Pour un bilan financier personnel ?

Voilà une idée intéressante : Joris Lochy, responsable produit de la jeune pousse belge Monizze, suggère d'appliquer aux particuliers une pratique comptable habituelle des entreprises, à savoir la réalisation régulière d'un bilan financier, afin de leur fournir une vision objective de leur situation. Je pense toutefois qu'elle ne peut suffire.

La réflexion émane d'un constat évident : quand les consommateurs se préoccupent de gestion de budget, ou quand des outils, qu'ils soient fournis par leur banque ou par des acteurs tiers, visent à les accompagner dans cette corvée, l'approche retenue est généralement simplifiée à l'excès, se contentant de comparer les dépenses avec les revenus et les engagements avec les avoirs. Le résultat est une perspective faussée des positions, qui rend d'autant plus difficile la création de stratégies de conseil pertinentes.

Par contraste, les entreprises ont depuis longtemps adopté des standards beaucoup plus complets et précis pour suivre au mieux l'évolution de leurs comptes. Le bilan, notamment, est un outil important de leur panoplie (au point d'être souvent obligatoire) qui mériterait d'être décliné dans une version grand public, en identifiant séparément, par exemple, les disponibilités et les avoirs non liquides (y compris extra-financiers), d'un côté, et les passifs à court et long terme (crédits en cours, impôts dus…), de l'autre.

L'avantage de l'exercice est double. Il présente simultanément une vue plus transparente de l'état courant des finances personnelles, en prenant en compte tous les éléments présents et futurs susceptibles de l'impacter, ainsi qu'un début de projection sur l'avenir, facilitant une certaine anticipation. Grâce aux technologies disponibles aujourd'hui, il deviendrait désormais très simple d'établir automatiquement ce document plutôt complexe à préparer, sans requérir un diplôme de comptable.

Malheureusement, une autre faiblesse vient sévèrement limiter le potentiel du concept. En effet, tout comme son élaboration, l'interprétation d'un bilan financier est loin d'être à la portée de l'individu moyen, ce qui le rend absolument inutile sous sa forme brute. Le seul moyen de lui donner de la valeur est donc de lui adjoindre les outils pratiques – portés par logiciel ou, pourquoi pas, par un conseiller humain – qui vont savoir exploiter intelligemment son contenu et en tirer un plan d'actions optimal personnalisé.

En dépit des progrès accomplis au cours des 15 dernières années, la gestion de finances personnelles est toujours à un stade embryonnaire. Deux axes de développement prioritaires devraient la faire progresser et la rendre plus utile. Le premier concerne l'amont, à savoir la collecte et l'analyse approfondie des données, permettant de mieux comprendre la situation et les attentes de l'utilisateur. Dans ce registre, mettre à profit l'expérience acquise dans l'univers de l'entreprise est une piste attractive.

Le deuxième, en aval, correspondrait, en conservant l'analogie professionnelle, au rôle du directeur financier, capable de prendre les bonnes décisions en s'appuyant sur les informations fiables à sa disposition. À défaut de posséder les compétences nécessaires, le consommateur n'est guère avancé s'il est laissé seul face à son bilan, aussi riche soit-il. C'est la raison pour laquelle les outils de PFM traditionnels ont peu d'effet concret durable sur les comportements et un surcroît de précision n'y changera rien. Une composante de conseil expert est indispensable pour passer du suivi passif au pilotage actif.

Un programme éducatif pour les enfants confinés

Le dix-septième épisode de ma série sur la « créativité en temps de crise » s'arrêtera aujourd'hui sur une belle initiative du groupe britannique RBS, qui propose aux enfants de profiter de cette période d'enseignement à domicile généralisée pour apprendre quelques notions élémentaires sur l'argent et les finances personnelles.

Alors que, au Royaume-Uni, les écoles resteront en principe fermées jusqu'au début du mois de juin et même si les cours à distance sont désormais entrés dans les habitudes, les parents peinent à occuper intelligemment leur progéniture à longueur de journée. Pour RBS et ses trois marques (NatWest, RBS et Ulster Bank, qui déclinent chacune le concept), voilà donc une occasion idéale de répondre à une demande ancienne et fréquente d'introduire l'éducation financière dans les cursus existants.

