ING enquête sur le paiement mobile

Depuis 2013, ING mène chaque année une vaste enquête auprès des consommateurs européens, nord-américains et australiens sur leurs comportements vis-à-vis de la banque mobile. Pour sa troisième édition, dont les résultats ont été publiés récemment, l'évolution des habitudes de paiement constitue la principale source d'enseignements à en tirer.

En la matière, il serait difficile d'être plus explicite et plus direct que le titre mis en exergue par la banque : les usages mobiles poussent à l'émergence de sociétés sans cash. Pourtant, à y regarder de près, ce qui ressort surtout est une incroyable diversité selon les pays. Prenons l'exemple le plus marquant : en surface, il apparaît que la moitié des européens voient leur utilisation des espèces se réduire, au profit d'autres instruments de paiement, tandis que l'autre moitié de la population ne change rien à son quotidien.

Mais, en réalité, ce sont les visions de deux parties de l'Europe qui s'opposent : la diminution concerne 68% des turcs et 63% des polonais, contre seulement 31% des allemands et des autrichiens. Les traditions de ces derniers sont extrêmement résistantes… De plus, cet écart entre les cultures a toutes les chances de se creuser à l'avenir, car ceux qui continuent à privilégier les paiements en liquide aujourd'hui sont très majoritairement convaincus qu'ils continueront ainsi dans l'année qui vient.

Parmi les solutions de substitution aux espèces, l'adoption des solutions mobiles (prises au sens large, c'est-à-dire incluant les paiements dans les applications de m-commerce) est encore plus contrastée : pour une moyenne d'un européen sur trois ayant déjà exécuté une transaction sur un téléphone ou une tablette, les néerlandais sont beaucoup moins adeptes de ce mode (à 13%) que les polonais (39%) ou les turcs (46%), qui sont décidément les plus en avance.

Les motivations à choisir le mobile pour régler un achat sont particulièrement instructives. La première raison invoquée est la rapidité, citée par un répondant sur deux, suivie par la facilité d'utilisation (ce que confirme, dans une autre partie de l'étude, l'appétence pour les transactions en un clic). À l'inverse, les freins les plus fréquemment rapportés, très loin devant tout autre, sont le manque de confiance et l'absence d'occasion d'essayer. Des réponses que les fournisseurs devraient méditer.

Les banques seront quant à elles rassurées par l'impressionnant plébiscite (84%) que leur adressent leurs clients lorsqu'il leur est demandé à quel acteur ils accorderaient en priorité leur confiance pour leur fournir une solution de paiement mobile. Non que les Google, Apple, Facebook et autres n'aient aucune chance de s'imposer, mais la préférence des consommateurs va clairement à l'établissement teneur de leur compte. Encore faudra-t-il que celui-ci offre un service qui réponde à leurs besoins.

Autre aspect de l'évolution des modes de paiement, peut être plus lointain, les monnaies numériques (telles que le bitcoin, explicitement cité) reflètent un étonnant visage de l'Europe, presque exactement identique à celui des paiements mobiles. Les pays les plus adeptes de ces derniers – Turquie, Pologne, Italie et Espagne – sont également ceux qui croient le plus (modérément, toutefois, avec 31% à 45% des répondants) que ces nouvelles monnaies sont l'avenir du commerce en ligne.

Bitcoin est d'ailleurs, en soi, un sujet d'étude réservant quelques surprises. D'abord, avec 4% d'européens (contre 7% de nord-américains) ayant utilisé la cryptomonnaie au cours de l'année écoulée, celle-ci reste marginale. On découvre au passage que les français sont les plus ignares en la matière (63% de nos compatriotes ne savent pas de quoi il s'agit !), alors que les néerlandais, qui n'y trouvent pas beaucoup d'intérêt, sont beaucoup plus au fait de son existence (26% de méconnaissance).

Quelle conclusion tirer de cette enquête ? Les extraordinaires disparités des comportements des consommateurs entre les pays européens sont incontestablement le critère majeur à intégrer dans une stratégie de paiements : difficile de copier les voisins, impossible d'appliquer les mêmes recettes partout… Et les différences vont certainement perdurer, surtout lorsque le régulateur commence à s'en mêler, comme au Danemark, qui veut permettre aux commerçants de refuser les règlements en espèces.

