance de rester dans la compétition concurrentielle, à long terme…

Quand une Banque Populaire crée une startup

Quand la Banque Populaire des Alpes lance ^[PDF] un site de financement participatif régional, l'initiative – aussi intéressante soit-elle – n'est plus très originale (elle rappelle, par exemple, le cas de Kengo, en Bretagne, soutenu par le Crédit Mutuel Arkéa). En revanche, la genèse du projet peut constituer une source d'inspiration…

En tant que telle, la plate-forme Kocoriko adopte en effet une approche résolument classique. Basée sur un modèle de dons avec contrepartie (en cas de succès, les contributeurs reçoivent un cadeau ou pré-acquièrent un produit futur), elle a vocation à accueillir toutes sortes de projets, commerciaux, associatifs, créatifs…., à la seule condition qu'ils soient ancrés dans le territoire alpin. Les campagnes axées sur des problématiques d'intérêt général bénéficient toutefois d'un traitement particulier, puisque le fonds de dotation de la banque doublera leur collecte (dans la limite de 1 500 euros).

Dans les coulisses, le concept de Kocoriko a pris forme au début de l'année au sein de la Banque Populaire des Alpes, qui souhaitait ainsi capitaliser sur ses valeurs historiques (coopératives et locales) afin de répondre aux besoins d'acteurs en marge des circuits de financement habituels. Mais, plutôt que d'appliquer une démarche conventionnelle pour sa mise en œuvre, l'établissement a préféré solliciter directement ses collaborateurs. Concrètement, à l'issue d'un appel à candidatures ouvert à tous, trois d'entre eux ont finalement été retenus pour se lancer dans l'aventure de la création d'entreprise.

En réalité, le dispositif est hybride, car la société opérant le site Kocoriko est (semble-t-il) détenue en totalité par la banque et les salariés qui le font vivre sont simplement détachés. La prise de risque pour les personnes concernées est donc réduite. Il s'agit cependant d'un premier pas vers une inflexion de la culture interne, à travers la reconnaissance implicite de la valeur accordée par les dirigeants à l'initiative individuelle. Sans négliger, à une échelle certes encore modeste, l'émulation que pourra provoquer le retour d'expérience des 3 pionniers de l'intrapreneuriat…

Bien plus que la plate-forme de crowdfunding elle-même, la leçon à retenir de l'expérience de la Banque Populaire des Alpes touche à sa propre transformation. Toutes les banques cherchent à promouvoir l'agilité dans leurs organisations, ce qu'illustre notamment l'idée très en vogue actuellement d'un fonctionnement en « mode startup ». Alors, au-delà des discours stériles, quelle meilleure méthode pour atteindre cet objectif que d'incuber des startups internes, en invitant tous les collaborateurs à participer ?

Point, un autre financement par l'immobilier

Idée géniale ou escroquerie en gestation ? Difficile de se faire un avis, mais les fondateurs de Point ont réussi à convaincre quelques poids lourds du capital risque, avec leur concept de financement inédit, basé sur une vente de « parts » de la résidence principale du demandeur. Au moins une certitude : il est impossible de rester indifférent…

L'objectif de la startup est de permettre à des propriétaires immobiliers de valoriser leur patrimoine sans avoir recours à l'endettement, qui est la seule solution à leur disposition à l'heure actuelle. Ainsi, plutôt que de contracter un emprunt, garanti – d'une manière ou d'une autre – par la valeur de leur bien, Point leur propose de lui céder une fraction de ce dernier, au prix du marché. Il n'est plus question de remboursement échelonné ni d'intérêts, l'opération est débouclée lors de la revente de la résidence ou par rachat direct.

En effet, les transactions sont assorties d'une échéance, à l'issue de laquelle le bénéficiaire devra reprendre ses parts. Le système est donc parfaitement adapté aux cas (très fréquents aux États-Unis) d'une acquisition pour quelques années. À défaut, le propriétaire devra rembourser l'équivalent des actifs cédés, à un prix réactualisé. Notons que les conditions pratiques de cette sortie potentiellement forcée demeurent assez floues (il est tout au plus suggéré de revenir à une approche de crédit traditionnelle)…

De l'autre côté de la « barrière », avec ces fractions de logements, Point se positionne en distributeur – auprès d'investisseurs – d'un produit financier sans équivalent, indexé sur le marché de l'immobilier mais sans les tracas généralement associés (recherche et estimation des propriétés, gestion des occupants…). En ouvrant la perspective, le concept pourrait adopter une orientation de type financement participatif, offrant des possibilités de placement combinant ticket d'entrée modéré et prise de risque maîtrisée, par la distribution des portefeuilles sur des contrats diversifiés.