MoneySense Mondays s'inscrit ainsi dans un format conforme aux standards d'une classe en ligne, sur Facebook, tout en abordant une matière qui ajoutera un peu de variété aux emplois du temps. Chaque session hebdomadaire, découpée en deux parties d'une demie-heure chacune, l'une s'adressant aux petits de 5 à 8 ans et l'autre aux 8-12 ans, est animée conjointement par un collaborateur de la banque et un enseignant.

Le programme, diffusé en « live » tous les lundis matin jusqu'à la réouverture des écoles, se veut largement interactif, à travers l'outil de tchat du réseau social : après une présentation du sujet du jour (les pièces et les billets, l'épargne, les moyens de paiement…), vient une séquence d'activités pratiques, généralement ludiques, qui se conclut ensuite par un moment réservé aux questions des participants.

La première émission a attiré plus de 30 000 visiteurs (en cumulant les scores des trois établissements), ce que, malgré une baisse sensible pour la deuxième, nous pouvons qualifier de succès, au vu des conditions difficiles dans lesquelles les MoneySense Mondays sont mis en place. Rien d'étonnant à cela car l'éducation financière des enfants constitue un vrai problème dans le monde contemporain, entre des parents qui ne savent guère comment l'appréhender et l'absence d'alternative sérieuse.

Le positionnement de RBS sur cette thématique n'est pas dû au hasard, puisque le nouveau dispositif s'appuie sur un autre – MoneySense – plus ancien (il est né il y a un quart de siècle), qui offre un vaste catalogue de ressources pédagogiques à tous les jeunes de 5 à 18 ans, et à tous ceux qui veulent les aider à comprendre les arcanes de l'argent. Sa déclinaison en véritables cours en ligne constitue une extension aussi logique qu'utile, qui mériterait probablement d'être maintenue après la crise actuelle.

En revanche, je regrette que les circonstances spécifiques du confinement n'ait pas inspiré une réflexion approfondie sur le contenu du programme. Je pense notamment à ses impacts sur les comportements de consommation – moins de tentations en boutique, plus d'achats sur le web… –, qui procurent des opportunités de focaliser l'attention sur des aspects concrets – tels que l'épargne –, en accompagnant la théorie d'une mise en pratique immédiate qui semble manquer dans le format proposé.

De la gestion de crise au bien-être financier

Dans le sillage de la crise, nombreux sont les consommateurs qui se trouvent en grande difficulté (pensons aux 30 millions de nouveaux inscrits au chômage aux États-Unis) et demandent à leur banque des délais de remboursement ou autres allègements de charges. BMO Harris les aide aussi à résoudre leurs problèmes à la racine.

Le dispositif en question, élaboré en partenariat avec le spécialiste SpringFour (qui compte au total une dizaine d'institutions financières parmi ses clients), est né il y a 2 ans mais il connaît un regain d'intérêt considérable aujourd'hui. Le concept est simple : derrière, entre autres, leurs sollicitations de report d'échéances d'emprunt ou d'annulation de frais, certaines personnes connaissent des situations qui nécessiteraient une action en profondeur… pour laquelle il existe souvent un accompagnement adapté.

Le cœur de la réponse est donc un annuaire recensant 13 000 organismes publics ou à but non lucratif, dûment filtrés et sélectionnés, susceptibles d'offrir des programmes d'assistance dans 25 domaines différents (de la recherche d'emploi aux crédits ou subventions de secours, en passant par la maîtrise des dépenses courantes). Il est mis à la disposition des clients en libre service, sur le site web de l'établissement, ou bien par référencement via un conseiller, par exemple à l'occasion d'un entretien de bilan.

Le principe sous-jacent est frappé au coin du bon sens. La banque est parfaitement positionnée pour accorder aux personnes en situation précaire des solutions de soutien « technique », sous la forme de produits ou d'ajustements de conditions, surtout dans les circonstances extraordinaires créées par la pandémie. En revanche, elle ne possède pas les compétences nécessaires pour leur permettre de rétablir durablement leur équilibre financier, un objectif pourtant essentiel afin d'éviter une spirale infernale.

