Depuis longtemps, je défends la conviction que les banques qui ne l'ont pas encore fait doivent impérativement moderniser leur cœur de système informatique avant de rêver à une quelconque transformation « digitale ». Le récit de la démarche entreprise dans ce sens par TSB montre cependant que le passage à la pratique reste problématique.
Bien que leurs infrastructures historiques exposent régulièrement leurs faiblesses, l'immense majorité des institutions financières dans le monde résistent à l'idée d'une refonte de ce qui constitue le moteur de leur activité, effrayées par les risques et les coûts d'un tel projet. Dans le cas de la britannique TSB, une opportunité particulière a permis de vaincre ces craintes : sa séparation du groupe Lloyds (en 2013) et son acquisition par Sabadell (en 2015) ont créé les conditions de la nécessaire révolution.
L'utilisation du vieux socle technique de Lloyds, représentant une facture de 100 millions de livres en 2016, et la disponibilité d'une alternative plus moderne chez sa nouvelle parente ont en effet décidé les responsables de TSB à lancer un vaste programme de remplacement, basé sur une adaptation au contexte britannique de la plate-forme Proteo du groupe espagnol. Hélas, lorsque, dans une interview, le DSI évoque simultanément cette initiative et la création d'une nouvelle application, la cohérence s'effondre…
D'un côté, il est ainsi question de changement de culture, d'agilité et de collaboration étroite, concrétisées dans la réalisation d'une solution de banque mobile entièrement nouvelle, conçue et développée dans une logique d'amélioration continue, avec les conseillers et les clients, prenant rapidement en compte leurs commentaires et leurs demandes, à la recherche permanente d'une expérience utilisateur optimale. Toutes les caractéristiques d'une banque « digitale » sont là, n'est-ce-pas ?
Mais, sur l'autre versant, moins visible du commun des mortels, de quoi est-il question ? D'un chantier de migration impliquant, depuis plus d'un an, 200 conseillers (au moins, la collaboration avec le métier est assurée) et plus de 800 ingénieurs logiciels, dont la stratégie de validation comprend 70 000 scénarios de tests, qui nécessiteront deux millions d'heures de travail (1 200 années x hommes !). Où sont donc passés l'agilité, la modularité, les équipes resserrées, le fonctionnement en cycles fréquents… ?
C'est comme si la banque était découpée en deux entités distinctes, l'une se satisfaisant des anciennes pratiques favorisant un modèle monolithique, sous prétexte de robustesse et de stabilité (certes indispensables), tandis que seule l'autre serait soumise au besoin de réactivité accrue face à l'accélération des évolutions du monde et des clients. Le danger est élevé de reproduire de la sorte les défauts du passé, en ayant tout au plus gagné quelques années avant d'en subir à nouveau les effets néfastes.
À l'inverse, pourquoi ne serait-il pas possible d'adopter les mêmes méthodes pour tous les composants de l'entreprise ? Le cœur de système ne pourrait-il donc pas être découpé en services élémentaires, à taille « humaine » ? Leur intégration avec une multitude d'applications ne devrait-elle pas inciter à généraliser la modularité au lieu d'être considérée comme un obstacle ? Plus profondément, peut-on encore croire sérieusement qu'une partie de la banque demeurera isolée des grandes transformations à venir ?
Bien que leurs infrastructures historiques exposent régulièrement leurs faiblesses, l'immense majorité des institutions financières dans le monde résistent à l'idée d'une refonte de ce qui constitue le moteur de leur activité, effrayées par les risques et les coûts d'un tel projet. Dans le cas de la britannique TSB, une opportunité particulière a permis de vaincre ces craintes : sa séparation du groupe Lloyds (en 2013) et son acquisition par Sabadell (en 2015) ont créé les conditions de la nécessaire révolution.
L'utilisation du vieux socle technique de Lloyds, représentant une facture de 100 millions de livres en 2016, et la disponibilité d'une alternative plus moderne chez sa nouvelle parente ont en effet décidé les responsables de TSB à lancer un vaste programme de remplacement, basé sur une adaptation au contexte britannique de la plate-forme Proteo du groupe espagnol. Hélas, lorsque, dans une interview, le DSI évoque simultanément cette initiative et la création d'une nouvelle application, la cohérence s'effondre…
D'un côté, il est ainsi question de changement de culture, d'agilité et de collaboration étroite, concrétisées dans la réalisation d'une solution de banque mobile entièrement nouvelle, conçue et développée dans une logique d'amélioration continue, avec les conseillers et les clients, prenant rapidement en compte leurs commentaires et leurs demandes, à la recherche permanente d'une expérience utilisateur optimale. Toutes les caractéristiques d'une banque « digitale » sont là, n'est-ce-pas ?
Mais, sur l'autre versant, moins visible du commun des mortels, de quoi est-il question ? D'un chantier de migration impliquant, depuis plus d'un an, 200 conseillers (au moins, la collaboration avec le métier est assurée) et plus de 800 ingénieurs logiciels, dont la stratégie de validation comprend 70 000 scénarios de tests, qui nécessiteront deux millions d'heures de travail (1 200 années x hommes !). Où sont donc passés l'agilité, la modularité, les équipes resserrées, le fonctionnement en cycles fréquents… ?
C'est comme si la banque était découpée en deux entités distinctes, l'une se satisfaisant des anciennes pratiques favorisant un modèle monolithique, sous prétexte de robustesse et de stabilité (certes indispensables), tandis que seule l'autre serait soumise au besoin de réactivité accrue face à l'accélération des évolutions du monde et des clients. Le danger est élevé de reproduire de la sorte les défauts du passé, en ayant tout au plus gagné quelques années avant d'en subir à nouveau les effets néfastes.
À l'inverse, pourquoi ne serait-il pas possible d'adopter les mêmes méthodes pour tous les composants de l'entreprise ? Le cœur de système ne pourrait-il donc pas être découpé en services élémentaires, à taille « humaine » ? Leur intégration avec une multitude d'applications ne devrait-elle pas inciter à généraliser la modularité au lieu d'être considérée comme un obstacle ? Plus profondément, peut-on encore croire sérieusement qu'une partie de la banque demeurera isolée des grandes transformations à venir ?
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