Dans les coulisses du « lab » de CommBank

La traditionnelle conférence d'accueil des nouveaux collaborateurs de CommBank nous procure une occasion unique de découvrir la genèse ^[YouTube] du laboratoire d'innovation de la banque, mis en place à l'automne dernier. En moins de 7 minutes, sa présentation offre un extraordinaire concentré de bonnes pratiques.

CommBank n'est évidemment pas la première institution financière à se lancer dans ce type d'initiative. Aussi, plutôt que d'improviser, ses équipes ont-elles pris la peine d'étudier – à l'occasion d'un voyage aux États-Unis – les retours d'expérience de plusieurs pionnières, afin d'en comprendre les motivations, les organisations et les méthodes appliquées, et en évaluer les résultats. À partir de là, une stratégie a pu commencer à être établie, en répondant d'abord à la question : pourquoi créer un espace d'innovation ?

La réponse apportée tient essentiellement en deux points. Si le désir d'exposer au monde (interne et externe) les réalisations produites est l'un d'eux, le plus important est surtout de disposer d'un environnement dans lequel il est possible d'expérimenter et d'apprendre, sans avoir peur de l'échec. La banque s'estime très efficace dans la mise sur le marché de nouveaux services mais elle avait encore besoin d'améliorer sa capacité à tester des concepts, développer rapidement des prototypes, appréhender des approches différentes (par exemple le design thinking)…

Résumé de la philosophie du « lab », sa devise est : « inspirer, connecter, co-créer ». Inspirer, parce que le rôle des 5 détenteurs du titre de « responsable d'innovation » dans l'organisation (dont Tarra Van Amerongen, assurant la présentation) n'est pas de générer des idées (ce qui est considéré comme la partie facile de l'innovation) mais de faire en sorte que l'ensemble des collaborateurs contribuent directement à leur production, notamment en leur montrant ce qui se fait ailleurs et comment. En fait, c'est une autre culture qui doit s'instaurer dans l'entreprise.

Connecter vient ensuite, presque naturellement : celle ou celui qui propose une idée n'est pas toujours capable de la concrétiser (peut-être par manque d'envie, tout simplement). Il faut alors identifier les interlocuteurs les plus pertinents et mettre en commun les talents nécessaires pour avancer. Selon les cas, il peut s'agir de ressources internes (un développeur, un chef de projet marketing…) ou bien d'acteurs extérieurs (une équipe de recherche ou une startup travaillant sur un sujet proche…).

Enfin, co-créer constitue l'aboutissement logique de cet enchaînement. Le principe consiste à travailler avec des partenaires (fournisseurs, clients…) sur les projets qu'ils ne sont pas réticents à partager et sur lesquels la banque peut apporter une réelle valeur ajoutée. C'est en particulier en vue de faciliter ces relations et de le rendre très accessible que la « lab » a été installé (pour un coût de 4 millions de dollars) au sous-sol du siège de la banque, au centre de Sydney, plutôt qu'en banlieue.

Les « recettes » appliquées pour faire prendre la sauce comprennent : des outils et des praticiens de méthodologies diverses et variées (accompagnant les projets), un environnement totalement transparent (en verre, afin que tout reste toujours visible, favorisant ainsi la participation spontanée), la garantie de relations équilibrées entre la banque et ses partenaires (chacun doit y trouver son compte), ou encore, plus anecdotique mais néanmoins important, un cimetière à idées (pour celles qui échouent)…

Cette description peut donner l'impression de n'être qu'une collection de pratiques de bon sens. Pourtant, bien des « labs » existant aujourd'hui dans les institutions financières (où ils sont à la mode) les ont oubliées, soit en cours de route, soit dès leur origine, laissant la place à des espaces d'exposition sans âme et sans but ou à des lieux de production de concepts sans aucun horizon, fermés sur eux-mêmes…

Les banques et les APIs

Depuis plusieurs années maintenant, un débat court autour de l'idée de mettre en place des APIs (« Interfaces de Programmation Applicative ») ouvertes dans les banques. Tesobe, l'entreprise allemande à l'origine de l'Open Bank Project a conduit une vaste enquête avec le site Bank Innovation afin d'établir un état des lieux du sujet.