Côté modèle économique, la jeune pousse prélève une commission (à hauteur de 3%) sur les ventes. Son rôle dans les transactions (justifiant sa rémunération) consiste à sélectionner des biens ayant un réel potentiel d'appréciation sur la durée. Elle se charge également des démarches « administratives », dont, notamment, l'enregistrement des cessions auprès des autorités compétentes. En revanche, seuls les investisseurs prennent un risque financier, par exemple en cas de retournement du marché.

En dépit de certaines précautions – obligation pour le propriétaire de conserver au moins 20% de son bien en propre, recommandation de comparer les options de financement disponibles… –, le principe de Point semble tout de même un peu dérangeant, surtout si on le projette sur une vente du patrimoine en vue de financer des dépenses de consommation. Cependant, des cas d'usages pertinents existent, tels que le rachat d'un emprunt hypothécaire ou en alternative à un crédit relais.

Contrairement à d'autres domaines, l'immobilier échappe encore largement à la vague d'innovation dont la finance participative est en quelque sorte le fer de lance. Après le cas de LendingHome, Point expérimente une approche résolument différente. Nul ne peut savoir ce qu'il en adviendra, mais elle démontre brillamment cette possibilité de réinventer un modèle qui pouvait pourtant paraître immuable.

L'Atelier crée le premier accélérateur FinTech français

Pendant que Londres, avec ses banques, multiplie les efforts pour mériter son titre de capitale européenne (voire mondiale) de la FinTech, Paris résonne surtout de discours, dont bien peu sont suivis d'actions concrètes. Heureusement, L'Atelier et BNP Paribas prennent aujourd'hui l'initiative, en créant le premier accélérateur dédié en France.

Les entrepreneurs peuvent soumettre leurs candidatures dès maintenant, et jusqu'au 17 janvier, pour une ouverture effective de cette session inauguratrice au mois de février. Le programme de 4 mois s'adresse (logiquement) à des startups en phase de définition d'un concept, œuvrant dans tous les domaines de la finance – banque, gestion d'actifs, paiements, assurance, crédit… – et sur tous les fronts technologiques – analyse de données, internet des objets, mobile, sécurité, crypto-devises…

Le contenu de l'offre réservée aux jeunes pousses sélectionnées est plutôt alléchant. Outre un financement, pouvant atteindre 100 000 euros, mais présenté comme facultatif, les composantes habituelles des dispositifs de ce genre sont bien au rendez-vous : accompagnement par une équipe d'experts, boîte à outils, hébergement totalement gratuit, dans le prestigieux « WAI » de BNP Paribas situé dans le centre de Paris, événements destinés à favoriser la création d'un réseau de relations…

Mieux encore, chacune des startups retenues se verra attribuer un « parrain » issu de l'une des entités du groupe bancaire. Loin d'être symbolique, son rôle consistera à établir une démarche de co-innovation dans laquelle les deux partenaires conviendront en commun, au lancement du programme, de la réalisation d'un prototype (ou d'un « POC » – « Proof of Concept »). Si cette implication directe des métiers de BNP Paribas va jusqu'à la mise à disposition de données et/ou d'accès aux systèmes internes (selon les besoins, bien entendu), le package pourra être considéré comme vraiment complet !

Depuis quelques mois, toutes les banques de l'hexagone s'interrogent sur leurs rapports avec les acteurs de la FinTech et plus particulièrement sur les opportunités de collaboration. Pourtant, hormis quelques opérations ponctuelles (prise de participation ou acquisition, en général), beaucoup restent sur la réserve, en laissant l'écosystème s'organiser seul. Il faut donc saluer l'initiative de L'Atelier et de BNP Paribas, rompant enfin avec l'immobilisme. Espérons que ce premier pas sera le déclencheur d'un grand mouvement, qui gagnerait à prendre une dimension de place…

Google bouscule le crédit immobilier

Après la carte de crédit et l'assurance automobile, Google s'attaque maintenant au crédit hypothécaire. Annoncé au printemps, l'ouverture officielle de son nouveau comparateur d'offres (assortie de l'obtention d'une licence de courtier) est devenue une réalité en Californie, en attendant l'extension prochaine à d'autres états.

