Réinventer le modèle économique de la banque

La publication des derniers résultats trimestriels d'U.S. Bank et le constat qu'en tire un article d'American Banker me donnent aujourd'hui l'occasion de m'attarder sur l'évolution des modèles d'affaires des banques depuis quelques années, dans le sillage de la chute des taux d'intérêt dans les principales économies de ce monde.

La tendance est quasi universelle. Au fil des mois et des années, les bilans affichent les mêmes courbes dans la plupart des établissements : les marges issues de commissions et autres frais fixes sont en forte croissance tandis que les revenus d'intérêt – générés par la différence entre la rémunération des dépôts et le prix des crédits distribués – baissent continuellement, jusqu'à se croiser (ce qui n'est pas encore le cas pour U.S. Bank) et remettre en cause le principe de fonctionnement historique de la banque.

La perspective d'une remontée significative des taux – qui, seule, permettrait d'enrayer le phénomène – s'éloignant chaque jour un peu plus, les banques n'ont d'autre choix que d'imaginer et mettre en œuvre de nouveaux moyens de stimuler leurs bénéfices. Les premières recettes employées consistent naturellement à développer les ventes de produits et services qui génèrent des profits directs : solutions de paiement et d'encaissement, conseil en investissement, contrats d'assurance…

Dans de nombreux cas, la facilité l'emporte sur les efforts d'expansion (qui, certes, atteindront nécessairement leurs limites). Les banques les moins créatives se contentent ainsi d'augmenter les tarifs de leurs offres existantes : commissions de mouvement, frais de tenue de compte, frais de dossier sur les opérations de crédit… Au mieux, elles introduisent par la même occasion quelques avantages supplémentaires afin de justifier la hausse mais ce ne sont généralement que des artifices peu convaincants.

De telles mesures sont-elles susceptibles d'apporter une réponse durable à la crise existentielle qui menace le secteur ? Je crains que non. Outre le risque intrinsèque de rejet par les clients des ponctions de plus en plus élevées sur leurs comptes sans contrepartie additionnelle sérieuse, une génération d'acteurs promettant des prix serrés, voire la gratuité (même si elle n'est pas viable à terme), entraîne une accoutumance dangereuse pour ceux qui persistent à vouloir facturer la moindre transaction.

En réalité, la véritable planche de salut ne peut résider que dans l'innovation. Qu'il s'agisse d'inventer un modèle économique alternatif (comment monétiser différemment la valeur ajoutée de la banque ?) ou de commercialiser de nouveaux produits et services que les clients seront prêts à payer (sans les prendre pour des vaches à lait comme tendent à le faire des concepts tels que la carte biométrique), l'enjeu est le même dans les grands groupes qui jouent leur survie que dans les jeunes pousses de la FinTech.

La crise financière de 2008 (avec les événements concomitants de cette période) a constitué une opportunité manquée pour l'industrie de remettre à plat ses pratiques et les projeter dans l'univers « digital » du XXI^ème siècle, laissant le champ libre (quoique semé d'embûches) à des entrepreneurs plus visionnaires. L'environnement actuel représente le deuxième grand moment de vérité des banques, qui les contraindra à renouveler de fond en comble leur approche de leurs métiers… ou les mènera à leur perte.

Une nouvelle monnaie… vieille comme le monde

Un porte-monnaie virtuel adossé à une réserve d'or ? L'idée n'est pas toute fraîche, mais en la lançant en pleine controverse sur le futur Libra de Facebook (et ses complices) et alors que la perspective du Brexit relance les inquiétudes sur l'économie britannique, la jeune pousse Tally démontre (au moins) qu'elle possède un certain sens du timing…

Le concept est simple : lorsque le client dépose des livres sterling sur son compte, au lieu d'être consignées telles quelles dans un registre, comme dans n'importe quelle banque, elles servent à acheter de l'or et sont, de la sorte, converties en une nouvelle unité, le tally, correspondant à 1 mg du métal précieux. Par la suite, chaque dépense effectuée, par exemple avec la carte Mastercard associée, donne lieu à une revente (transparente) d'une partie de la réserve, permettant le règlement dans la monnaie fiduciaire locale.

