La carte de crédit s'émancipe

Moyen de paiement fétiche historique des consommateurs américains, la carte de crédit se transforme facilement en piège de l'endettement pour nombre d'entre eux. Entre la défiance qui s'installe, notamment parmi les populations jeunes, et les taux de défaut qui risquent d'exploser avec la crise, Citi cherche à diversifier son modèle.

D'une certaine manière, c'est une manifestation de la fin de l'illusion économique de la croissance infinie qui agit sur un de ses instruments les plus représentatifs. La carte de crédit, avec laquelle son porteur peut dépenser (presque) sans compter, et rembourser (quasiment) selon son bon vouloir, dès que sa situation l'autorise… ne vivrait-elle pas, avec les drames personnels qu'elle entraîne et les pertes bancaires qu'elle peut engendrer, ses derniers sursauts (même s'ils se prolongent encore longtemps) ?

À tout le moins, Citi, qui est le plus important émetteur dans le monde, avec 138 millions de comptes, considère qu'il est désormais temps de proposer à ses clients des solutions un peu plus responsables. Tel est notamment l'objet de ses options Flex Loan et Flex Pay, qui visent à combiner au sein d'un même produit (bien connu) la flexibilité incomparable du paiement par carte avec la discipline, la régularité et la prévisibilité (pour ne pas aller jusqu'à parler de sécurité) d'un prêt personnel traditionnel.

Ainsi, avec la première, l'utilisateur a le loisir de convertir (quand il le souhaite ?) tout ou partie de son solde dû en crédit standard, assorti d'un taux d'intérêt fixe (nettement plus avantageux que celui généralement appliqué à la carte) et d'un plan de remboursement stable, par mensualités constantes. Le second en est une déclinaison directe sur le point de vente, permettant de décider, lors du passage en caisse, d'étaler sur 3 à 48 mois le paiement des achats encaissés, toujours à des conditions prédéterminées.

Citi Flex Pay est disponible depuis peu sur la plate-forme Amazon, où les porteurs d'une carte éligible se voient donc présenter systématiquement la nouvelle facilité de paiement, pour tout panier d'une valeur supérieure à 100 dollars. En comparaison des offres habituelles de règlement en plusieurs fois, le dispositif présente l'avantage essentiel de n'exiger aucune information complémentaire ni aucun justificatif de la part du client, quel que soit le terme, la dépense étant simplement déduite du plafond de crédit.

La solution concoctée par Citi semble largement perfectible. Elle est, par exemple, incompatible avec la configuration d'un paiement automatique de la totalité du solde à chaque échéance, ce qui semble contradictoire avec son objectif apparent d'aider l'utilisateur à mieux maîtriser son budget. Dans ce dernier registre, l'absence de tout accompagnement pédagogique, dans le choix d'un prêt par rapport au fonctionnement normal de la carte, constitue également une lacune regrettable.

Voilà tout de même une évolution intéressante émanant d'une banque : ce n'est pas tous les jours qu'on rencontre une tentative, aussi modeste soit-elle, de détourner les consommateurs d'un produit lucratif potentiellement dangereux, au profit d'un autre qui leur procure une meilleure visibilité sur leurs finances personnelles. Certes, l'inquiétude vis-à-vis des défaillances est peut-être la principale motivation sous-jacente, plus que le bien-être des clients, mais elle parvient à susciter une réaction exceptionnelle…

Donc l'éducation serait devenue inutile ?

Il n'est nul besoin de diplôme pour réussir… Les études se servent à rien pour faire un bon ingénieur… N'importe qui peut devenir développeur… Une inquiétante tendance à remettre en cause la valeur de l'éducation « classique » – aussi dangereuse que le mouvement anti-vaccination ! – se propage et prend de l'ampleur depuis plusieurs années.

Si je m'élève aujourd'hui contre cet insidieux phénomène, c'est en raison d'un tweet d'un des cofondateurs de GitHub, déclarant que, selon son expérience de dirigeant de la plate-forme dédiée à la gestion de projets logiciels, le filtrage des candidats à l'embauche par le diplôme est absurde (« nonsense »), partagé, à ma grande consternation, par la directrice de La French Tech. Mais ce n'est là qu'un épisode supplémentaire dans une longue série, illustrée aussi, entre autres, par l'ouverture de l'école 42 en 2016.