Précisons d'emblée que l'étude en question n'est pas issue d'une démarche scientifiquement rigoureuse : les 133 participants – représentant des institutions financières pour 2/3 d'entre eux et des startups pour 1/4, avec une majorité d'européens et 20% de nord-américains – ont simplement répondu à l'appel lancé sur les médias sociaux et ce sont des résultats bruts qui sont publiés (pour l'instant, du moins). Les grandes tendances qui en ressortent concordent cependant avec les observations que je peux faire empiriquement, ce qui constitue une forme de validation.

La seule véritable surprise émanant de ce travail est l'état de maturité apparent des banques interrogées (via les 72 personnes qui se sont exprimées pour elles) vis-à-vis des APIs. Ainsi, 42% affirment qu'une initiative sera lancée dans les 12 prochains mois, tandis que 24% déclarent qu'elles ont déjà franchi le pas. Ces taux élevés reflètent vraisemblablement le biais introduit par l'approche ouverte de l'enquête (les convaincus étant plus susceptibles de répondre). Il est néanmoins aussi possible que les projets – notamment ceux qui restent privés – soient plus nombreux qu'on ne le croit généralement.

En effet, lorsque est posée la question des principales exigences à imposer aux APIs, c'est d'abord l'accès interne qui est plébiscité (par 88% des répondants), tandis que l'ouverture à des tiers ne recueille que 56% des suffrages. C'est donc avant tout la capacité à faire tomber les frontières au sein de l'entreprise (notamment dans la DSI) qui séduit les aficionados. Ce point de vue est également confirmé, dans une certaine mesure, par l'importance accordée à la gouvernance (requise pour 77% des sondés).

Pourtant, le premier bénéfice attendu d'une initiative (jugé important ou très important par 96% de l'échantillon !) est l'amélioration du service rendu aux clients. Cette contradiction est probablement la conséquence de la croyance persistante des banques qu'elles peuvent (et doivent) tout faire elles-mêmes. Viennent ensuite l'impact positif sur l'image et les opportunités de nouvelles sources de revenus (tous deux importants pour 89% des répondants), ce qui laisse entrevoir quelques déceptions à venir…

La dernière partie du questionnaire concerne les freins rencontrés dans les tentatives de mise en œuvre d'APIs. Là, les réponses sont résolument conformes aux attentes : la culture d'entreprise et la bureaucratie figurent au sommet (pour près de 2/3 des cas), suivis par les inévitables craintes en matière de sécurité (57%), puis, plus loin (à moins de 50%), les considérations budgétaires (qui dénotent probablement aussi un problème de culture) et le manque de compétences internes.

En conclusion, l'accoutumance au concept d'API qui semble s'installer progressivement dans les institutions financières peut inciter à un optimisme prudent. Les projets internes, certainement prioritaires aujourd'hui, devraient rapidement porter leurs fruits (par exemple en favorisant l'expérimentation) et encourager une ouverture vers l'extérieur – rendue possible par la meilleure compréhension des risques et des enjeux acquise avec les premières implémentations – susceptible d'en décupler les retombées positives.

La stratégie originale de Saxo Bank sur mobile

Parmi les services financiers migrant massivement vers les smartphones et autres tablettes, les solutions de trading sont souvent oubliées. Pourtant, quand Saxo Bank révèle que 20% de l'activité des particuliers provient désormais d'appareils mobiles, il est aisé de comprendre pourquoi elle lance une nouvelle génération d'applications.

La forte demande émanant des clients n'empêche cependant pas l'établissement de sortir des sentiers battus avec SaxoTraderGO, fondé sur une approche exclusivement orientée web. Son pari, plutôt rarissime dans les grandes institutions, est que l'expérience que procure une interface HTML peut aujourd'hui atteindre la même qualité qu'une application native, tout en permettant de réduire les coûts et d'accroître fortement la réactivité et l'agilité (notamment grâce à la facilité de déploiement et à la mutualisation).