L'événement, qui n'est donc pas une surprise, constitue d'abord une confirmation sans équivoque de l'intention du géant du web de prendre pied dans le secteur financier, même si cela ne passe pas par la Google Bank redoutée par certains. Quoi qu'il en soit, la menace que représente l'initiative pour les acteurs en place est tout à fait réelle : comme l'a déjà démontré le cas de l'assurance, la capacité du moteur de recherche à devenir le principal outil de recommandation d'une catégorie de produits a un fort potentiel disruptif.

Cependant, je soupçonne que cette aventure de Google esquisse une autre évolution, plus profonde et bien plus dérangeante pour les banques traditionnelles. Après tout, lorsque ces dernières évoquent l'immuabilité de leurs réseaux d'agences et du conseil de proximité, le crédit immobilier est souvent cité en exemple, supposé démontrer que les consommateurs ne peuvent (et ne pourront jamais) se passer d'un dialogue avec un expert au moment de réaliser une opération induisant un engagement important.

Alors, que vient faire Google dans un écosystème où l'interaction avec un humain serait primordiale ? La réponse à cette question est facile à trouver, dans le comparateur lui-même. La réalité est que la fameuse complexité du crédit immobilier se concentre sur 5 à 10 critères (destination du bien, localisation, montant emprunté, apport personnel, score de crédit…) et que le choix d'un fournisseur se résume finalement à trouver le meilleur « prix » (en prenant en compte taux d'intérêt et frais de dossier).

Aux banquiers qui serait tentés de lever les bras au ciel devant ce qu'ils estimeraient être une caricature, je suggère de réfléchir sérieusement à leurs pratiques. Je ne suis pas certain qu'ils mettent en œuvre autant de paramètres dans leurs dossiers de crédit. En revanche, il ne fait absolument aucun doute que la décision finale de leurs clients fait passer le montant de leurs mensualités devant toute autre considération (à la seule exception, parfois, de l'inertie incitant à rester dans le même établissement).

Bien sûr, les habitudes ont la vie dure et les consommateurs ne sont peut-être pas encore tout à fait prêts à se passer d'un conseiller lors de la recherche de leur crédit. Mais l'arrivée (et la généralisation à venir) de comparateurs complets, détaillés et, surtout, parfaitement transparents et pédagogiques les mènera inévitablement à les exploiter pour rechercher la meilleure réponse à leurs besoins. En raisonnant à rebours, c'est justement parce qu'il est convaincu de cette mutation que Google se positionne.

Et ce n'est là qu'un des angles d'attaque des modèles historiques. Dans un autre registre, le « Rocket Mortgage » que propose depuis peu Quicken Loans (filiale d'Intuit) sur tout le territoire des États-Unis est une véritable démystification du crédit hypothécaire : au-delà du simple comparateur d'offres, il permet à l'utilisateur de finaliser la contractualisation entièrement en ligne, en 8 minutes, en bénéficiant d'une transparence inégalée, concrétisée notamment par des explications claires et compréhensibles.

Face à de telles transformations, que restera-t-il donc d'expertise à distiller dans les agences bancaires ? Car, plutôt que de faire confiance à un conseiller pour lui expliquer – plus ou moins approximativement – les détails d'un contrat alambiqué, le consommateur préférera certainement une proposition simple et, ainsi, immédiatement rassurante. Présenté différemment, du point de vue de la banque, vaut-il mieux maintenir la complexité actuelle (et les méthodes dépassées qui l'accompagnent) ou est-il plus raisonnable de réinventer les processus de manière à les rendre plus accessibles ?

Le changement ne sera évidemment pas immédiat, il est au contraire probable qu'il s'étale sur une longue période. Mais il doit tout de même être pris en compte aujourd'hui, car ses implications futures seront extrêmement lourdes. C'est la raison pour laquelle la récente campagne de LCL vantant le recrutement de plus de 1 000 conseillers en 2015 me semble choquante. Quelles qu'en soient les raisons (et certaines peuvent paraître tactiquement valides), ce n'est en tous cas pas une leçon de clairvoyance que donne la banque. Il faudra s'en souvenir dans quelques années…

Geezeo dessine le PFM des grands événements

Au fur et à mesure de leur généralisation, y compris dans les offres des banques, les outils de gestion de finances personnelles (PFM) montrent rapidement leurs limites, en termes d'utilisation et d'impact au quotidien. À travers sa dernière initiative, l'américain Geezeo veut croire qu'il aura plus de succès avec les grands événements de la vie.