Laisser entendre, même indirectement, aux jeunes, voire aux enfants, qui cherchent encore leur voie et s'interrogent sur leur orientation que les cursus traditionnels ne leur seront d'aucune utilité s'ils souhaitent poursuive une carrière dans la programmation et, pourquoi pas, l'analyse de données, l'intelligence artificielle, la robotique… est une triste manifestation d'inconscience coupable, surtout dans une période où j'ose affirmer, au contraire, que la formation initiale est plus importante que jamais.

Certes, les systèmes éducatifs contemporains sont loin d'être parfaits – notamment celui des États-Unis, avec ses problèmes de financement – et ils rencontrent d'immenses difficultés à s'adapter à l'ère « digitale » et à la transformation permanente du monde. Bien sûr, tous les individus ne s'épanouiront pas avec des modèles d'apprentissage standards et il subsistera toujours des exceptions à toutes les règles, quelques personnes aux parcours atypiques capables de tracer leur chemin en brisant les conventions.

Mais, de l'autre côté du débat, il faut aussi prendre conscience qu'il ne suffit pas d'apprendre à aligner quelques lignes de code pour devenir ingénieur logiciel. Les entreprises (et leurs responsables) qui tentent de le faire croire ne sont que les exploiteuses du XXI^ème siècle, équivalentes des géants industriels d'autrefois, qui abusent d'une main d'œuvre bon marché pour assembler mécaniquement des produits finis… en attendant que des robots soient en mesure de prendre sa place.

Le « bon » développeur – celui qui a un avenir après l'avénement de l'IA – ne se contente pas de programmer l'algorithme demandé par son chef. Il connaît et maîtrise les meilleures pratiques, mises au point par les générations qui l'ont précédé, il sait choisir les approches les plus efficaces (d'un point de vue énergétique sinon de performance brute), il fait preuve de créativité quand surgit un nouveau problème, il sait prendre du recul sur son travail et anticiper les évolutions potentielles ou les besoins futurs.

Et ce n'est pas tout, loin de là ! Avec la transformation des organisations, dans lesquelles la technologie s'immisce au cœur de toutes les activités de l'entreprise, avec la nécessité impérieuse d'intégrer les applications dans des expériences utilisateurs optimisées…, il lui faut en outre apprendre et comprendre les métiers avec lesquels il collabore et interagit constamment, dans une logique qui s'éloigne chaque jour un peu plus du taylorisme et de la hiérarchisation habituelle des projets informatiques.

Or ces qualités, importantes maintenant et indispensables demain (parce qu'elles resteront longtemps hors de portée de l'automatisation), ne peuvent s'acquérir qu'à travers une formation robuste, extensive et ouverte sur de larges horizons. Certains pourront peut-être l'assumer seuls, en totale autonomie, ou par des voies détournées, mais les écoles et les universités restent incontestablement la meilleure solution (et la plus rapide), aussi perfectibles soient leurs méthodes et leurs programmes.

Il faut toujours se garder des positions extrémistes. Ainsi, il n'est pas question de suggérer qu'il est raisonnable de recruter une personne sur la seule foi de son diplôme (une pratique qui subsiste, pourtant) ni de décourager les ambitions de ceux qui n'ont aucune qualification. En revanche, évitons absolument de diffuser, ou, simplement, insinuer, des messages fallacieux sous prétexte de « disruption » : quand on observe les dégâts de l'ignorance sur certaines sociétés, ils prennent une tournure criminelle.

Yolt étend son champ d'action

Après un démarrage en trombe et la conquête d'un million d'utilisateurs en Europe, Yolt semblait s'endormir sur ses lauriers, oubliant ses promesses d'assistance à la gestion de finances personnelles dans toutes ses dimensions. L'impact de la crise sanitaire la réveille enfin : elle expérimente actuellement une extension autour de l'épargne.