Pourquoi les consommateurs s'intéresseraient-il à une telle solution ? Les arguments de Tally sont résolument classiques. Ils tournent essentiellement autour de la méfiance à l'égard des devises étatiques, du fait, notamment, de leur sensibilité à l'inflation – et la perte de valeur qu'elle induit – pendant des périodes d'incertitude comme celle que vit actuellement le Royaume-Uni. Par opposition, elle vante la stabilité de l'or et sa nature physique rassurante, d'autant que les réserves sont stockés dans un coffre suisse.

Tally se positionne donc comme un fournisseur de la valeur refuge du XXI^ème siècle, en combinant le support privilégié depuis des millénaires pour assumer ce rôle, avec des capacités technologiques modernes (en considérant que la carte de paiement mérite ce qualificatif) grâce auxquelles il est aujourd'hui possible d'utiliser l'or dans les transactions du quotidien sans aucune friction, ou presque (un détail souvent négligé étant la complexité pour le quidam moyen de devoir jongler avec des devises différentes).

La réception de Tally dans le grand public sera intéressante à suivre car sa promesse est, finalement, très proche de celle des principales cryptomonnaies (Libra exclue, a priori, sa cible étant plutôt de faciliter les paiements sans frontières). Dans les deux cas, l'objectif poursuivi est de se libérer de l'emprise des gouvernements et de leurs politiques monétaires sur l'argent. Il paraît d'ailleurs assez amusant que les autorités s'émeuvent parfois des velléités libertaires des créateurs de monnaies alternatives mais ne trouvent rien à redire à une approche similaire basée sur un actif physique.

La familiarité et le prestige de l'or sont susceptibles d'entraîner la même acceptation implicite de son principe par les consommateurs, là où bitcoin et consorts ont tellement de difficultés à s'imposer comme des instruments sérieux, par absence de la confiance universelle qui constitue le fondement de toute monnaie, qu'elle soit matérialisée par quelques grammes de métal précieux, un bout de papier ou une suite de bits sur un disque dur. Nous verrons donc un peu plus concrètement si le rejet des devises traditionnelles dispose d'un quelconque ancrage dans l'esprit des citoyens…

L'open banking est officiellement tendance

Un signe certain de l'enracinement durable d'une tendance technologique émergente est son détournement par le marketing jusqu'à l'absurde. Une étrange annonce de l'italienne Intesa Sanpaolo fait de la sorte brillamment (!) entrer l'« open banking » dans cet univers des concepts absolument incontournables pour le secteur financier.

Sans être révolutionnaire, l'innovation dont il est question avait pourtant suffisamment d'intérêt par elle-même pour ne pas nécessiter le recours à des artifices douteux. En résumé, il s'agit simplement de permettre aux utilisateurs de la solution d'épargne automatique par projet de la banque – par arrondi des dépenses, par impulsion ou par virement programmé, quotidien, hebdomadaire ou mensuel – de convertir leurs économies en bon d'achat électronique Amazon, assorti d'une prime de 3%.

Pourquoi diable les spécialistes de la communication d'Intesa Sanpaolo inscrivent-ils (avec insistance) une telle initiative dans un cadre d'« open banking » ? C'est, semble-t-il, l'intégration du service au cœur de l'application mobile de l'institution, rendue possible grâce aux API d'Amazon, qui leur en fournit le prétexte, en surfant au passage sur le modèle que représente le géant du e-commerce en matière d'ouverture technologique. Bien entendu, tout ceci n'est qu'une tentative grossière de lavage de cerveau.

