Quand les départements des risques ont tendance à gonfler dans les institutions financières au fur et à mesure de l'inflation réglementaire, Lloyds Bank exprime sa frustration vis-à-vis des freins que le sien introduit dans ses velléités de transformation, jusqu'à engager une (petite) purge parmi ses salariés, révèle le Financial Times.
Selon le directeur de la division, Stephen Shelley, deux tiers de ses pairs au sommet de la hiérarchie de la banque se plaignent des blocages que provoque la gestion des risques dans leurs progrès et moins de la moitié des collaborateurs, à tous les niveaux, estiment que la prise de risque intelligente est encouragée. Afin d'accélérer le changement, notamment « digital », une remise à plat complète de la fonction s'avère nécessaire, qui visera, dans un premier temps, les aspects non financiers.
En réalité, la décision n'est pas aussi radicale que le laisse entendre le titre de l'article puisque, sur les quelques 3 600 personnes que compte le service (soit 6% des effectifs globaux), 150 positions seulement vont être éliminées (plus 25 autres dans d'autres branches)… tandis que 130 nouveaux postes seront créés, sur des domaines spécialisés ou des expertises technologiques. Abordée sous cet angle, la démarche commence à prendre sens et devrait peut-être inspirer le reste de l'industrie.
Il n'est en effet pas réellement question de réduire les efforts de contrôle et de maîtrise des risques, ce qui susciterait certainement une réaction virulente du régulateur et, en outre, serait malvenu à un moment où une enquête sur ses pratiques de prêts automobiles a conduit Lloyds Bank à enregistrer une provision de 450 millions de livres dans ses comptes. L'objectif consiste, plus judicieusement, à identifier les vraies sources de friction et à leur apporter des solutions concrètes et pragmatiques.
Le diagnostic dressé par l'établissement est incontestable et se retrouve à l'identique chez tous ses concurrents, partout dans le monde… Mais ce n'est pas la taille du département des risques (évidemment), ni obligatoirement, et l'hypothèse peut être plus difficile à admettre, la lourdeur des contraintes et exigences qu'il impose qui compliquent la vie de ceux qui veulent avancer plus vite. Non, la principale raison est à rechercher plutôt dans son organisation et dans la structuration de ses activités.
Comme souvent, la ségrégation des métiers en silos étanches est probablement la grande coupable. En l'espèce, elle engendre facilement une dérive vers une approche bureaucratique des risques, sans discrimination et sans clairvoyance… faute d'immersion des individus saisis au cœur des enjeux et des réalités dans lesquels s'inscrivent les dossiers qui leur sont confiés. Fatalement, dans un tel modèle, tout ce qui relève du changement et, donc, sort de l'ordinaire est immédiatement suspect.
Face à cette situation, la seule réponse possible consiste à réaligner les équipes avec leurs « cibles », ce qui suppose, comme semble le faire Lloyds Bank, de remplacer les gestionnaires administratifs par des spécialistes aguerris, capables de comprendre les tenants et les aboutissants des sujets à traiter. Pour que le nouveau dispositif soit efficace, il faudrait également que ces experts soient aux côtés des porteurs de projets pour exécuter leurs missions… mais l'histoire ne dit pas si la banque y a pensé.
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