Quand ING lançait son nouveau rejeton au Royaume-Uni en 2017, avant de le décliner en Italie et en France, l'application prenait la forme d'un service de PFM classique, proposant à ses adeptes de connecter l'ensemble de leurs comptes, toutes banques confondues, de manière à suivre l'évolution de leur situation, de mettre en place et maîtriser un budget… auquel elle ajoutait tout de même un moteur de recommandations contextuelles et un module de recherche d'économies sur leurs factures.

Or la gestion de l'argent ne se résume pas au pilotage des dépenses. D'autres fonctions sont requises pour compléter l'accompagnement des consommateurs et il se trouve que, à l'occasion de la pandémie et des mesures de confinement, les préoccupations en matière d'épargne ont fortement crû, qu'elles concernent les désirs (généralement contrariés) de constituer une réserve afin de faire face à des difficultés prévisibles ou l'opportunité de mettre de côté les sommes accumulées grâce aux achats évités.

En conséquence, Yolt développe une nouvelle version de son logiciel focalisée sur cette attente pressante de la population. Mise à disposition de quelques testeurs (britanniques) triés sur le volet, le temps d'éliminer les dernières anomalies et de parfaire son fonctionnement, elle aborde le sujet à 360° et vise donc à couvrir les besoins de tout un chacun : de celui qui désire restaurer son épargne de précaution à celle qui veut se faire un beau cadeau à Noël, en passant par ceux qui anticipent l'achat d'une maison.

Si la « spin-off » d'ING maintient son cap, cet ajout devrait adopter une perspective originale, toujours centrée sur des conseils pratiques et opérationnels, adaptés au contexte et aux objectifs de chaque individu, quels qu'ils soient, se distinguant ainsi de la multitude d'outils spécialisés disponibles dans les AppStores, qui restent souvent trop axés sur les gestes d'épargne et insuffisamment sur leur finalité, à l'exception de ceux qui ciblent précisément la réalisation de projets, dont le périmètre s'avère alors étroit.

En synthèse, Yolt fait là un bond avant dans son ambition de concevoir un véritable assistant financier universel, capable d'aider le consommateur en toute circonstance, en mettant à contribution l'entière palette des produits et services susceptibles de leur apporter les solutions qui leur conviennent. Le chemin vers cette vision s'avère beaucoup plus long que je ne l'imaginais initialement, et il en reste une grande partie à parcourir, mais son résultat devrait être à la hauteur des espoirs qu'elle continue à susciter.

Du paiement à l'identité, via le coronavirus

Depuis des années et dans le monde entier, des solutions d'identité numérique sont lancées, sous l'impulsion d'organismes publics, de banques, d'entreprises technologiques… Hélas, rares sont celles qui parviennent à s'imposer. Aujourd'hui, une startup des paiements tente sa chance en surfant sur les exigences de la crise sanitaire.

À l'origine, le fondateur de celle qui ne s'appelait pas encore FinGo souhaitait créer un instrument de paiement rapide, simple et pratique pour les festivals de musique. Après une première expérimentation qui l'a amené à prendre conscience des enjeux de sécurité et du besoin d'identification et d'authentification des utilisateurs, il a conclu un partenariat exclusif avec Hitachi en vue de mettre en œuvre la technologie de reconnaissance des veines du doigt de cette dernière au sein de son produit FinGoPay.

Or, au fil de sa genèse, le dispositif s'est enrichi d'une approche robuste et fiable de la vérification d'identité, qui fait désormais partie intégrante de son processus d'enrôlement, avant même la fourniture des informations bancaires et l'enregistrement de l'empreinte veineuse. Sur le point de vente, lorsqu'une personne règle un achat en posant le doigt sur le lecteur de FinGo, elle est immédiatement reconnue, sans risque de fraude ou d'usurpation, et sa dépense est enregistrée sur son compte en toute sécurité.

Mais cette maîtrise de l'identité de ses clients ouvre d'innombrables opportunités complémentaires et la jeune pousse n'hésite pas à les explorer. L'une d'elles consiste notamment à proposer aux bars britanniques une option de contrôle automatique de l'âge des consommateurs, validée par la municipalité de Manchester où les tests initiaux sont menés. Et, associée à la conservation des données des transactions, elle introduit maintenant un module de traçage et d'alerte dans le cadre de la pandémie.

