Le coronavirus encourage les relocalisations

Ayant rencontré, au plus fort de la pandémie, un certain nombre de problèmes opérationnels avec plusieurs fournisseurs « offshore », Westpac annonce le rapatriement d'un millier d'emplois en Australie. Simple péripétie locale sans conséquence ou début d'une prise de conscience des limitations d'un modèle en perte de vitesse ?

Alors que le pays était plutôt épargné par la crise sanitaire et par les mesures de confinement forcé, la banque s'est malgré tout retrouvée en difficulté pour répondre aux attentes de ses clients. D'une part, elle a peiné à faire face à l'afflux de sollicitations téléphoniques, son centre d'appel – probablement basé en Inde – n'ayant pu faire monter en puissance son dispositif. D'autre part, le prestataire gérant les crédits immobiliers pour son compte, victime directe des événements, perdait une partie de ses capacités.

Afin d'éviter que de tels désagréments puissent se reproduire à l'avenir, Westpac affirme donc son intention de ré-internaliser les deux fonctions sur les 12 prochains mois. Ce faisant, elle profite aussi de ses récents progrès technologiques en matière de travail à distance pour disséminer les nouveaux postes sur l'ensemble du territoire national, de sorte à ne pas s'exposer aux risques qu'induirait une concentration des effectifs, le coronavirus lui ayant ouvert les yeux sur la paralysie susceptible d'en découler.

Si l'institution justifie son initiative principalement par sa préoccupation de réduire sa dépendance vis-à-vis du contexte d'un pays étranger (qui pourrait s'appliquer à une épidémie comme à une situation politique instable, entre autres), elle a certainement appréhendé d'autres facteurs avant de prendre une décision aussi importante. Elle a pu, par exemple, mesurer à quel point elle avait perdu le contrôle de ses opérations avec l'externalisation et ressenti alors le besoin impératif de reprendre en main son destin.

En revanche, un argument qui se fait étonnamment discret dans la communication officielle est celui des coûts. Quand on sait qu'il représentait la première motivation du recours à la sous-traitance des pays à la main d'œuvre bon marché, la seule référence à une charge initiale, dont on peut légitimement supposer qu'elle couvre le transfert des services, tend à faire croire que la doctrine a également évolué dans ce registre : l'« offshoring » ne serait-il tout bonnement plus aussi rentable qu'autrefois ?

Toujours est-il que la transition constitue un défi critique pour la banque, et, incidemment, un test de faisabilité grandeur nature que ses consœurs suivront avec la plus grande attention. Car il ne lui suffira évidemment pas de recruter les 1 000 personnes promises pour réussir son grand retour sur sa terre natale. Il lui faudra en outre, d'une certaine manière, ré-apprendre et ré-intégrer au cœur de son organisation des métiers qu'elle a abandonnés à des partenaires depuis des années et donc plus ou moins oubliés.

En conclusion, voilà un autre effet inattendu de la crise actuelle : en mettant en lumière l'impact sur l'expérience utilisateur de fonctions jusqu'à maintenant largement jugées comme suffisamment banalisées et secondaires pour les confier à un tiers, elle place le secteur devant ses responsabilités. Si la moindre disruption dans leur fonctionnement affecte la faculté de l'entreprise à satisfaire ses clients, ne devraient-elles pas être considérées comme stratégiques… et traitées comme telles, en interne ou non ?

L'entreprise, l'UX et le cerveau

Dans une économie où les produits et services sont identiques d'un fournisseur à un autre, les entreprises prennent conscience que leur avantage commercial dépend désormais de leur capacité à offrir une expérience client d'exception. Mais savent-elles exactement de quoi il retourne et sont-elles bien armées dans cette nouvelle bataille ?

Le sujet est à la mode. Il suscite d'innombrables initiatives, et encore plus de communication, dans les startups comme dans les grands groupes, dans le secteur financier comme dans les autres. Avec son livre « Homo-sapiens, 300 000 ans d'expérience client », Marc Van Rymenant nous entraîne au-delà des mythes, des fantasmes et des pures absurdités que génère fréquemment cet engouement massif, afin de comprendre que le premier enjeu consiste à recentrer l'organisation sur l'humain.

Le point de départ du voyage auquel l'ouvrage nous convie est notre cerveau, le siège de nos sens, de nos émotions, de nos besoins, de nos envies, de nos décisions. Organe extraordinaire, il n'en est pas moins relativement primitif puisqu'il n'a guère évolué depuis le règne du chasseur-cueilleur, il y a 44 000 ans. Conséquence directe de ce fait, nos comportements restent guidés par les mêmes principes que nos lointains ancêtres, bien que notre environnement ait considérablement changé depuis leur époque.