Alors, même si elle considère qu'une telle intervention n'entre pas dans ses responsabilités directes (ce qui mériterait certainement d'être discuté, par ailleurs), BMO Harris estime qu'il est dans son intérêt, à long terme, de prolonger ses efforts au-delà de ses métiers fondamentaux, en profitant d'une collaboration avec un tiers pour ce faire. Présentée comme un guide vers le bien-être financier, la plate-forme constitue, de toute évidence, un important facteur d'amélioration de la relation, pour toutes les parties.

Il reste enfin à souligner que, grâce à la mise en avant de l'initiative sur sa page d'accueil depuis le début de la crise, son utilisation a été multipliée par six (en parallèle d'un doublement des dossiers soumis par les conseillers). Les consommateurs – ou, du moins, une partie d'entre eux – ressentent donc le besoin de disposer d'un accompagnement de proximité dans le pilotage de leurs finances personnelles, qui ne se réduise pas à la gestion de comptes et de budget. D'autres banques sauront-elles le satisfaire ?

Google offre une plate-forme de crédit

Quand tout le monde attend Google dans le secteur financier, c'est sur un volet purement technologique que le géant américain déboule aujourd'hui, en pleine crise sanitaire, avec une plate-forme destinée à toutes les banques qui peinent à répondre aux demandes de leurs clients d'accéder au programme fédéral d'aide au maintien de l'emploi.

Dans la plupart des pays ayant mis en place un tel dispositif, les établissements chargés de distribuer les prêts garantis par l'état ont connu d'immenses difficultés pour adapter leurs systèmes existants. Hormis quelques rares exceptions (dont BBVA), la création dans l'urgence d'une procédure entièrement en ligne s'est révélée quasiment impossible (un cas extrême étant celui de Wells Fargo) et une bonne partie des traitements nécessaires reste manuelle à ce jour, engendrant inefficacités et délais insupportables.

Sans prétendre résoudre l'intégralité du problème, les équipes de Google Cloud proposent aux institutions financières en détresse trois composantes susceptibles de faciliter ou d'accélérer le déploiement de solutions automatisées : un portail de prise en charge et de suivi des inscriptions en libre service, comprenant également un espace d'administration pour les personnes qui analysent les dossiers, un module intelligent d'extraction de données à partir de documents et un module d'analyse de portefeuille.

L'ensemble est offert gratuitement jusqu'à la fin juin et permet, outre la possible utilisation indépendante de chacune de ses briques, d'assembler rapidement une plate-forme de distribution de crédit totalement dématérialisée, complète et sécurisée, apportant une expérience utilisateur optimale, autant aux clients qu'aux collaborateurs impliqués, et relativement aisée à intégrer avec les back-offices des banques (le principal point d'échange à prévoir se situant au niveau du moteur de souscription).

Naturellement, bien que l'initiative puisse aussi être considérée comme un pied de nez à leur adresse, Google ne cible pas en priorité les grands groupes bancaires, qui continueront donc à s'épuiser (et à décevoir leurs clients) en tentant de produire des applications équivalentes, mais plutôt aux milliers de petites structures qui parsèment le territoire des États-Unis. Et encore, seules celles qui ont déjà une relation (par exemple une infrastructure basée sur son cloud) risquent d'être vraiment intéressées.

Toujours est-il que l'exercice représente pour Google une excellente opportunité de démontrer la supériorité de ses technologies, non seulement dans la polyvalence et la puissance des logiciels présents dans son catalogue mais aussi dans la capacité à les orchestrer pour aboutir à un résultat complexe et cohérent en quelques jours… Plus que la naissance d'une nouvelle gamme de solutions spécialisés, c'est une brillante opération de communication et de marketing ciblée vers les banques que signe ici l'entreprise.

L'agence bancaire et la crise

Bien sûr, c'est comme une rengaine que j'entonne régulièrement… mais l'actualité vient encore une fois l'alimenter, notamment sous la forme d'un article des Échos : avec les nouvelles normes d'isolement et de distanciation, la fréquentation a considérablement baissé dans les agences bancaires et le mouvement pourrait s'avérer irréversible.

Sans surprise, entre mesures officielles de confinement, réticences à s'exposer au coronavirus et conditions d'ouverture limitées, voire fermetures complètes (certes peu nombreuses), les français (et, plus généralement, les européens) ont commencé à éviter au maximum les visites à leur conseiller au cours des dernières semaines. À l'issue de presque deux mois d'un tel changement dans leurs habitudes, se posera inévitablement la question de savoir s'ils reviendront un jour à leurs anciennes pratiques.