Ce type de manœuvre n'a rien de très original. Toutes les équipes de communication de la planète cherchent en permanence à exploiter les sujets à la mode dans le but de mettre en avant leurs messages. En l'occurrence, l'adoption du thème de l'« open banking » pour mettre en relief une actualité par ailleurs un peu anecdotique est donc un signe éloquent de l'importance qu'il prend dans le secteur financier, au-delà des seules obligations réglementaires (de la DSP2) auxquelles il est associé jusqu'à maintenant et du périmètre de la DSI où il est souvent cantonné (à tort) dans les organisations.

Cependant, l'approche d'Intesa Sanpaolo révèle aussi, non pas tant une incompréhension du concept et de ses enjeux – il s'agit avant tout d'ouvrir la banque sur son écosystème et pas juste d'utiliser des API ! – que d'une difficulté relativement universelle à appréhender les implications, et en particulier les opportunités, de l'« open banking » dans l'ensemble de l'industrie. L'incapacité des grands groupes à en imaginer des applications pratiques et utiles génère une frustration qui les conduit à faire feu de tout bois pour sauver la face.

Le constat concerne la plupart des établissements. Soit qu'ils restent campés sur leur position de rejet par principe et par tradition du repli sur soi, soit qu'ils aient des difficultés à se projeter dans une autre vision, ouverte, de leurs métiers, ils ne parviennent pas (sauf exception, telle que Yolt) à offrir à leurs clients les nouvelles expériences qu'autoriserait l'« open banking ». Les exemples d'usages commencent pourtant à se multiplier, dans des domaines variés, et beaucoup d'autres tendent les bras aux banques.

Du réseau d'agences au réseau de co-working

La transformation des agences bancaires désertées par les clients en espaces de travail partagés s'est discrètement propagée depuis plusieurs années. Pour Santander, par exemple, l'idée à germé au Chili en 2016. Elle arrive aujourd'hui au Royaume-Uni, en prenant des allures de réinvention complète du rôle des réseaux de distribution.

Au fil des années, le mouvement a adopté différents formats – depuis l'aménagement des locaux de manière à accueillir les clients désireux de s'y installer pour faire une pause ou pour travailler (comme l'initie actuellement ING) jusqu'à la mise à disposition de bureaux et salles de réunion vacants sur des sites web spécialisés – mais il a toujours plus ou moins répondu à une question commune : face à la baisse de fréquentation des points de vente, comment y faire revenir du trafic et renouveler leur attractivité ?

Or, quand Santander ouvre un « work café », à l'instar de celui qu'elle vient d'inaugurer à Leeds, dans le nord de l'Angleterre, dans une ancienne agence, fermée il y a un peu plus d'un an, elle donne l'impression de poser les données du problème autrement. En effet, tout en retenant le principe – maintenant classique – d'un lieu de « co-working » assorti d'un café (haut de gamme), ouvert à tous, clients ou non de la banque, la présentation qu'elle en fait, plaçant en retrait son métier historique, inverse l'approche usuelle.

Le groupe espagnol aurait ainsi franchi un cap supplémentaire dans sa vision stratégique des réseaux physiques. Reconnaissant leur déclin inéluctable, potentiellement jusqu'à leur disparition totale, le défi qu'il cherche à relever consisterait à identifier et investir un domaine d'activité non financier lui permettant de maintenir durablement (avec un modèle économique viable, si possible) une présence locale grâce à laquelle il continuerait à assurer les services de proximité essentiels que ses clients demandent.

En prolongeant le raisonnement jusqu'à son terme, Santander profiterait de son immense patrimoine immobilier pour s'établir comme un véritable gestionnaire de bureaux partagés, ceux-ci représentant actuellement un marché florissant et en pleine expansion. Son implantation ainsi consolidée, il ne lui resterait alors qu'à installer là, en support, quelques conseillers, permanents ou à temps partiel, capables de prendre en charge les opérations financières de ses clients qui persistent à solliciter un contact humain.

À ce stade, tout ceci n'est peut-être qu'extrapolation (ou fantasme) de ma part. Pourtant, la réflexion mérite d'être engagée : à partir du moment où il devient apparent que la désaffection des agences (toutes ou une partie d'entre elles) détruit tout espoir de rentabilité, vaut-il mieux appliquer des rustines aidant à limiter l'ampleur du désastre ou bien est-il préférable d'abandonner définitivement le concept d'origine et repenser entièrement la notion de proximité et les manières de délivrer les services attendus ?