Il ne s'agit, pour l'instant, que de prototypes, mais la gamme d'applications « LIFE » (pour « Life Infused Financial Experiences ») de Geezeo, plus qu'une simple évolution du concept de PFM, esquisse une autre approche des services financiers, centrée sur les besoins des consommateurs. L'idée devrait séduire les institutions auxquelles s'adresse la startup, alors qu'elles tentent de faire face aux profondes mutations qui les affectent, entre évolutions de comportement de leurs clients et menace des nouveaux entrants.

Oubliée, donc, la gestion de budget universelle, chaque situation exceptionnelle aura désormais sa solution dédiée. Mariage, achat d'une voiture, acquisition immobilière, naissance d'un enfant, préparation des études, création d'entreprise et planification de la retraite, à chaque grande étape de la vie correspond une application, dans laquelle l'utilisateur fixe ses objectifs personnels, suit leur réalisation, obtient des conseils pratiques… et découvre les offres spécifiquement adaptées de sa banque.

L'objectif de ces applications est bien d'offrir aux consommateurs une expérience personnalisée, dans les phases de leur vie au cours desquelles les préoccupations financières sont les plus stressantes. Ce positionnement représente une opportunité sans pareille pour les banques, qui va leur permettre de s'infiltrer – à bon escient – dans l'intimité de leurs clients, de mieux connaître leurs attentes, et, dans l'idéal, de leur apporter, au « bon » moment, les produits et services ajustés à leurs besoins.

En comparaison de la gestion de budget « quotidienne », l'approche « LIFE » de Geeezeo a le double avantage de s'adresser à toutes les catégories de population – quelle que soit sa situation, chacun est concerné par les enjeux financiers des événements importants de la vie – et, dans la plupart des cas (ceux dont on peux soupçonner qu'ils rencontreront le plus de succès, d'ailleurs), de se concentrer sur une période relativement courte, en évitant de la sorte le phénomène de lassitude classique du PFM.

À ce stade, Geezeo affirme qu'une demi-douzaine d'établissements, parmi ses plus de 400 clients, se sont engagés à ses côtés. Ces débuts sont encourageants mais peut-être faut-il tout de même souligner qu'ils ne constituent qu'une étape vers la véritable « banque des moments de vie ». Afin de s'intégrer dans le quotidien de ses utilisateurs, celle-ci devra en effet abandonner sa focalisation sur leurs finances personnelles et s'insérer – de manière plus ou moins invisible – au cœur même de leurs projets.

L'orientation client ne vient pas sans efforts

Quelle entreprise ne se déclare pas aujourd'hui « centrée sur le client » ? Mais, si nous interrogions les principaux intéressés, combien confirmeraient qu'ils se sentent vraiment au cœur des préoccupations de leur fournisseur ? George Colony, PDG de Forrester, offre quelques conseils aux dirigeants souhaitant aligner les discours avec la réalité…

Ce sont les cas concrets (et ayant, pour la plupart, démontré leur efficacité) de plusieurs leaders de l'expérience client (Indiegogo, Tesla… mais aussi Pure Insurance, Kimberley Clark…) – délivrés par leurs hauts responsables ou synthétisés par les analystes du cabinet – qui servent de prétexte à ce court exercice. Au-delà des seules recommandations listées, je vous propose d'en évaluer les possibles déclinaisons, projections et/ou implications dans le secteur financier.

Commençons par les 4 mots d'ordre énoncés par un collaborateur de Forrester, James McQuivey : simplicité, immédiateté, alignement et agilité. Voilà qui illustre parfaitement le chemin à parcourir pour des banques et compagnies d'assurance qui se complaisent à concevoir des produits complexes, dont les longs délais de traitement sont légendaires, qui sont fondées sur des silos étanches, sans aucune vision transverse, et dont les premiers pas vers l'agilité restent englués dans des processus rigides.

Vient ensuite l'engagement indispensable du sommet de l'organisation. Seul le PDG peut donner l'impulsion – puis le souffle – nécessaire pour transformer la culture de son entreprise. Mais ce n'est pas suffisant : un facteur de succès quasiment universel est la présence d'un « défenseur du client » (customer advocate) au comité de direction. De préférence issu d'une ligne métier, il s'agit de la personne qui va systématiquement se placer « dans la peau » du client au moment de prendre une décision.