Selon une enquête menée par le cabinet BCG dans 15 pays du continent, la réponse serait non pour un client sur quatre (un sur cinq dans l'hexagone), beaucoup se prononçant même déjà pour l'abandon total du canal physique dans la relation bancaire après la fin de la crise. En outre, en considérant que les premières levées de restrictions sur les déplacements et les contacts ne permettront pas, quoi qu'il arrive, un retour à la normale, il est probable que ces taux continuent à progresser dans un avenir proche.

Si la première raison à une prévisible évolution en profondeur des comportements est directement liée à l'établissement de nouvelles routines quotidiennes susceptibles de perdurer, elle s'accompagne d'autres facteurs, qui en démultiplient l'impact. Ainsi, par exemple, une fraction non négligeable de nos concitoyens (12% en Europe et 7% en France, toujours tristement à la traîne de ses voisins) ont profité des circonstances pour s'initier aux arcanes de la banque digitale, sur le web ou sur leur téléphone.

Surtout, le recours plus ou moins imposé aux services en ligne induit également une transformation de leur perception dans la population. Jusque-là utilisés principalement pour les transactions courantes et appréhendés avec une certaine méfiance pour les opérations plus sensibles, ils gagnent progressivement en légitimité, puisque deux tiers des personnes interrogées (mais à peine plus de 4 sur 10 en France) se déclarent maintenant prêtes à souscrire des produits sur les plates-formes de banque à distance.

Les conséquences de cette accoutumance pourraient être dévastatrices pour les réseaux d'agences, en particulier dans les pays où le rythme des fermetures est faible, car leur équilibre économique sera de plus en plus précaire. En miroir, un autre défi va rapidement émerger : en cas d'adoption massive, les outils « digitaux » – devenus alors le premier point de comparaison entre offres – se trouveront au cœur de la bataille concurrentielle. Or une majorité d'acteurs accusent aujourd'hui un retard dramatique en la matière.

Agence bancaire – Photo par Lionel Allorge (licence CC BY-SA 3.0)

Analysez vos parcours client maintenant !

Dans une majorité d'institutions financières, la transformation « digitale » représente un chantier au long cours, dont seules quelques phases initiales de dématérialisation ont véritablement été entamées. Or, aujourd'hui, avec la crise sanitaire et ses mesures de distanciation, une accélération devient nécessaire. Comment l'aborder ?

Dans une approche centrée sur l'expérience utilisateur (qui constitue son cœur d'expertise), Angelina Gennis, analyste chez Forrester, suggère de commencer par décrire les nouveaux parcours client, tels qu'ils sont imposés par les circonstances actuelles. Or, par sa faculté à faire ressortir des axes prioritaires – voire urgents – d'optimisation, l'exercice pourrait également offrir aux entreprises qui ne l'ont souvent adopté que superficiellement une excellente entrée en matière dans le design.

L'exemple, très simplifié, dans le domaine de l'éducation, que prend Angelina pour illustrer son propos permet immédiatement de prendre conscience des opportunités à dégager d'une généralisation de la démarche. Les 3 caractéristiques mises en avant dans chaque étape – description, émotion ressentie et point de contact – suffisent déjà à identifier les frictions les plus douloureuses et à focaliser l'attention à la fois sur les activités les plus problématiques et sur les orientations à privilégier afin de les améliorer.

Imaginons ainsi ce qu'une cartographie, même basique, des parcours les plus fréquemment empruntés par les consommateurs ou les responsables d'entreprises au cours de ces dernières semaines permettrait d'apprendre sur une banque ou une compagnie d'assurances. Plus précisément, commençons par nous concentrer sur les plus critiques, ceux qui génèrent des angoisses ou qui portent un enjeu vital, tels que, peut-être, l'accès à l'argent, les prêts d'urgence, les renouvellements de contrats…

En premier lieu, le résultat produit procurera un aperçu objectif de l'étendue du recours aux interactions en face à face, particulièrement sensibles en ce moment. Pour chacune d'entre elles, il faudrait alors organiser une analyse approfondie – est-elle vraiment nécessaire ? existe-t-il une alternative ? est-ce une préférence du client ?… – et un travail de remise en question – cette activité peut-elle être évitée ou automatisée ? peut-elle être déportée en ligne ? peut-elle être menée au téléphone avec un conseiller ?…

L'autre aspect essentiel de la formalisation du parcours est le critère émotionnel. Non seulement s'avère-t-il fort précieux pour établir les priorités dans les projets à lancer mais il est tout aussi utile pour déterminer les meilleures solutions à apporter : la confusion générée par un échange se satisferait probablement d'une explication plus claire, sans remettre en cause le processus existant, tandis que l'anxiété a plus de chances de nécessiter un accompagnement humain, pour ne prendre que ces 2 cas.