Et que nous apprend l'étude, de plus en plus profonde et précise, de son fonctionnement millénaire ? En résumé, nous découvrons que l'évolution darwinienne a « conçu » le cerveau pour la rapidité plutôt que la justesse. Il est par exemple « programmé » pour réagir le plus vite possible à une menace potentielle, de manière qu'on pourrait qualifier d'« instinctive », quitte à s'apercevoir plus tard, une fois à l'abri et grâce à des mécanismes plus lents de réflexion consciente, que le risque perçu était imaginaire.

Connaître cette sorte de « conditionnement » devient alors essentiel pour proposer une expérience client (ou collaborateur) optimale. Quand nous exécutons une action ou quand nous nous engageons dans une interaction (en ligne ou autre), nous en appréhendons le contenu et les épisodes avec notre cerveau limbique, piloté exclusivement par des mécanismes de fuite du danger (ressenti) et de recherche de récompense (en exigeant le minimum d'efforts), matérialisée par la production chimique de dopamine.

La rationalité n'a qu'un bien maigre rôle dans le paysage ! Surtout quand on sait que le cortex, qui en est le maître, ne reçoit de la part de son collègue qu'une infime partie des informations disponibles, sélectionnée selon ses critères de détection de prédateur et de poursuite des proies : entre les impulsions urgentes et les raisonnements faussés à leur base, les biais psychologiques sont évidemment toujours aux commandes de nos faits et gestes et il est donc vain de bâtir une expérience sur la seule logique !

C'est justement sur ce plan que Marc poursuit sa démonstration, en exposant l'incohérence dont font preuve les entreprises quand elles affirment leurs désirs d'« enchanter » le client ou de stimuler le « bonheur au travail ». Serait-ce une autre manifestation du cerveau irrationnel de leurs responsables quand ils croient qu'il suffit de partager de l'information pour éduquer les consommateurs (cf. la gestion de finances personnelles) ou que la création d'une équipe d'UX est la réponse à leurs carences ?

Élaborer un site web, une application mobile, un processus de back-office ou une brochure commerciale en supposant qu'il suffit d'en appeler à la raison de son destinataire pour qu'il remplisse son office est une pure illusion.  Tout comme il est aberrant de penser que la possession des outils les plus en vogue – qu'il s'agisse de technologies, d'approches de management, de formations aux titres pompeux, de gadgets d'organisation… – donne automatiquement les clés d'une expérience parfaite.

Je n'adhère pas entièrement à son rejet des méthodes telles que le « design thinking », qui, à mon avis, peuvent aider à appliquer les recommandations qu'il formule lui-même. Mais il est certain que leurs mises en œuvre trahissent trop souvent ces principes élémentaires. Je serai également moins catégorique que lui sur les dangers de l'intelligence artificielle, dont j'imagine la valeur pour, d'une part, maîtriser les biais cognitifs présents dans l'entreprise et, d'autre part, mieux appréhender ceux du client.

S'il n'est qu'un enseignement à retenir de cette lecture, ce sera l'impératif pour quiconque veut proposer une expérience remarquable de savoir évacuer ses a-priori et ses idées préconçues et de leur substituer une vraie connaissance de l'utilisateur cible, qui prenne aussi en compte ses « défauts ». Si vous n'en êtes pas encore convaincu, si vous souhaitez approfondir cette synthèse superficielle, si vous recherchez des conseils concrets…, n'hésitez plus : lisez « Homo-sapiens, 300 000 ans d'expérience client ».

L'ère de la banque invisible est proche

Au début du mois, l'éditeur du navigateur web Opera annonçait l'acquisition d'une banque. Cette semaine, Intuit lance un compte bancaire pour les entreprises utilisant sa plate-forme de comptabilité. La distribution de services financiers devient tellement accessible que le secteur est désormais prêt à basculer dans l'ère des expériences.

Pour s'en tenir au seul cas de la nouvelle offre QuickBooks Cash, les motivations de son introduction sont parfaitement claires et logiques. Tout part du besoin fondamental du responsable de PME (ou de son directeur financier) : un ensemble d'outils performants et faciles d'utilisation afin de piloter l'activité de sa société. Une des premières pistes d'optimisation consiste donc à intégrer les principaux instruments à sa disposition, à savoir ses livres comptables, son suivi de facturation et ses opérations bancaires.

Cette combinaison logicielle, rendue possible par les technologies modernes, permet non seulement de simplifier la vie des gestionnaires, en leur procurant une interface homogène vers toutes les fonctions nécessaires dans leur quotidien (depuis le traitement de bout en bout des factures, entrantes et sortantes, éventuellement automatisé, jusqu'à la demande de financement en un clic), mais également d'ajouter des capacités supplémentaires, telles que la projection et la planification de trésorerie.