A l'appui de sa démonstration, Saxo met tout de même de sérieux moyens en œuvre, en adoptant les tous derniers standards du web (« HTML5 »), aussi bien pour l'interface graphique (et les captures d'écran tendent à prouver la légitimité de l'approche) que pour les aspects techniques plus « enfouis », tels que l'utilisation d'un protocole de communication (« WebSockets ») permettant de fiabiliser les échanges et d'optimiser les performances. En cible, il s'agit simplement de répliquer l'expérience à laquelle les traders se sont habitués depuis des années avec des outils propriétaires…

Après une période de polémiques intenses autour de la question du modèle logiciel pour le mobile, la querelle s'est plus ou moins évaporée ces dernières années, pouvant laisser penser que les applications natives avaient remporté la partie. Cependant ces dernières ne constituent pas toujours la panacée (par exemple en termes de gestion de la maintenance et des évolutions, imposant de longs cycles de déploiement), tandis que les progrès du web – visant à en faire une réponse viable aux exigences les plus pointues – se poursuivent à un rythme soutenu.

Du côté de Saxo, la nouvelle plate-forme s'accompagne de la mise en place d'APIs (« interfaces de programmation applicative »). Utilisées uniquement en interne, dans un premier temps, elles devraient également être, à terme, ouvertes à des partenaires choisis. C'est ainsi un niveau supplémentaire de flexibilité que s'offre la banque, facilitant la création rapide de nouveaux services et même, si la pression de la clientèle le rendait nécessaire, d'une version native de son outil de trading.

L'initiative de Saxo n'est pas tout à fait unique : dans le même secteur, un fournisseur de logiciels a déjà franchi le pas il y a plus de 2 ans (il est toutefois difficile de savoir si sa solution a rencontré le succès), tout comme Boursorama Banque, plus récemment. Cependant, l'immense majorité des producteurs de logiciels mobiles considèrent toujours – sous l'influence (sournoise, car financièrement intéressée) d'Apple – que seules les applications natives peuvent délivrer une expérience utilisateur optimale. L'apparition d'un contre-exemple de temps à autre est donc toujours utile…

L'Appli Société Générale fait peau neuve

Les habitudes des consommateurs évoluant, les applications mobiles doivent régulièrement s'adapter à leurs nouvelles attentes, qui imposent parfois une rénovation en profondeur. C'est le cas aujourd'hui pour « L'Appli » de Société Générale, dont la refonte est aussi inspirée par le dialogue ouvert avec les clients sur la plate-forme « SG et Vous ».

S'il n'y a rien de totalement révolutionnaire dans cette nouvelle mouture, quelques-unes des fonctions qui y font leur apparition attirent tout de même l'attention. D'autres, en revanche, n'évoluent pas (ou pas sensiblement) par rapport à ce qui existait auparavant. Partons pour une petite visite commentée, fondamentalement subjective (mais argumentée, bien entendu), de cette édition 2015 de « L'Appli ».

Le plus « basique ». Commençons par une capacité qui semble triviale mais n'est pourtant pas si courante (puisque certaines banques ne le permettent même pas via le web) : il est désormais possible d'ajouter des bénéficiaires de virements directement sur mobile. Une fraction croissante de clients n'utilisant plus que leur téléphone pour gérer leurs finances personnelles, une telle évolution devient rapidement indispensable, quoi qu'il en coûte en termes de sécurisation des processus.

Le plus « tendance ». On peut appeler cela l'effet Facebook, en raison de l'influence généralisée du concept de « timeline » conçu initialement pour le réseau social. Comme plusieurs de ses consœurs avant elle, Société Générale sacrifie donc à la mode et propose un fil d'activité, comprenant, dans une liste chronologique, tous les événements survenus dans la vie des comptes : opérations, messages, alertes… Une petite particularité ici, des actions sont accessibles depuis cette vue (le pointage des transactions, notamment).

Le plus « original ». Hormis quelques exceptions (qui ne font pas une tendance), la plupart des banques renoncent à proposer une personnalisation de leurs applications à leurs clients, craignant que cette possibilité les intimide et donne une impression de complexité. Peut-être sous la pression de la demande, « L'Appli » intègre dorénavant une telle fonction, limitée pour l'instant au choix et à l'agencement des fonctions disponibles sur l'écran d'accueil. Il s'agit d'un premier pas qui vaudra d'être suivi d'autres, afin d'autoriser, à terme, une personnalisation complète de l'expérience client.