Parce qu'elle est un préalable indispensable au déploiement d'une réponse adaptée, le retournement brutal de situation que nous vivons est propice à une mise à plat de l'état réel de la « digitalisation » des entreprises devenue soudain extraordinairement importante. Les conditions semblent réunies pour s'intéresser sérieusement à un outil susceptible de guider les choix, tout en forçant une réflexion centrée sur le client (ou sur le collaborateur, quand ce sont les parcours employé qui sont considérés).

Cash Coach, l'épargne en jouant

Alors que la crise incite une partie des consommateurs à prendre soin de leur épargne, une jeune pousse britannique, Cash Coach, lance opportunément son application destinée à faciliter l'adoption des meilleures pratiques en la matière grâce à des mécanismes de jeu. L'occasion de s'interroger sur la pertinence d'une telle approche.

Contrairement à la plupart des tentatives de ludification de la finance personnelle qu'il m'a été donné d'analyser au fil des ans, Cash Coach ne se contente pas d'ajouter quelques gadgets au sein d'une expérience par ailleurs relativement traditionnelle, mais retient une logique de jeu dès la prise en main initiale, puis sur l'ensemble des parcours proposés. Ainsi, la création d'un profil commence par la sélection d'un avatar et d'un niveau de difficulté… avant l'invitation à connecter ses comptes bancaires.

Le concept n'en est pas moins extrêmement sérieux, puisque le cœur de la solution repose sur une classique analyse intelligente des transactions, qui permet de déterminer la situation financière de l'utilisateur, d'identifier les actions prioritaires à planifier pour l'optimiser (et accroître son patrimoine) et de suivre au jour le jour les progrès accomplis. En revanche, c'est dans la manière de présenter ses conseils et, surtout, d'encourager le passage à l'acte que l'outil prend une tournure divertissante.

À une échelle macroscopique, d'abord, Cash Coach se démarque de la vision abstraite habituelle de l'épargne – y compris, pour beaucoup de personnes, quand elle est « matérialisée » par un projet, souvent trop lointain pour être vraiment concret – en lui rattachant un objectif pratique, directement visible. En effet, la mission confiée au joueur vise à faire franchir les 5 niveaux de maturité de son avatar, et chaque geste accompli lui procure une occasion de mesurer son avancement, presque en temps réel.

D'autre part, les recommandations formulées se veulent ancrées dans le quotidien de l'utilisateur : pas question de lui demander de mettre un certain montant de côté (ni de le faire à sa place). Il sera plutôt poussé à réduire ses dépenses de restaurant ou de loisirs, par exemple, jusqu'à un niveau prédéterminé. C'est, évidemment, dans le choix de ces cibles quantifiées que les algorithmes de la startup démontreront leur puissance, par leur capacité à équilibrer catégories ayant un impact maximal et acceptabilité de l'injonction, et ce pour chaque individu, avec ses propres contraintes et limites.

Malgré ces prémisses prometteuses, je ne peux m'empêcher d'émettre en doute, après tellement d'expériences peu concluantes, sur la validité même du principe de ludification dans les finances personnelles. Le rythme, lent par nature, de la gestion de budget n'est-il pas finalement incompatible avec l'excitation que doit engendrer un jeu réussi ? La gravité du sujet de l'argent, pour beaucoup de monde, peut-elle s'accommoder, dans la durée, d'une approche légère et futile ? N'y a-t-il pas là une impossibilité profonde ?

Cash Coach apportera peut-être un nouvel éclairage sur ces questions essentielles…

Pour les miracles, compter 3 jours de délai

Tandis que certaines banques américaines laissaient leurs clients en plan dans un moment particulièrement critique, BBVA USA, révélait brillamment sa capacité à réagir à la hauteur des circonstances, au point de réaliser une prouesse proche du miracle. Voici le seizième épisode de ma série consacrée à la « créativité en temps de crise ».