Et si l'IA imposait la transparence aux banques ?

Les spécialistes de tout poil s'accordent tous sur un préalable à la généralisation de l'intelligence artificielle pour la prise de décision dans les institutions financières : les résultats doivent être explicables. Une intervention d'un responsable du régulateur britannique du secteur souligne cependant la difficulté à implémenter un tel principe.

C'est à l'occasion d'une conférence consacrée aux enjeux éthiques de l'IA dans le secteur financier, organisée par l'institut Alan Turing, que le directeur de la stratégie et de la concurrence à la FCA, Christopher Woolard, exposait l'état actuel de ses réflexions sur le sujet. Il indiquait notamment qu'une collaboration avait été engagée avec l'organisme de recherche afin de dépasser le stade des généralités et de se pencher sur les défis concrets à relever pour garantir des usages responsables des technologies.

En effet, une fois qu'est énoncée la doctrine (raisonnable) de l'indispensable explicabilité des décisions prises par des machines, par exemple d'accorder un prêt ou d'assurer un individu, les questions pratiques sur sa mise en œuvre s'accumulent rapidement. Après tout, la description du « raisonnement » tenu par un modèle d'apprentissage automatique n'est pas un produit intrinsèque de sa conception et viendra toujours un moment où il faudra choisir entre cette visibilité et la performance des prédictions exprimées.

En amont même de toute tentative d'implémentation, une interrogation primitive, et critique pour les institutions financières, émerge : qu'est ce qu'une « explication » satisfaisante, en particulier dans un contexte réglementaire, à quel niveau d'abstraction doit-elle se placer, à qui devrait-elle être destinée (un expert interne, le directeur général de la banque, les autorités, le client final…) ? Les réponses seront cruciales pour donner véritablement corps à l'objectif visé de maintenir un contrôle étroit sur les outils.

Or, l'aspect le plus intéressant de ces considérations est qu'elles pourraient esquisser un progrès considérable pour les consommateurs et les entreprises qui, aujourd'hui, peuvent se voir refuser un produit sans raison sérieuse et motivée. Si, demain, les algorithmes exploités sont contraints de fournir les arguments qui ont servi à établir une conclusion (avec des moyens de recours), la transparence aura franchi un pas immense… ainsi que la confiance dans la banque… et dans l'intelligence artificielle.

La FCA – comme, j'espère, ses équivalents dans le reste du monde – conçoit son rôle dans une logique d'amélioration constante des services rendus aux clients (le titre de la conférence de Christopher Woolard est d'ailleurs explicite, en mentionnant l'« IA pour le bien des consommateurs »). Son objectif prioritaire est donc de favoriser des usages innovants de l'ouverture des données et de l'IA, entre autres, susceptibles de résorber des difficultés existantes, autant que possible sans en créer de nouvelles.

En l'occurrence, les explorations en cours pourraient offrir une occasion unique non seulement de stimuler le développement de pratiques plus objectivement éthiques dans la banque mais également d'introduire plus de transparence dans les relations entre les clients et leurs fournisseurs. Si l'avantage pour les premiers est évident, il faut tout de même rappeler qu'il ne s'agit que de répondre à une attente de plus en plus sensible et que, dans cette perspective, les seconds ont tout à gagner à la satisfaire.

La pression monte sur les cœurs bancaires

Mis en lumière par l'inquiétante croissance du nombre d'incidents informatiques observés ces derniers temps, y compris en France, le sujet du renouvellement de leurs cœurs de système commence (enfin !) à être reconnu comme un enjeu stratégique majeur par les dirigeants des banques. Mais en prennent-ils vraiment toute la mesure ?