En pratique, le responsable d'un lieu où un début de propagation du virus aura été détecté peut facilement déclencher une notification aux clients concernés ou une transmission de leurs coordonnées aux autorités compétentes (pour un dépistage, par exemple). Outre la possibilité pour chaque individu de refuser de participer, toutes les précautions sont prises afin de respecter la vie privée : à aucun moment les données personnelles ne sont transmises au commerçant, seule la plate-forme de FinGo y ayant accès.

Alors que bon nombre d'entreprises, déjà durement affectées par la situation en cours, se trouvent en première ligne des recommandations, voire des obligations, qu'instaurent les pouvoirs publics pour lutter contre le COVID-19, la solution de FinGo leur procurera un certain soulagement, même si sa portée reste réduite, tant que son adoption n'est pas massive. À tout le moins, son intégration transparente au cœur d'un moyen de paiement devrait stimuler son efficacité auprès des personnes équipées…

En arrière-plan et en guise de conclusion, l'initiative devrait retenir l'attention des institutions financières qui rêvent de s'immiscer dans le marché de l'identité « digitale ». Plutôt que de chercher à percer à travers ses applications génériques, ne devraient-elles pas commencer, comme le fait FinGo avec brio (en tirant habilement parti de la conjoncture), par s'attaquer à des usages existants, dont elles gèrent l'expérience de bout en bout, et dans lesquels elle représenterait un avantage supplémentaire ?

Mastercard mise toujours plus sur les données

Chacun sait combien les données de paiement recèlent de valeur, attractive pour une multitude de clients différents. Au cœur de ces opportunités, Mastercard développe rapidement une ligne d'activité complète, commercialisant des services aux collectivités locales, aux entreprises, aux géants du web… et maintenant aux banques.

Déployée uniquement en Europe, dans un premier temps, la plate-forme interactive Market Trends veut offrir aux institutions financières de la région un ensemble extensif d'analyses sur leurs marchés en matière de paiement (au sens large). Dans cette perspective, elle capitalise autant sur les observations et réflexions – plutôt subjectives – d'experts sectoriels que sur une exploitation avancée – relativement objective – des données brutes que génèrent plus de 2 000 cartes distribuées dans 34 pays.

Les contenus, accessibles dès maintenant aux émetteurs affiliés de Mastercard, se répartissent en 5 espaces distincts. Outre un programme composé de vidéos, études et autres articles de fond apportant un éclairage générique sur les grandes tendances – notamment technologiques – de l'industrie, le visiteur trouvera des statistiques sur les paiements et leur environnement, des comparatifs de cartes, des études sur l'expérience utilisateur vue par la FinTech et des recherches sur les usages des consommateurs.

Le concept est en ligne avec les classiques du genre. La promesse faite aux banques et autres établissements est de leur fournir une vue précise de leur contexte, à partir de laquelle ils peuvent prendre des décisions éclairées. L'information délivrée s'étend d'une approche de veille concurrentielle, décodant les avantages et inconvénients respectifs des multiples cartes disponibles, à un suivi des centres d'intérêt et des comportements des porteurs, susceptibles d'inspirer moult possibilités de conquête et de fidélisation.

Avec cet ajout à son catalogue déjà conséquent de produits orientés sur la donnée, Mastercard confirme sa transformation : aux côtés de son métier historique de réseau de paiement, elle devient aussi une entreprise « digitale » dont le modèle économique repose pour une large part sur l'information, comme les géants du web dont sa démarche s'inspire plus ou moins directement. Dans ce registre, elle n'est pas une exception, au contraire : l'ensemble du secteur prend inexorablement la même direction.

Or cette mutation universelle souligne l'extraordinaire ambiguïté de ses protagonistes. En effet, les institutions financières qui, dans une période de tarissement durable de leurs sources habituelles de revenus, explorent tous les moyens de valoriser le patrimoine enfoui dans leurs centres informatiques sont justement les mêmes qui défendent leurs « principes supérieurs » face aux Google, Amazon et consorts qui viennent empiéter sur leur territoire avec leurs « méthodes de pirates » de la donnée personnelle…

En réalité, les acteurs en place sont progressivement contraints, afin de rester pertinents aux XXI^ème siècle, d'adopter les principes des géants technologiques. Plus ils progresseront dans cette direction, plus ils leur ressembleront… et plus ils devront affronter cette concurrence sur son terrain de prédilection (principalement l'expérience client) et non sur une différenciation structurelle, qui s'estompe naturellement (et qui, de surcroît, semble de moins en moins convaincante pour une partie de la population).