Décidément, le programme de soutien à l'emploi des PME mis en place par l'administration fédérale risque de laisser des traces dans le secteur financier ! Chargées d'organiser en quelques jours la distribution de 350 milliards de dollars de prêts, les banques ont du adapter dans l'urgence leurs dispositifs d'accueil et de souscription. Pour beaucoup, l'exercice a tourné au cauchemar, jusqu'à cette recommandation de Wells Fargo à ses clients de s'adresser à la concurrence. De son côté, BBVA a relevé le défi.

Dès l'annonce du lancement du « PPP » (Payroll Protection Program) à la fin mars, il était évident pour toutes les parties prenantes qu'il serait indispensable de déployer une plate-forme en ligne afin de faire face à une demande qu'elles pressentaient massive, dans un contexte où, en outre, il était déjà fortement recommandé à la population d'éviter les déplacements et les contacts en personne. Mais avec une date d'ouverture officiellement planifiée pour le 3 avril, le pari semblait impossible à tenir, de prime abord.

À BBVA USA, une plate-forme entièrement dématérialisée de crédit aux entreprises était bien inscrite dans sa feuille de route de 2020, mais, s'agissant d'un projet traditionnel, impliquant une centaine de contributeurs sur une durée estimé à un an, il n'était pas envisageable de compter dessus. Alors, la banque a constitué un véritable commando, focalisé sur l'objectif immédiat, composé d'un petit nombre d'individus apportant toutes les compétences nécessaires et capables de prendre des décisions sans délais.

Le résultat est éloquent : en seulement 3 JOURS, de travail continu (oubliés les horaires de bureau !), un peu comme dans un hackathon à l'enjeu particulièrement élevé (et ô combien concret), la solution était prête à installer en production et, le jour J, les clients concernés pouvaient commencer à déposer leurs demandes dans leur espace de banque à distance, en étant assurés d'être correctement placés dans la course aux financements, attribués selon une logique de « premier arrivé, premier servi ».

Au-delà du record de vitesse ainsi établi, c'est la démonstration de ce que signifie vraiment le concept d'agilité qui doit retenir l'attention dans l'expérience de BBVA : au sein d'une organisation qui en a fait depuis longtemps un pilier de son modèle de développement, il s'exprime aussi bien dans l'exécution des grands projets relativement classiques que dans cette faculté de produire une application complète sous des contraintes extrêmes, en gérant de manière optimale les compromis qu'elles requièrent.

Quand un archaïsme revient hanter la banque

Apparemment, un des effets « magiques » de la crise sanitaire actuelle est de révéler les archaïsmes qui survivent dans les banques du monde entier… et qui se révèlent soudain problématiques. Je découvre ainsi que le livret bancaire, héritage du XVIII^ème siècle que je croyais disparu, est encore en usage dans certaines parties du monde.

Voilà une curiosité que la plupart des français n'ont jamais connue, puisque je crois que sa dernière incarnation, à la Caisse d'Épargne (?), remonte aux années 80. Pour ma part, j'ai eu l'occasion de renouer avec le livret imprimé (dont celui qui illustre ce billet), sous une forme à peine plus évoluée que ses ancêtres, au cours d'un séjour au Japon, pendant la décennie suivante. Une annonce de l'australienne CommBank me fait maintenant prendre conscience que cet objet d'un autre âge n'est toujours pas enterré.

Inventé il y a longtemps afin de laisser au client une trace écrite de sa situation financière (avant cela, seule la banque conservait un état comptable), le livret est simplement destiné à enregistrer les transactions réalisées, ligne à ligne. À la faveur de l'informatisation du secteur et après une phase pendant laquelle son remplissage, jusque-là manuel, était progressivement pris en charge par une imprimante, il a été rapidement remplacé par l'envoi automatisé de relevés d'opérations à intervalles réguliers.

Évidemment conçu pour une relation face à face en agence (bien que, dans mon expérience japonaise, une piste magnétique sur sa couverture permettait aussi de l'utiliser dans les guichets automatiques, comme une carte), le livret est extrêmement mal adapté aux circonstances que nous vivons aujourd'hui avec la pandémie. Or une partie des clients de CommBank ne disposent d'aucun autre moyen d'interagir avec leurs comptes, en particulier pour leurs paiements ou pour leurs retraits d'espèces.