Une leçon particulièrement intéressante est celle de Tesla (par la voix de son CTO), puisqu'elle reflète en fait la stratégie de la startup. L'intégration verticale – qui fait que le constructeur automobile possède ses concessions et ses ateliers de réparation – y est vue comme un élément essentiel de l'approche client, car elle permet de réduire les circuits de l'information. Une panne détectée ou une objection soulevée dans un argumentaire de vente va alors pouvoir être prise en compte bien plus rapidement. Les enquêtes de satisfaction tendent à donner raison à cette méthode !

Qu'en est-il dans les institutions financières ? Les bases sont là, en partie, par exemple sous la forme des agences bancaires (équivalente aux concessions). Malheureusement, les modes de communication hiérarchisés ne permettent pas d'engranger les bénéfices de ce modèle. De l'autre côté, dans les DSI qui représentent un peu les « ateliers », le constat est dramatique puisque la tendance est toujours plus à l'externalisation. Comment, dans ces conditions, envisager sérieusement une stratégie d'alignement, d'agilité (qui, faut-il le rappeler, ne concerne pas que les projets informatiques) ?

La révolution numérique a finalement replacé le client au cœur des enjeux de l'entreprise. Pourtant, cette idée ne constitue encore qu'un concept marketing dans beaucoup d'entre elles. Or, les discours ne suffisent plus, une profonde transformation est requise afin de convaincre le client qu'il fait l'objet de tous les soins auxquels il estime avoir droit. Un impératif d'autant plus critique dans le secteur financier, tellement habitué à se regarder le nombril et à concentrer son attention d'abord sur ses produits…

Visa explore la voiture connectée

Réinventer l'expérience de la location automobile. Voilà le défi auquel se sont récemment attaqués le lab d'innovation de Visa et Docusign. Le résultat de leurs cogitations était présenté le mois dernier, lors de la conférence Money2020. Il prend la forme d'une application embarquée, combinant signature électronique, paiement et… blockchain.

La location de voiture fait partie de ces actes de la vie (presque) quotidienne qui paraissent toujours bien trop lourds. À une époque où de nouveaux services permettent à des consommateurs de partager leur véhicule en quelques clics, sur un site web ou dans une application mobile, comment peut-on encore supporter de perdre du temps dans un bureau, à établir et signer un contrat imprimé ? Aujourd'hui, les technologies sont prêtes à ranger ces procédures dans le tiroir des souvenirs…

Dans la démonstration de Visa et DocuSign, le client s'installe directement au volant de la voiture de son choix et règle tous les détails administratifs sur le tableau de bord. Il commence par sélectionner son contrat de location – durée, kilométrage… – puis choisit son assurance – avec les garanties qu'il souhaite. Tous les documents sont signés sur l'écran tactile, action immédiatement enregistrée dans la blockchain (celle – publique – du bitcoin), afin d'en conserver une trace infalsifiable et incontestable.

Vient enfin l'étape de paiement. Pour ce faire, le conducteur associe simplement sa carte Visa au véhicule, pour le temps de la location. Il lui est alors proposé un certain nombre de services complémentaires, tels que l'accès à des options de divertissement (une boutique de vidéos à la demande, par exemple), mais également la possibilité de payer « automatiquement » les péages, les pleins d'essence, les parkings… voire même les passages au fast-food (surtout les drive-in, peut-on supposer).

L'initiative est digne d'intérêt en ce sens qu'elle illustre une focalisation sincère sur l'expérience utilisateur, de bout en bout, contrairement à la vieille habitude – particulièrement tenace dans le secteur financier – consistant à promouvoir et vendre des produits. En revanche, et au risque de paraître éternellement insatisfait (je suis incorrigible !), il me semble que l'expérience aurait pu être menée beaucoup plus loin, jusqu'à esquisser une véritable vision des services de demain.

Ainsi, l'usage qui est fait de la blockchain dans la présentation est totalement symbolique et tient uniquement de l'effet de mode : l'enregistrement de la signature des contrats dans le grand livre de comptes distribué n'apporte en vérité aucune valeur particulière au dispositif. Or, il était facile d'imaginer une approche non seulement utile mais aussi susceptible d'améliorer encore l'expérience, notamment en exploitant la blockchain pour gérer l'identité du consommateur et ses paiements (en bitcoin).