Un autre modèle d'agence issu de la crise

Face à la baisse constante de la fréquentation dans ses agences, renforcée ces derniers temps par les inquiétudes que génère la pandémie de COVID-19 (bien qu'elle ne soit pas très virulente dans le pays), l'australienne NAB se prépare à mettre en place un modèle original pour une centaine de ses plus petites implantations.

Aujourd'hui, la banque constate que 90% des interactions avec ses clients se déroulent à distance, par téléphone ou via ses outils web et mobiles, ces derniers étant désormais adoptés par une majorité d'entre eux. Simultanément, elle observe que, au cours de l'année passée (avant la crise, donc), le nombre d'opérations traitées dans ses agences a déjà chuté d'un quart. Pourtant, elle considère qu'elle a toujours un rôle à jouer dans la vie locale et, en conséquence, elle veut éviter de continuer à réduire son réseau.

Alors que les fermetures se sont succédées à un rythme soutenu ces dernières années, l'empreinte globale de NAB ayant été quasiment divisée par 2 en moins de 6 ans, sa nouvelle solution, pour 114 points de vente régionaux parmi les moins visités, consiste à limiter les horaires d'ouverture. En l'occurrence, à partir du 17 août, ils ne seront plus accessibles que le matin, entre 9:30 et 12:30, ce qui correspond à la période où le trafic est actuellement le plus élevé (le pic étant observé entre 9:30 et 10:30).

Cependant, quand les démarches similaires d'autres banques ont généralement conduit à des coupes dans les effectifs, NAB précise que les quelques 300 salariés concernés bénéficieront de formations afin de leur donner l'opportunité de se reconvertir au service par téléphone et par tchat (au moins à temps partiel, sur la deuxième partie de journée). De toute évidence, la mesure n'est pas (uniquement) inspirée par des considérations sociales : les besoins de personnel compétent pour prendre en charge les nouveaux modes de relation client ne sont pas nécessairement aisés à satisfaire.

Il se trouve que la crise est le principal catalyseur de l'approche, car ce n'est que grâce aux adaptations mises en œuvre pour permettre aux collaborateurs de travailler en dehors des locaux de l'entreprise (notamment à domicile) que peut être envisagé le recours aux conseillers dispersés aux quatre coins du territoire dans le but de renforcer les équipes de ses centres d'appel. En revanche, la banque passe tristement sous silence le ressenti des individus plus ou moins contraints de changer de métier de la sorte et l'accompagnement qu'elle offre (?) pour leur faire accepter (sinon apprécier) la transition.

La désaffection des agences est une réalité incontournable et rien ne pourra arrêter le mouvement en cours, surtout dans les circonstances particulières que nous vivons maintenant. Dans ce contexte, NAB démontre qu'il est tout de même possible de faire preuve de créativité afin de limiter les impacts des décisions prises en réaction, autant pour la fraction de clients qui restent malgré tout attachés à une relation face à face que pour les employés qui voient leurs missions se transformer sous leurs yeux.

Google veut être l'interface de la banque digitale

Au début, les rumeurs de lancement d'un compte courant par Google aux États-Unis mentionnaient deux banques partenaires. Six autres viennent désormais les rejoindre officiellement et la porte reste ouverte à toutes celles qui souhaiteraient participer. À travers cette extension, la stratégie du géant technologique commence à prendre forme.

Les huit établissements retenus à ce stade représentent toute la diversité du marché américain, entre la géante Citi et les petites « credit unions » (SEFCU, SFCU) et autres banques communautaires (BankMobile – nouvelle entrante acquise par Customers Bank en 2017 –, Coastal Community Bank, First Independence Bank), en passant par les filiales locales de l'espagnole BBVA et de la canadienne BMO. Ce n'est pas un hasard, puisque Google veut laisser à ses clients le libre choix de leur relation.