Désormais confrontés aux ouvertures limitées des succursales de leur établissement et aux risques de contagion en cas de contacts, ceux-là se trouvaient plus ou moins abandonnés, sans accès sûr à leur argent. Alors la banque vient de décider de leur distribuer en urgence des cartes de débit, qui leur donneront la possibilité d'effectuer des retraits sur les distributeurs. En revanche, il devront continuer à s'accommoder des services en ligne limités au strict minimum qui accompagnent leur compte.

L'anecdote vient utilement rappeler qu'il peut s'avérer dangereux de laisser perdurer des produits obsolètes dans les catalogues. CommBank sous-entend qu'elle ne fait là que répondre à la demande de consommateurs peu aguerris aux technologies modernes, mais ce n'est, en réalité, qu'un prétexte à une réticence générale, inspirée autant par immobilisme de tradition que par paresse intellectuelle, à engager les efforts nécessaires pour maintenir la capacité de la banque à offrir le meilleur à tous ses clients.

Les institutions financières n'ont, heureusement, pas toutes des comptes à livret dans leurs offres, mais n'ont-elles pas souvent quelques vestiges du passé dont elles devraient envisager de se débarrasser avant qu'ils ne reviennent les hanter un jour ?

Livret bancaire d'une banque japonaise (vers 1994)

L'inéluctable déclin du crédit personnel ?

Dans le registre des transformations du secteur financier engendrées par les évolutions sociétales, voilà une hypothèse originale que propose Hannah Prestone, de la jeune pousse d'origine suédoise Minna Technologies : la disparition progressive du crédit à la consommation à la faveur de la transition vers une économie de l'abonnement.

L'idée est certainement audacieuse, alors que les encours sont en hausse constante depuis quelques années… et qu'ils risquent de se renforcer encore avec la crise sanitaire actuelle. Pourtant, les changements de comportements des consommateurs ne peuvent être ignorés. Certes, dans un premier temps, ce sont surtout les services culturels – musique, cinéma, jeu… – qui ont largement basculé vers les souscriptions tarifées au mois ou à l'année. Mais la tendance prend de l'ampleur et s'étend.

Désormais, les plus grandes marques s'intéressent à cette approche de la distribution. Hannah cite notamment Coca-Cola, Nike et Adidas, ou encore Electrolux, qui lançait, l'année dernière, une expérimentation visant à valider un concept d'aspirateur en location, facturé au mètre-carré nettoyé. Un autre exemple bien connu est celui du constructeur automobile américain Tesla, qui développe une solution similaire avec son modèle de loyer mensuel couvrant usage du véhicule (énergie comprise), entretien, assurance…

Selon toute vraisemblance, le domaine du transport est d'ailleurs promis à être l'un des plus touchés par la mutation, s'il faut en croire l'accélération simultanée des progrès des technologies et des pratiques, entre l'émergence des voitures autonomes (qui rendent possible leur accès à la demande, de manière simple et économique) et la popularité des systèmes de partage (de vélos, de scooters, d'autos…), qui pointe indiscutablement vers une diminution de la logique de propriété… et, donc, du besoin d'achat.

Ainsi, à chaque fois que principe de l'abonnement se généralisera dans ces catégories de produits – et dans toutes les autres : pensons à l'électronique, au mobilier, à l'habillement… –, ce sont des pans entiers d'utilisation habituelle des instruments de crédit personnel qui deviendront obsolètes. Et, bien que la perspective d'une disparition soit évidemment lointaine, l'impact sur les institutions financières serait tellement considérable qu'elle mérite d'être envisagée et de faire l'objet d'un plan de conversion adapté.

Face à la prolifération en cours d'innovations diverses dans l'univers bancaire, qu'elles émanent des acteurs historiques ou des nouveaux entrants, il serait facile de se laisser aveugler par le présent. Or, comme nous le vivons aujourd'hui, de vraies révolutions de notre environnement, beaucoup plus profondes et aux conséquences incommensurables, sont également susceptibles de survenir à moyen et long terme. Alors, la préparation stratégique à tous les scénarios de rupture est plus que jamais essentielle.