Le plus « décevant ». Enfin, il est impossible de ne pas regretter les maigres améliorations apportées à la gestion de budget. Certes, la catégorisation automatique dès le premier accès, permet de profiter de ses avantages avec une simplicité jamais atteinte. Mais s'il faut voir là la réponse de Société Générale à une faible utilisation du service, elle est certainement inadaptée. Il aurait été tellement plus intéressant de voir intégrée la notion de « reste à dépenser » que la banque a expérimentée dans « L'Appli Lab » et qui esquisse une vision pro-active de la gestion de finances personnelles.

En conclusion, cette nouvelle version consiste principalement en une remise au goût du jour de l'expérience mobile, apparemment exécutée avec maestria. Avec son unique petite touche d'audace (la personnalisation de l'écran d'accueil), elle s'inscrit résolument dans une stratégie de transition douce. Il est probablement encore trop ambitieux d'espérer qu'une banque casse entièrement ses « codes » habituels…

Lloyds aide les PME à devenir plus vertes

De nos jours, l'engagement des entreprises en faveur de l'environnement devient un critère de choix important pour leurs clients. Or, les PME sont (ou se sentent) souvent mal préparées à répondre à ces attentes. Voilà la raison pour laquelle la banque britannique Lloyds met en place un dispositif (simple) qui leur est dédié.

Alors que les grandes structures ont pris conscience des enjeux environnementaux dans leur activité, parfois sous la pression réglementaire, les petites organisations peinent encore à les appréhender. Par exemple, selon l'enquête menée (au Royaume-Uni) par Lloyds, 71% des responsables interrogés admettent ne pas comprendre les bénéfices (commerciaux) que peut apporter une politique verte et un quart seulement des PME en font une de leurs 3 premières priorités pour cette année.

Les dirigeants qui ont franchi le pas ne manquent pourtant pas d'arguments pour convaincre leurs pairs hésitants. Ainsi, presque la moitié y trouvent un moyen de réduire leurs coûts, tandis que les effets positifs sur l'appréciation des clients, voire des futures recrues, sont également sensibles. À l'inverse, les craintes – qu'elles concernent, entre autres, de possibles infractions à la loi ou le risque d'être considéré comme démodé – constituent également une motivation forte pour nombre d'entre eux.

En conséquence, la première tâche à laquelle s'attelle Lloyds est d'évangéliser les entrepreneurs, en leur démontrant tous les avantages qu'ils peuvent tirer d'une approche environnementale sérieuse. Le deuxième rôle qu'elle assume est de leur fournir des outils destinés à faciliter la mise en œuvre de leur stratégie verte. À travers des exemples et des modèles pratiques, la solution proposée les aide à construire un plan d'action, définir des objectifs ou rédiger une charte, utile pour la communication auprès de la clientèle, des investisseurs et autres interlocuteurs de l'entreprise.

L'ambition proclamée est, pour 2015, d'accompagner de la sorte la transition de 10 000 PME vers une culture de bonnes pratiques environnementales. Les grincheux pourront certes arguer que la banque s'offre ainsi une conscience verte à (relativement) peu de frais. On ne leur donnera pas entièrement tort, ne serait-ce que parce que sa légitimité dans une initiative de ce genre est loin d'être évidente. Il serait cependant dommage de mépriser son action, dont la cible est hélas trop rarement prise en compte dans des programmes plus traditionnels et qui constitue justement une priorité pour Lloyds.