Naturellement, il est un peu optimiste de compter sur des acteurs établis pour déployer des technologies qui remettent profondément en cause leurs activités historiques – qu'il soit question de signature électronique ou de paiement. Là réside peut-être toute la différence entre des entreprises réellement innovantes – qui n'hésitent pas à risquer d'ouvrir des boîtes de Pandore dans leurs expérimentations – et celles, trop conservatrices, qui préfèrent rester dans leur cadre familier et confortable…

Société Générale repense la proximité client

Confirmant la précédente rumeur d'une profonde réorganisation de son réseau d'agences en France, Société Générale inscrit en réalité cette initiative dans un vaste programme de transformation : « Client 2020 ». Écartelé entre une vision réaliste et une mise en œuvre trop conservatrice, l'ensemble laisse une impression plutôt mitigée…

Dès son introduction, l'ambition exprimée sonne comme une rengaine : « ré-inventer une relation de proximité avec le client en alliant le meilleur de l'humain et du digital » constitue le seul positionnement stratégique dont semblent aujourd'hui capables les banques françaises. Nul besoin de décodeur pour comprendre le message. Il s'agit d'accepter et prendre en compte la réalité de la révolution numérique, sans remettre (trop) en cause le modèle historique de l'agence et du conseiller humain.

Les constats dont émane la vision de Société Générale sont incontestables. Les interactions des clients avec leur banque passent de plus en plus par les canaux à distance, mobile en tête. À l'inverse, la fréquentation des agences et les contacts en face à face sont en baisse constante. Pourtant, il subsiste cette conviction absolue – et hélas rarement questionnée, ne serait-ce qu'à titre de gymnastique intellectuelle – que le recours à un conseiller est indispensable dans les grandes occasions.

Malgré tout, les lignes commencent à bouger. Quand, par exemple, L'Appli SG permettra (en 2016) d'ouvrir un compte courant ou un livret d'épargne, ou encore de souscrire un crédit à la consommation, en toute autonomie, la banque reconnaît que ces opérations ne requièrent pas un accompagnement de proximité, au moins pour une partie de la population. Le débat – jusque alors relativement théorique – autour de la transition vers un conseil focalisé sur l'expertise prend ici une certaine consistance.

La rationalisation des réseaux que prépare Société Générale doit justement contribuer à cet objectif. Grâce à la concentration des agences, les clients y trouveront (presque) toujours les spécialistes dont ils ont besoin pour leurs projets. En parallèle, les discours s'orientent sur les moments importants (entrée dans la vie active, mariage, acquisition immobilière, retraite…) plus que sur les produits financiers qui les facilitent, même s'il reste du chemin à parcourir en la matière (cf. la vidéo ci-dessous, notamment).

La réorientation opérée implique également quelques rattrapages technologiques. Le programme « Client 2020 » comprend donc une modernisation du parc de GAB et, plus largement, la création d'espaces de libre service, de manière à ouvrir l'accès à une large palette de services bancaires sur des horaires étendus. Dans le même esprit, et pour faire le pont entre « digital » et humain, une option de visioconférence avec un expert devrait faire son apparition (en agence ? dans l'application mobile ?).

Autant de petits pas qui obligent à se souvenir que Société Générale avait déjà, en 2010, lancé ^[PDF] un vaste programme « Ambition 2015 », axé sur le renforcement du réseau d'agence et la relation multi-canal… Force est de constater que les résultats n'ont pas été totalement au rendez-vous. Ce qui amène logiquement à se poser la question de la valeur – au-delà de la seule communication institutionnelle – de ces plans quinquennaux, qui perdent encore plus leur sens dans un monde en perpétuel changement.

Il ne serait certainement pas inutile de garder en mémoire, entre autres, l'échec du projet de convergence des Systèmes d'Information du groupe, en partie dû, selon les sources citées par un article des Echos par l'impossibilité de prévoir les évolutions du monde pendant les longues années que prend l'implémentation trop monolithique des transformations pharaoniques décidées en haut lieu. La leçon à tirer de cette expérience est simple : si la définition d'une ligne directrice à moyen terme est indispensable pour fixer un cap, l'agilité dans sa mise en œuvre est absolument critique.

Il reste enfin un dernier motif de perplexité vis-à-vis de l'initiative de Société Générale. Tous les efforts semblent en effet porter sur les points de contact avec les consommateurs (agence, GAB, web, mobile…). Mais qu'en est-il du cœur bancaire ? Rien ne laisse entrevoir que les systèmes historiques sont ou seront modernisés (une enquête de Gartner confirme d'ailleurs qu'une telle négligence est courante). Or, une relation client moderne reposant sur des fondations conçues pour une autre ère présente bien des risques (faut-il constamment rappeler les déboires de RBS ?)…