Le fait peut surprendre mais il confirme, s'il était encore nécessaire, que l'objectif visé n'est pas de bâtir une solution complète, de bout en bout, mais plutôt d'offrir aux consommateurs qui se détournent des réseaux d'agence une interface « digitale » optimisée, au-dessus d'un socle qui continuera à porter la marque de son fournisseur d'origine. En réalité, en capitalisant sur la confiance acquise aux banques, le maintien de leur visibilité pourrait être un atout magistral pour favoriser et stimuler l'adoption.

Certains se poseront alors la question existentielle : pourquoi des institutions qui possèdent leurs propres applications web et mobiles, dont certaines sont acclamées pour leur qualité, vont-elles se commettre dans cette aventure ? La réponse est peut-être différente pour chacune d'elles mais elles ont certainement en commun la conviction que leur modèle d'interaction n'est pas adapté à tous les publics et qu'il existe un segment de population qui préfèrera l'approche de gestion de l'argent concoctée par Google.

On retrouve dans ce raisonnement la vision maintes fois exprimée par BBVA (dont la présence dans l'initiative n'est évidemment ni un hasard, ni une surprise), quand elle poursuit sa cible ultime de conquérir un milliard de clients. Une telle ambition ne sera jamais possible à atteindre sans comprendre les besoins et les attentes qui évoluent d'une génération, d'une catégorie de personnes, d'un individu… à l'autre et sans accepter que des tiers soient mieux positionnés pour répondre à une partie d'entre eux.

Si Google est prête à accueillir d'autres candidates, peu nombreuses sont celles qui ont la maturité suffisante pour franchir le pas, autant du point de vue de la clairvoyance requise que de l'indispensable infrastructure technique. Sur ce dernier plan également, BBVA, avec sa plate-forme ouverte, fait à nouveau figure d'exemple à suivre, ayant pris les devants afin d'être prête à déployer ses services dans toutes les circonstances où, hors de la banque elle-même, ils peuvent s'avérer utiles, voire critiques.

Quelle que soit la perspective par laquelle on l'aborde, la solution à venir – qui devrait voir le jour en 2021 – aura un impact majeur sur l'ensemble du secteur, et probablement au-delà des frontières américaines, car elle peut être répliquée ailleurs (notamment en Europe) sans grande difficulté. Elle devrait encourager les acteurs en place à redoubler d'efforts en matière d'expérience client, où leurs faiblesses sont les plus manifestes, et, surtout, à évaluer leurs options face à la montée de nouveaux intermédiaires qui, à l'instar de Google, se rêvent en point de contact universel avec les consommateurs.

D'abord connaître son client

Ouvrir une nouvelle banque en février 2020 à Las Vegas, une des villes américaines parmi les plus sinistrées après quelques mois de crise sanitaire, n'était rétrospectivement pas la meilleure idée qui soit. Pourtant, en ciblant une clientèle, comme celle des joueurs de poker, qu'elle connaît intimement, Lexicon parvient à se faire une place.

Pour les établissements traditionnels, surtout les plus grands, ils incarnent une espèce exotique dont il est préférable de ne pas s'approcher. Entre les dépôts exigés lors de leur inscription aux tournois et l'encaissement de leurs gains, les professionnels des cartes exécutent constamment des transferts de montants conséquents depuis et vers leurs comptes, qui attirent l'attention des autorités de lutte anti-blanchiment et génèrent un surcroît de travail de vérification, de justificatifs… dont la banque se passe très bien.

Or, en réalité, pour le fondateur de Lexicon Bank, qui possède lui-même une expérience de la compétition de poker, rien n'est plus simple que de s'assurer de la légitimité de l'origine des fonds et des mouvements. En effet, il suffit pour cela de suivre l'information du circuit officiel, dont les résultats sont publics, jusqu'aux montants remportés par chacun des participants, et d'établir la correspondance avec les virements reçus sur les comptes des clients concernés. Les contrôles pourraient même être automatisés…

La nouvelle entrante pousse en outre son avantage sur un autre terrain, au profit de toutes les parties en lice. Elle propose ainsi aux joueurs une option de conciergerie personnelle, qui prend en charge leur agenda et la logistique des tournois, notamment en matière de gestion des échanges d'argent. Non seulement cette solution représente-t-elle un service à valeur ajoutée appréciable pour son bénéficiaire mais elle constitue également un moyen supplémentaire de réduire les risques réglementaires.