Les « CLO » débarquent au Crédit Agricole

S'il ne fait absolument aucun doute que toutes les grandes banques françaises réfléchissent aujourd'hui à l'utilisation des données qu'elles détiennent sur leurs clientèle, il est tout aussi évident qu'elles hésitent à se lancer dans une aventure potentiellement risquée. Selon un article des Échos, le Crédit Agricole s'apprêterait à franchir le pas…

L'initiative prendrait la forme classique (ailleurs dans le monde) d'« offres liées à la carte » (ou « CLO » pour l'acronyme anglais). Pour mémoire, son principe consiste à analyser les transactions individuelles de chaque client de la banque afin de lui proposer des réductions correspondant au mieux à ses habitudes de consommation. Ces promotions lui sont présentées dans ses relevés d'opérations en ligne : il n'a plus qu'à les accepter, d'un clic, pour qu'elles soient automatiquement appliquées lors d'un achat qualifiant (généralement par l'intermédiaire d'un remboursement sur son compte).

Le service mis en œuvre par le Crédit Agricole serait celui de la jeune pousse française Cardlinkin', qui trouverait ainsi son premier client d'importance, un an et demi après sa création. Il s'agirait également d'un (petit) pied de nez à Visa qui essaie depuis quelques mois d'introduire en Europe la solution de son partenaire américain edō Interactive. Quoi qu'il en soit, le choix de faire appel à un spécialiste plutôt qu'à une réalisation interne fait preuve de bon sens, notamment par la difficulté à appréhender un nouveau métier.

En effet, le concept de « CLO », pour être à la fois efficace et pertinent vis-à-vis de ses utilisateurs et rentable pour la banque, n'est pas qu'une simple affaire de traitement et d'analyse de données. Certes, ces aspects techniques sont importants, mais la gestion des promotions (et des commerçants qui les distribuent) requiert, de son côté, une approche dédiée (que propose Cardlinkin'). Avec ses clients professionnels, le Crédit Agricole dispose certainement d'un vivier de prospects plus ou moins facilement accessible, encore faut-il leur vendre la solution.

Tout cela est cependant parfaitement réglé, les exemples de réussite – à l'image de celui de Cardlytics aux États-Unis – ne manquant pas à travers le monde. Le danger pour le Crédit Agricole réside donc ailleurs. En premier lieu, il existe un frein culturel, nos compatriotes étant relativement peu adeptes des bons de réduction en tout genre qui prolifèrent dans d'autres pays. Mais, surtout, c'est la perception des consommateurs en matière d'intrusion dans leur vie privée qui représente un risque majeur.

Comme l'ont démontré, entre autres, les cas d'ING aux Pays-Bas et PostFinance en Suisse, dans des circonstances tout à fait similaires, la frontière est très étroite entre un nouveau service accepté – voire plébiscité – par les clients et une catastrophe de communication. Les réassurances concernant la sécurité absolue des données personnelles ne suffisent pas, c'est une véritable alchimie qui est à l'œuvre. Pas étonnant, dans ces conditions, que les banques ne soient pas plus empressées…

Il est vrai que l'hexagone compte un précédent, à travers les Bons Plans de Fortuneo Budget, mais il reste tellement discret, à l'écart des services bancaires proprement dits, qu'il ne peut réellement constituer une référence. Alors, s'il confirme son initiative, le Crédit Agricole a toutes les chances de devenir le poisson pilote du sujet : en cas de succès, il faut s'attendre à une déferlante chez toutes ses concurrentes, en cas d'échec, les projets « big data » prendront encore du retard dans l'ensemble du secteur.

Information repérée grâce à A. Jaeger (merci !)

Visa Europe s'aventure dans la co-innovation

Et s'il s'agissait d'un signe avant-coureur d'une désillusion généralisée ? Je ne sais si le CDO (« Chief Digital Officer ») de Visa Europe est remplacé, à l'occasion de sa prise de fonction à la tête de la nouvelle structure de co-innovation de l'institution, mais le moment est idéal pour s'interroger sur la valeur de ce nouveau rôle en vogue.

La question est loin d'être anodine. Alors que le CDO a pour mission de porter la stratégie « digitale » de son entreprise, le plus souvent en animant et en orchestrant les initiatives disséminées dans l'organisation, la mise en place du programme « Visa Europe Collab » peut aisément être interprétée comme une prise de conscience de l'impossibilité de transformer la culture de l'intérieur et, par conséquent, de la nécessité d'aborder l'innovation sous un angle différent…

Non que la démarche retenue soit extrêmement originale. Il s'agit en effet de créer un incubateur, au travers duquel l'opérateur de paiements veut faire émerger les idées d'entrepreneurs créatifs, et les amener jusqu'à leur mise sur le marché. Installé dans un premier temps à Londres (encore !), l'objectif est d'accompagner au moins 20 projets dès la première année, dont les plus prometteurs devraient être intégrés dans l'offre de Visa, pour un déploiement rapide auprès de ses clients, banques et autres émetteurs.