Le constat ne date pas d'hier. Alors même que la « digitalisation » des services explose, que les points de contact numériques entre les institutions financières et leurs clients se multiplient et que des applications toujours plus sophistiquées sont développées sans relâche pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs, les logiciels (invisibles) qui en constituent les fondations sont souvent restés plus ou moins les mêmes que ceux des débuts de l'informatisation du secteur, il y a plusieurs décennies.

S'il n'est pas question de les dénigrer simplement en raison de leur âge, surtout quand ils ont fait preuve de leur robustesse au cours du temps, il faut se rendre à l'évidence : les évolutions successives de la banque ont accentué la pression qu'ils subissent, au point de mettre aujourd'hui en danger tout l'édifice qu'ils supportent. Car, en réalité, le principal problème qu'ils représentent dorénavant est de constituer le socle inadapté d'un assemblage inextricable de myriades de composants hétéroclites.

Un exemple de ce défaut est donné par le besoin émergent de gestion en temps réel des comptes, pour lequel les plates-formes d'antan n'ont pas été conçus. Des couches intermédiaires ont alors été bâties pour offrir un suivi immédiat des opérations ou prendre en charge, tant bien que mal, les impacts de la transition vers les transferts instantanés. Or ces ajouts introduisent automatiquement des complexités dans l'architecture globale des systèmes, qui génèrent à la fois fragilité d'exploitation et rigidité structurelle.

L'actualité récente nous donne de tristes occasions de vérifier cette hypothèse. Ainsi, l'analyse que faisait il y a peu Tink, startup de la banque ouverte, de la mauvaise qualité des API livrées par les établissements européens dans le cadre de la DSP2 peut confirmer la seconde, tandis que l'explication de BNP Paribas à ses gros incidents, selon laquelle sa plus grande difficulté consiste à remettre en route une machine extraordinairement complexe une fois la panne identifiée, illustre la première.

Selon le compte-rendu rédigé par le cabinet de conseil EY de deux rencontres de professionnels (dans le cadre du Bank Governance Leadership Network), la prise de conscience de l'exigence (l'urgence ?) de modernisation des cœurs informatiques a donc eu lieu et ils sont désormais nombreux à réfléchir aux moyens d'y faire face concrètement. Pourtant, les solutions envisagées et autres pistes esquissées laissent entrevoir que tous les paramètres de l'équation ne sont pas encore correctement appréhendés.

L'apparente croyance en la magie des nouvelles technologies en est un des indices les plus alarmants. En effet, s'il est raisonnable de considérer qu'elles ont un rôle de catalyseur dans les transformations, il paraît absurde d'imaginer que, comme le citent les auteurs, une migration infonuagique (vers le « cloud computing ») en soit le moteur grâce aux gains d'efficacité opérationnelle qu'elle apporte. La seule valeur réelle qu'elle peut produire au niveau stratégique est de contraindre à repartir de zéro.

Là réside justement le nœud des réflexions. Une majorité de dirigeants estiment qu'il reste possible d'adopter une démarche incrémentale, sans comprendre (ou intégrer) que chaque processus additionnel développé « à côté » des systèmes existants est aussi un facteur supplémentaire de complexité de l'ensemble… jusqu'à ce que tous les anciens composants aient pu être remplacés. Conséquence, les coûts s'accumulent, les dangers de ruptures augmentent, mais les bénéfices attendus ne se matérialisent pas.

Il est rassurant de savoir que le débat de la modernisation des cœurs est maintenant ouvert et qu'il est jugé suffisamment critique – après tout il engage l'avenir de l'entreprise – pour voir sa responsabilité confiée aux directions générales et non plus aux seuls DSI. Toutefois, pour faire les bons choix, il faudra encore que ces acteurs embrassent l'étendue de la problématique, en particulier dans ses dimensions technologiques. Je ne suis pas certain que leur culture informatique soit suffisante à ce stade…