Dans un premier temps, quelques tentatives de connexion aux comptes de l'entreprise par l'intermédiaire des mécanismes d'« open banking » (et leurs APIs ouvertes) ont vu le jour. Intuit considère toutefois qu'il est aujourd'hui plus intéressant de déployer sa propre solution, d'un côté parce qu'elle peut de la sorte proposer une expérience client plus riche, plus fluide et plus transparente et, de l'autre, parce que l'effort requis est à sa portée (notamment via le recours à un partenaire spécialisé, en l'occurrence, Green Dot).

Parce que la finance n'est qu'un moyen et non un but en soi, sa place naturelle est au cœur des processus de l'entreprise, avec lesquels il s'agit d'en articuler au mieux les usages et la contribution. Or, dans cette vision, Intuit estime être mieux positionnée que la banque pour accompagner et, parfois, conseiller ses clients, ne serait-ce que parce que son métier de base, focalisé sur leur activité au jour le jour, lui donne un point de vue concret et opérationnel sur leurs problématiques et sur leurs besoins.

Dans une certaine mesure, le raisonnement pourrait être similaire, côté grand public, avec Opera. Le e-commerce prenant une importance croissante dans l'économie, il n'est pas totalement absurde (bien qu'extrêmement ambitieux) d'imaginer que le butineur web devienne le centre névralgique des parcours de consommation en ligne et que, à ce titre, il prétende porter en son sein, en éliminant toute friction, la palette d'outils correspondants, dont, par exemple, les instruments de paiement, les facilités de crédit…

À ce stade, les démarches sont encore embryonnaires et peuvent prêter à sourire, d'autant que le pas initial – psychologique, entre autres – à franchir pour adopter ces solutions reste important. Cependant, l'abaissement de la barrière à l'entrée sur le marché des produits financiers encouragera de plus en plus d'initiatives de ce genre, sous des formes variées. Progressivement, elles induiront une accoutumance des usagers, d'abord séduits par la qualité incomparable de l'expérience qui leur sera ainsi offerte.

Le modèle de relation traditionnel aura alors vécu et l'ère de la banque invisible débutera.

Ces drôles de e-boutiques bancaires

Voilà, semble-t-il, la dernière tendance dans les banques françaises. Après, entre autres, la boutique en ligne des Banques Populaires, c'est au tour du Crédit Agricole (Touraine Poitou) d'ouvrir sa e-boutique. Le développement de leurs capacités de vente à distance est certainement un grand pas en avant… mais n'oublieraient-elles pas l'essentiel ?

Commençons par la bonne nouvelle. Après des années de déni, et probablement sous l'effet accélérateur – sinon déclencheur – de la crise du coronavirus et de son impact sur le trafic en agence, les institutions financières se décident enfin à déployer de manière industrielle la distribution en ligne de leurs produits et services. Il devient désormais possible de souscrire une assurance ou d'ouvrir un compte d'épargne, où et quand on le souhaite, sans se déplacer et sans devoir échanger des documents physiques.

Certes, la démarche est loin d'atteindre sa cible ultime, la couverture de 100% du catalogue (pour le Crédit Agricole, seules quelques solutions d'assurance et d'épargne sont disponibles), elle emprunte des détours incongrus (que viennent faire des offres d'abonnement à des magazines dans cet espace ?), et elle concerne exclusivement les clients existants, mais on peut légitimement espérer que, le mouvement étant désormais sérieusement engagé, il se prolongera progressivement jusqu'à son terme naturel.

En revanche, cette première étape de dématérialisation des processus fait maintenant ressentir avec d'autant plus d'acuité l'immense étendue du chemin qui reste à parcourir vers la « digitalisation » de la banque. Car la sorte de place de marché qu'elle présente sur son site web n'est finalement qu'une vitrine de son savoir-faire et de ses exploits, sans aucune utilité pour son client, ce dernier restant confronté à une liste brute (et incomplète, à ce jour) de produits parmi lesquels il est censé savoir s'orienter et faire ses choix.

Ces approches totalement auto-centrées sont particulièrement choquantes de la part d'établissements mutualistes, qui vantent sans cesse leurs valeurs de proximité et d'accompagnement, jusqu'à les inscrire dans leurs (simulacres de) raisons d'être (toujours pour le Crédit Agricole : « il conseille ses clients avec transparence, loyauté et pédagogie »), qui se trouvent de la sorte vidées de leur sens à peine énoncées.

Leurs dirigeants sont invariablement prompts à souligner que la qualité la plus importante dans leurs métiers, notamment en comparaison des nouveaux entrants, réside dans le conseil. Alors pourquoi est-il absent de leurs plates-formes web et mobiles ? Et à quoi sert de pouvoir souscrire en toute autonomie un contrat en ligne s'il faut au préalable interroger un spécialiste pour vérifier qu'il correspond bien à un besoin ?