Une autre spécificité de son approche de niche se manifeste encore à l'occasion de l'entrée en relation. Ceux qui veulent ouvrir un compte sont accoutumés aux difficultés que leur font régulièrement les institutions financières. Avant tout désireux d'éviter toutes ces frictions habituelles, ils sont alors plus enclins à subir un questionnaire approfondi de la part de Lexicon Bank, surtout si celui-ci démontre une vraie compréhension de leur situation et de leurs attentes : il devient un enjeu de confiance réciproque.

Après le succès rencontré auprès des joueurs de poker, qui apportent désormais entre 5 et 20% des dépôts cumulés de la jeune banque, ses responsables se fixent maintenant pour objectif de répliquer la même démarche avec d'autres segments de consommateurs ou d'entreprises particulièrement mal servis par les acteurs historiques. Une opportunité évoquée est matérialisée, par exemple, par les activités (légales) qui se développent rapidement autour du cannabis, récemment libéralisées dans le pays.

Voilà, en conclusion, une autre manière d'aborder l'impératif de centrer les métiers de la banque sur le client, toujours. Car, ce n'est que par une connaissance profonde de ses préoccupations, de ses besoins, de ses frustrations, de ses envies… qu'il est possible de le satisfaire pleinement. Et Lexicon Bank montre que, pour atteindre ce but, rien n'égale la création d'expériences personnalisées, chacune adaptée à sa cible. Le principe de l'offre généraliste, identique pour tous, issue de l'ère industrielle, est obsolète !

Bientôt l'encaissement sans contact sur iPhone

Alors que le principe du terminal mobile d'encaissement 100% logiciel prend forme depuis plusieurs années, Bloomberg révèle qu'Apple aurait acquis une des entreprises pionnières du concept. Si l'histoire se répète, l'événement pourrait être le déclencheur de la généralisation des paiements sans contact sur smartphone sans accessoire.

Avec la naissance de Square, il y a plus d'une décennie, les petits commerçants, les vendeurs occasionnels, les artisans itinérants…, qui ne disposaient jusqu'alors d'aucune solution pratique et économique, ont pu commencer à accepter les règlements par carte directement sur leur téléphone, moyennant un lecteur connecté à ce dernier. Avec la popularité croissante du paiement sans contact et la présence quasi universelle d'une interface NFC sur les appareils modernes, une application peut maintenant suffire.

Pour l'instant, l'iPhone est resté à l'écart de cette (r)évolution, Apple se réservant jalousement l'accès aux fonctions les plus critiques du module sans contact qu'il embarque depuis sa série 7, interdisant de la sorte à un acteur tiers de l'exploiter dans le but d'implémenter une fonction de paiement. Le rachat de la startup québécoise Mobeewave, qui a conclu l'année dernière un partenariat mondial avec Samsung pour la distribution de son service de « mPoS », devrait rapidement combler cette lacune.

Selon la ligne habituelle de sa politique d'investissements stratégiques, la marque à la pomme devrait en effet, grâce à la technologie et à l'expertise de la jeune pousse, élaborer et commercialiser sa propre plate-forme d'encaissement logicielle. Elle fournirait ainsi aux professionnels un moyen particulièrement attractif d'accepter les paiements par carte sur leur iPhone ou iPad existant, sans souffrir les complications techniques et contractuelles des produits équivalents proposés par les banques.

Bien sûr, le concept laisse toujours en suspens quelques questions opérationnelles. Outre la restriction intrinsèque aux transactions sans contact (que les consommateurs ont généralement le choix de désactiver), les protections spécifiques mises en œuvre, dont notamment l'exigence d'authentification régulière après un volume donné de paiements sans contact, risquent de constituer un obstacle au terminal virtuel. Mais tel est le pouvoir d'Apple qu'il est possible qu'elle trouve une réponse optimale à ces frictions.