Moven aborde le crédit comme l'épargne

Les toutes premières versions de la néo-banque américaine Moven visaient à aider ses clients à mieux suivre et piloter leurs dépenses. Son itération suivante lui ajoutait un accompagnement intelligent de l'épargne. La prochaine introduira une solution de crédit. Et, comme toujours, elle adopte une approche non conventionnelle…

Naturellement, à l'image de toutes les jeunes pousses qui s'engagent dans cette direction, Moven examine les opportunités d'exploiter des données extra-financières – complétant celles, extraordinairement riches, qu'accumule déjà son application grâce à l'agrégation des comptes d'autres établissements – afin de déterminer la fiabilité des emprunteurs. Par sa nature 100% mobile, elle évalue notamment la pertinence des quelques dizaines de millions de points de référence collectés sur les smartphones où elle est installée.

Une simple analyse de la fréquence de consultation de l'appareil, par exemple, semble efficace pour estimer la volonté (sinon la capacité) d'une personne de rembourser son prêt. Une multitude d'autres pistes sont également étudiées, d'une part avec des sources d'information alternatives offertes par des tiers, permettant de raffiner les profils comportementaux, et d'autre part, dans une direction plus exploratoire (et pour l'instant peu probante), avec des méthodes psychométriques, basées sur des questions telles que la périodicité des vacances, l'habitude de voyager seul ou avec des amis…

Mais la gestion du risque de défaut ne constitue (évidemment) pas la principale originalité de Moven dans sa manière d'aborder le crédit. Ce qui en fait la véritable différence est sa logique centrée sur le client et la réalisation de ses projets. En effet, au-delà de sa seule capacité de remboursement, l'utilisateur se verra proposer de souscrire un emprunt dans la mesure où la startup s'est assurée qu'une telle opération ne l'entraînera pas dans une situation difficile et qu'elle lui permet d'accélérer l'atteinte de ses objectifs.

En pratique, le principe est assez similaire à celui qui est mis en œuvre pour l'épargne. Ce que ses concepteurs appellent le crédit contextualisé répond à l'idée que, une fois que la gestion des achats est sainement répartie entre besoins et envies, que l'application a réussi a insinuer un réflexe d'épargne pour les prendre en charge, il n'est plus très difficile d'aider le client à réorienter ses dépenses – dans une mesure raisonnable – pour rembourser le prêt qui lui donnera un coup de pouce vers leur satisfaction plus rapide.

C'est ainsi, et seulement ainsi, que la banque évoluera de son modèle actuel de vendeur de produits, dont l'avenir s'assombrit inexorablement, vers un positionnement de compagnon financier, toujours prêt à guider le consommateur et à lui recommander les meilleurs choix en vue de l'accomplissement de ses projets de vie. Pas à pas, Moven est en train de concrétiser cette vision au sein d'un dispositif de plus en plus complet, démontrant de la sorte sa faisabilité, en attendant de valider, espérons-le, sa viabilité.

Le crédit immobilier en ligne s'installe en France

En dépit des doutes persistants des banques quant à son attrait pour les consommateurs (à moins qu'il ne faille incriminer des difficultés techniques de mise en œuvre), le crédit immobilier 100% en ligne progresse à petits pas en France. Trois ans après l'expérience pionnière (et peu concluante) d'Arkéa, la Caisse d'Épargne se lance…

L'innovation, déployée d'abord dans la caisse régionale de Bourgogne Franche-Comté avant une généralisation à l'ensemble du territoire prévue d'ici la fin de 2020, représente un incrément attendu sur une évolution du parcours de crédit immobilier entamée au cours de l'été passé : le simulateur de nouvelle génération, qui me laissait alors sur ma faim, devient ainsi maintenant capable de prendre en charge la totalité des démarches de souscription, à tout le moins pour les clients existants de la banque.

Après avoir soumis son projet et reçu une ou plusieurs propositions de solutions, l'utilisateur, sous réserve d'être connecté à son espace personnalisé en ligne, peut donc dorénavant poursuivre le processus sur le web au lieu de voir automatiquement son dossier envoyé à son conseiller. Il va notamment pouvoir transmettre les documents justificatifs nécessaires par voie électronique, souscrire l'assurance emprunteur du partenaire de la Caisse d'Épargne (CNP Assurances) et signer son contrat à distance.