Avec ses quelques partenaires, dont une agence de design et un spécialiste de l'accélération de startups, la promesse de Visa aux candidats à son programme est, tout aussi classiquement, de leur apporter son expertise et ses outils dans le domaine des paiements, ainsi qu'un accès aux milliers d'institutions financières et aux millions de commerçants qui utilisent ses services. Avec ce support actif, elle veut les aider à passer en 100 jours de la qualification d'un concept à un prototype validé.

L'ambition ne s'arrête pas là, puisque l'extension de « Visa Europe Collab » à Tel Aviv et Berlin est déjà planifiée, afin d'aller chercher les bonnes idées partout où elles se trouvent. En arrière-plan, Steve Perry, le responsable de cette initiative (et, donc, ex-CDO de Visa Europe), espère qu'elle sera autant une opportunité de promouvoir et développer la culture d'innovation de l'entreprise (et de ses collaborateurs) qu'un véhicule de lancement des leaders du paiement de demain.

Et nous voici revenu au point de départ de ce billet. Le principe d'un catalyseur de la transformation numérique, incarné par un CDO, ne serait-il pas voué à l'échec, en restant trop centré sur l'organisation existante, tout en étant adjacent à la stratégie d'entreprise (et non en son cœur, puisqu'il a son responsable dédié) ? Ou bien est-il préférable de chercher à faire bouger les lignes en attaquant les forteresses internes par une structure constituée hors des murs, avec des « étrangers » ? Le débat est posé…

PayPal généralise le paiement en un geste

Pionnier du paiement en ligne, PayPal donne l'impression, ces derniers temps, de se reposer sur ses lauriers, s'occupant plus de sa sortie du giron d'eBay que d'innovation, pourtant cruciale dans son secteur. L'annonce de la généralisation au web de son option de paiement en un clic permet toutefois d'espérer que la flamme brille encore…

Tout a commencé en septembre dernier quand Braintree – une des acquisitions de PayPal – a déployé le système « One Touch™ » pour les applications mobiles. Grâce à celui-ci, le consommateur peut choisir d'enregistrer ses données de paiement et de livraison un fois pour toutes, lors de sa première transaction. Dès lors, pour chaque nouvelle commande, aucune saisie n'est plus nécessaire (même pas un identifiant) et une simple confirmation des informations existantes est requise pour finaliser l'opération.

Cette tentative a probablement donné entière satisfaction puisque la même possibilité est désormais offerte aux 165 millions de clients de PayPal sur les sites web d'e-commerce qui choisiront de l'adopter (son intégration technique étant automatique, dans la plupart des cas). Le fonctionnement du service « One Touch Web » est rigoureusement identique à celui proposé sur smartphone : après la première utilisation, les achats ultérieurs – sur le même PC et le même navigateur – sont validés en un clic de souris, sans avoir à fournir aucune autre donnée.

Les résultats observés jusqu'à maintenant sont extrêmement positifs pour les commerçants, dont plusieurs affichent des croissances à deux chiffres de leurs ventes et une meilleure fidélisation, directement liées à la disparition des frictions dans l'expérience utilisateur. De l'autre côté, ce succès reflète naturellement une augmentation sensible de la satisfaction des clients. Tout cela confirme l'extrême importance que revêtent les efforts – de PayPal et des autres acteurs – en vue de simplifier au maximum l'acte de paiement.

Alors qu'Amazon offre l'option d'achat en un clic depuis plus de 15 ans (et qu'Apple fournit un service similaire dans iTunes), la nouveauté introduite par PayPal n'est pas si anodine qu'il y paraît, ne serait-ce que parce qu'elle est applicable à toutes les boutiques en ligne et mobiles où son moyen de paiement est disponible. En particulier, les enjeux de sécurité (réels ou tels qu'ils sont perçus par les consommateurs) prennent là une autre dimension, qui justifie la prudence de l'entreprise (même si l'absence de saisie de données de paiement constitue aussi, en soi, une protection).