Un danger auquel le constructeur n'échappera certainement pas, en revanche, sera l'accusation de pratiques anti-concurrentielles. Déjà sous le coup de plusieurs enquêtes à travers le monde, dont celle qu'a récemment lancée la Commission Européenne, pour la position monopolistique d'Apple Pay, les arguments de sécurité invoqués afin de justifier son exclusivité d'utilisation des interfaces NFC deviendront de plus en plus difficiles à maintenir avec cette nouvelle manifestation d'hégémonie.

Quelles que soient les réactions réglementaires, il ne fait pas de doute que, si l'initiative se concrétise et si la « magie » qu'elle sait déployer en matière d'expérience utilisateur continue à opérer, l'entrée d'Apple dans la danse de l'encaissement mobile a de grandes chances, encore une fois, de transformer le marché. En démocratisant la technologie sans contact, elle peut même envisager de clore définitivement le débat du paiement par QR-code… dont les avantages ne suffisent pas à en faire une solution parfaite.

Le coronavirus encourage les relocalisations

Ayant rencontré, au plus fort de la pandémie, un certain nombre de problèmes opérationnels avec plusieurs fournisseurs « offshore », Westpac annonce le rapatriement d'un millier d'emplois en Australie. Simple péripétie locale sans conséquence ou début d'une prise de conscience des limitations d'un modèle en perte de vitesse ?

Alors que le pays était plutôt épargné par la crise sanitaire et par les mesures de confinement forcé, la banque s'est malgré tout retrouvée en difficulté pour répondre aux attentes de ses clients. D'une part, elle a peiné à faire face à l'afflux de sollicitations téléphoniques, son centre d'appel – probablement basé en Inde – n'ayant pu faire monter en puissance son dispositif. D'autre part, le prestataire gérant les crédits immobiliers pour son compte, victime directe des événements, perdait une partie de ses capacités.

Afin d'éviter que de tels désagréments puissent se reproduire à l'avenir, Westpac affirme donc son intention de ré-internaliser les deux fonctions sur les 12 prochains mois. Ce faisant, elle profite aussi de ses récents progrès technologiques en matière de travail à distance pour disséminer les nouveaux postes sur l'ensemble du territoire national, de sorte à ne pas s'exposer aux risques qu'induirait une concentration des effectifs, le coronavirus lui ayant ouvert les yeux sur la paralysie susceptible d'en découler.

Si l'institution justifie son initiative principalement par sa préoccupation de réduire sa dépendance vis-à-vis du contexte d'un pays étranger (qui pourrait s'appliquer à une épidémie comme à une situation politique instable, entre autres), elle a certainement appréhendé d'autres facteurs avant de prendre une décision aussi importante. Elle a pu, par exemple, mesurer à quel point elle avait perdu le contrôle de ses opérations avec l'externalisation et ressenti alors le besoin impératif de reprendre en main son destin.

En revanche, un argument qui se fait étonnamment discret dans la communication officielle est celui des coûts. Quand on sait qu'il représentait la première motivation du recours à la sous-traitance des pays à la main d'œuvre bon marché, la seule référence à une charge initiale, dont on peut légitimement supposer qu'elle couvre le transfert des services, tend à faire croire que la doctrine a également évolué dans ce registre : l'« offshoring » ne serait-il tout bonnement plus aussi rentable qu'autrefois ?

Toujours est-il que la transition constitue un défi critique pour la banque, et, incidemment, un test de faisabilité grandeur nature que ses consœurs suivront avec la plus grande attention. Car il ne lui suffira évidemment pas de recruter les 1 000 personnes promises pour réussir son grand retour sur sa terre natale. Il lui faudra en outre, d'une certaine manière, ré-apprendre et ré-intégrer au cœur de son organisation des métiers qu'elle a abandonnés à des partenaires depuis des années et donc plus ou moins oubliés.

En conclusion, voilà un autre effet inattendu de la crise actuelle : en mettant en lumière l'impact sur l'expérience utilisateur de fonctions jusqu'à maintenant largement jugées comme suffisamment banalisées et secondaires pour les confier à un tiers, elle place le secteur devant ses responsabilités. Si la moindre disruption dans leur fonctionnement affecte la faculté de l'entreprise à satisfaire ses clients, ne devraient-elles pas être considérées comme stratégiques… et traitées comme telles, en interne ou non ?