En parallèle des bénéfices évidents pour l'emprunteur – rapidité et simplicité des formalités, accélération du traitement des demandes… –, la banque promet à ses clients de ne pas les abandonner à eux-mêmes. Elle leur laisse en effet à tout moment la faculté de prendre conseil auprès d'un interlocuteur humain, soit en centre d'appel, soit en agence. Elle argue même que l'approche en libre-service permet de dégager un temps précieux pour mieux accompagner les personnes qui en expriment le besoin.

Naturellement, c'est dans cette logique « omni-canal » que réside le principal défi des initiatives du genre. Seule une totale transparence dans les transitions entre le service en ligne et les interactions avec un conseiller (dans un sens comme dans l'autre) donnera aux clients la confiance indispensable pour essayer de profiter des avantages vantés. Or, en arrière-plan, il s'agit de la dimension la plus complexe de l'implémentation dans des entreprises qui sont encore fréquemment organisées en silos étanches.

La difficulté est telle qu'elle explique probablement, derrière les arguments officiels avancés, pourquoi le crédit immobilier reste aujourd'hui largement à l'écart de la « digitalisation ». Peut-être cet état de fait éclaire-t-il également l'image traditionnelle de ces transactions, réputées compliquées, et que BPCE, citant un sondage OpinionWay, préfère décrire comme compliquées dans leurs démarches (ce qui me semble une première). Et voici qu'émerge une incitation supplémentaire à la simplification…

Une fois cet obstacle important franchi, la Caisse d'Épargne devra prolonger ses efforts afin de faciliter toujours plus la vie de ses clients. Car, outre les petites lacunes que j'avais identifiées sur son simulateur et qui restent (je crois) à combler, elle se place toujours à bonne distance des leaders mondiaux (DBS et quelques autres…) qui, en faisant du crédit une composante discrète d'une expérience intégrée de l'achat immobilier (de bout en bout), parviennent à éliminer les frictions habituelles de la banque…

La place de marché de DBS intègre le voyage

Un an après l'introduction d'une section dédiée à l'immobilier (achat, vente et location), la place de marché extra-bancaire de la singapourienne DBS s'enrichit à nouveau, cette fois avec une agence de voyage en ligne, confirmant de la sorte sa stratégie d'expansion (hégémonique ?) dans tous les moments de vie de ses clients…

La démarche est désormais parfaitement rodée : choisir un marché, qui concerne une majorité de consommateurs et relativement peu encombré (apparemment, il n'existe pas à ce jour,  à Singapour, de solution globale pour préparer un voyage), sélectionner quelques partenaires de référence capables de fournir leurs services par API (en l'occurrence Singapore Airlines pour le transport aérien, Expedia pour l'hébergement et Chubb pour l'assurance), et mixer le tout avec quelques outils financiers complémentaires.

Le résultat est une plate-forme plutôt classique, sur laquelle le consommateur peut facilement organiser son voyage dans tous ses détails : rechercher et réserver ses vols et ses nuits d'hôtel, obtenir des informations et des suggestions sur sa destination, et, banque oblige, payer l'ensemble des prestations en toute sécurité… En outre, pour les clients existants de DBS, l'assurance est incluse gratuitement et ils ont la faculté d'utiliser les points gagnés avec leur carte de crédit pour régler une partie de la facture.

Avec cette brique supplémentaire ajoutée à sa place de marché, l'institution poursuit sans relâche son chemin vers sa vision d'une banque qui accompagne ses clients dans leur quotidien, de manière aussi transparente que possible. Pour ce faire, plutôt que de rester passive et risquer ainsi de devenir invisible, en tant que marque, elle a résolu d'affirmer son nouveau rôle de fournisseur d'expérience intégrée, en considérant que les services financiers omniprésents dans ces parcours lui en laissaient l'opportunité.