Ainsi s'explique également l'approche – qui semble devenir une habitude pour PayPal – consistant à expérimenter les innovations les plus disruptives – bitcoin en étant une autre, actuellement – dans une filiale (en l'occurrence Braintree). Ce choix permet à la fois de délimiter un périmètre de test parmi des clients normalement plus « audacieux » et de circonscrire les risques en cas de problèmes.

Une banque à la fois physique et digitale ?

Dans le débat sur l'avenir des réseaux d'agences, la banque britannique TSB est l'une des plus ferventes adeptes d'une approche mixte, qui se reflète dans sa politique d'investissement axée sur les deux fronts, physique et « digital ». Et peut-être est-ce justement là le cœur du problème, comme le souligne un article provocateur de Chris Skinner.

Tandis que l'ancienne filiale de Lloyds est en cours d'acquisition par l'espagnole Sabadell, sa stratégie ne change pas d'un iota. Poursuivant sur sa lancée, qui a vu l'annonce du réaménagement de 250 points de vente et de l'ouverture de 30 nouveaux, elle confirme son intention d'investir 250 millions de livres afin d'apporter ce qu'elle nomme la « banque locale » à plus de personnes. Sa motivation ? Le constat que plus de la moitié de ses clients continuent à se rendre dans une agence pour leurs transactions…

En parallèle, la révolution numérique est évidemment à l'œuvre et impose son propre agenda. Alors, TSB modernise successivement son site web et ses applications mobiles. Elle devient la première banque du Royaume-Uni à nommer un « CDO » (« Chief Digital Officer »). Enfin, elle s'apprête à doubler la taille de son équipe « digitale », à travers le recrutement de 42 collaborateurs supplémentaires. Les efforts consentis – notamment en termes de budget – sont donc conséquents dans ce domaine aussi.

Si la banque peut s'offrir à la fois une rénovation extensive de son réseau d'agences et la mise en place d'une puissante équipe « digitale », tant mieux pour elle (quoique les clients aient probablement matière à se demander d'où vient l'argent…). Mais il est douteux qu'une telle approche soit viable à long terme. L'erreur fondamentale est que, jusqu'à maintenant, chaque canal d'accès additionnel (le GAB, le centre d'appel, le web, le mobile…) est venu s'ajouter aux autres, sans qu'aucun ne soit jamais retiré.

La réalité fait qu'il n'est plus possible de continuer ainsi, surtout lorsque sont pris en considération les coûts (d'infrastructure et humains) des points de vente physiques. Car les interactions des clients ne se multiplient pas à l'infini : elles se distribuent entre les différents médias disponibles et les nouveaux progressent toujours aux dépens des plus anciens. Dans cette bataille, les perspectives pour les agences sont sombres, du fait de l'inévitable évolution de leur fréquentation.

Les consommateurs les plus aisés – qui sont naturellement les plus rentables pour leur banque – ont de plus en plus l'autonomie requise pour gérer eux-mêmes leurs finances personnelles. Progressivement, ils deviennent mûrs pour migrer vers les établissements les plus efficaces et les moins coûteux dans la réponse à leurs besoins : il ne peut être question pour eux de supporter des frais qui permettent de subventionner les réseaux dont ils n'ont que faire mais qui restent indispensables à ce qui sera bientôt une minorité. Il est facile de voir émerger un cercle vicieux de cette vision…

La véritable difficulté pour les banques traditionnelles tient – dans un certain sens – du dilemme de l'innovateur : même lorsqu'elles comprennent les enjeux de la mutation numérique, elles hésitent à couper les ponts avec leurs modèles historiques. Ce faisant, elles se retrouvent dans une position intenable, à vouloir être sur tous les fronts pour tous les consommateurs. Que l'on pense, comme Chris Skinner, que l'agence aura toujours un rôle ou, au contraire, qu'elle est condamnée, l'heure est venue pour les dirigeants des institutions financières de prendre des décisions drastiques…