En perspective, DBS voit son avenir non plus seulement dans ses métiers d'origine mais surtout dans sa capacité à assembler un portail de e-commerce unifié capable de répondre à tous les besoins de ses utilisateurs avec le minimum de frictions. La transformation peut paraître radicale, mais elle n'est qu'une réponse indispensable aux mutations qui affecteront inéluctablement le secteur financier dans les prochaines années. D'autres approches sont certainement envisageables mais une chose est sûre : pour une banque, c'est aujourd'hui qu'il faut choisir son positionnement pour demain.

Amazon prépare le monde du travail de 2025

S'il est de bon ton de critiquer Amazon sur ses pratiques contestables en matière de ressources humaines, la nouvelle initiative qu'elle annonce en vue d'adapter les compétences de ses troupes (américaines) aux mutations du marché du travail d'ici à 2025 est plus exemplaire et pourrait inspirer bien des grands groupes dans le monde.

Le géant du e-commerce déclare son intention d'investir 700 millions de dollars pour accompagner la transition de 100 000 de ses employés (soit un tiers de ses effectifs aux États-Unis) vers les métiers qui sont les plus demandés pour les 5 ans à venir. Mais, au-delà de ces chiffres, surtout destinés à redorer le blason de l'entreprise, ce qui retient l'attention dans sa démarche est sa prise de conscience de l'impératif de changement et son choix de s'appuyer sur ses femmes et ses hommes pour préparer l'avenir.

La réflexion d'Amazon émane d'abord d'une analyse de l'évolution de ses propres besoins. Le constat est clair : depuis 2015, elle observe une explosion des recrutements de spécialistes technologiques de haut niveau dans les domaines de la cartographie des données (multipliés par 9), de la « data science » (par 6), d'architecture de solutions (par 5), de sécurité (par 3)… Même dans ses entrepôts, certaines qualifications montent rapidement en puissance : coordination logistique, optimisation des processus…

Complété des statistiques de l'administration fédérale, cet état des lieux a servi de fondation à l'élaboration du programme de remise à niveau, par des collaborateurs, avec des collaborateurs, pour les collaborateurs. L'« Amazon Technical Academy », par exemple, propose à ceux qui n'ont aucune connaissance technique un cursus de formation à l'ingénierie logicielle, tandis que la « Machine Learning University » offre aux informaticiens une spécialisation délivrée par les « data scientists » maison.

Derrière la manœuvre, il ne faut (évidemment) pas espérer trouver de l'angélisme de la part de l'entreprise. Celle-ci a simplement compris que, demain, son modèle opérationnel imposera une redistribution massive des fonctions… et il est plus facile de permettre aux employés existants d'acquérir les expertises nécessaires (en les motivant par une perspective de revalorisation, autant en interne qu'à l'extérieur) plutôt que d'aller les chercher sur un marché de l'emploi, déjà tendu, où elles sont rares et onéreuses.

En outre, Amazon s'inscrit plus largement dans une logique de flexibilité des compétences. La conviction de ses dirigeants est que l'avenir du travail se joue à la fois sur la capacité des organisations à intégrer les nouvelles technologies (qui pourraient surtout le détruire, notamment dans ses entrepôts) et sur la faculté des individus à s'adapter au dynamisme de la demande, qui ne fait que s'accélérer. Au bout du raisonnement, l'employé idéal devrait en permanence être prêt à changer de métier tandis que son employeur aurait la responsabilité de lui assurer la formation adéquate.

Sans peut-être tomber dans de telles extrémités, les grands groupes – du secteur financier et d'ailleurs – devraient se pencher sur l'approche d'Amazon et en prendre de la graine : étudier les grandes tendances de l'emploi en leur sein et sur leurs territoires, projeter leurs besoins à moyen terme, évaluer les opportunités de reconversion sur les métiers menacés (sans hypocrisie face à l'automatisation galopante)… Il s'agit autant d'une saine stratégie de développement que d'un service à rendre aux collaborateurs.