Prenons l'exemple de l'épargne (dont l'assurance-vie fait évidemment partie, quand on prend le point de vue du consommateur). Il ne serait pas si complexe, pour démarrer, de déterminer la situation actuelle du visiteur (l'avantage du client existant !) afin de le guider vers les « bonnes » pratiques à adopter (créer une réserve de secours, préparer un projet de voyage, anticiper l'achat d'une maison…) et lui indiquer les produits adaptés, ainsi que leurs usages (un compte d'épargne n'est utile que s'il est alimenté !).

Si j'étais (vraiment) cynique, j'insinuerais que, en dehors du marketing, cette logique de conseil est fondamentalement étrangère à la banque (aussi bien dans son modèle de relation humaine que sur internet), celle-ci n'étant fondamentalement intéressée qu'à distribuer un maximum de produits. Quoi qu'il en soit, les attentes de leurs clients évoluent rapidement et leurs avancées sur la dématérialisation constituent une opportunité en or pour développer une véritable expérience « digitale ». Qui saura la saisir ?

Nouveauté repérée grâce à Semaphore Conseil (merci !)

Virgin adopte un coach de l'achat immobilier

L'achat immobilier, surtout la première fois, représente un des actes les plus importants dans l'existence d'un individu ou d'un ménage. Il mérite donc le meilleur accompagnement possible. Forte de cette ambition, Virgin Money propose à ses clients une application de coaching qui les prend par la main dans toutes les étapes de leur projet.

Pour ce qui n'est, à ce stade, qu'une expérimentation de quatre semaines, la banque britannique s'appuie sur une solution mise au point par la jeune pousse locale Life Moments, dont la mission consiste, comme son nom l'indique, à concevoir des expériences pour les grandes occasions de vie du consommateur. En pratique, Virgin déploie une déclinaison personnalisée de la plate-forme First Home Coach, riche de l'expérience accumulée avec les 100 000 primo-acquérants qui l'ont déjà utilisée.

Le dispositif se présente sous la forme d'une check-list exhaustive, couvrant toutes les phases de l'achat d'une résidence, depuis les premières envies et la préparation jusqu'à l'emménagement, en passant par la chasse au financement, la recherche du bien idéal et, naturellement, la transaction proprement dite. Chacune d'elles est décomposée en une série de tâches élémentaires, assorties d'articles explicatifs, de références à des prestataires, d'accès direct à certains offres ou démarches, d'outils divers et variés…

Quelques exemples concrets donneront une idée plus précise de l'approche. En amont, un simulateur permet d'évaluer les efforts d'épargne à réaliser pour constituer un apport personnel puis à choisir le type de compte le plus approprié à cet effet. Une section est consacrée à l'amélioration du score de crédit (en commençant par sa consultation auprès d'Experian), tandis que les critères de choix d'une propriété, d'un prêt hypothécaire (avec la suggestion d'un partenaire dédié), d'une assurance sont explorés en détail.

Aux antipodes d'une recette magique, la valeur (immense) du coach d'achat immobilier est, tout simplement, de rassembler au sein d'un support unique et facile à appréhender – mais sans nécessairement intégrer (ce qui serait un chantier pharaonique) – tout ce dont peut avoir besoin la personne qui désire se lancer dans un processus long et globalement complexe. Même au seul niveau financier, la prise en compte cohérente de l'épargne, de la gestion du score de crédit, de l'emprunt… est un plus incontestable.

Au chapitre des regrets, mais peut-être seront-ils résorbés dans une itération ultérieure (si les tests en cours sont concluants), il faut cependant s'attarder sur l'étonnant absence de toute connexion aux comptes de l'utilisateur. Celle-ci, d'autant plus attendue de la part d'une banque, donnerait pourtant un coup de pouce notable à l'expérience, en autorisant une automatisation salutaire du traitement des paramètres budgétaires de l'équation (épargne disponible, suivi des progrès, capacité d'endettement…).

Cette réserve ne diminue en rien l'intérêt de l'initiative de Virgin Money, en particulier en comparaison des tentatives de quelques établissements de prendre pied dans le marché de l'immobilier. Si sa portée est certes plus modeste, en se focalisant sur une dimension de conseil et en s'appuyant (éventuellement) sur des spécialistes pour tous les métiers qu'elle ne maîtrise pas, elle démontre qu'elle assume pleinement son rôle d'accompagnement sans s'exposer au risque de voir sa légitimité mise en doute.

Quand le crédit devient trop facile

Tandis que les options de crédit et de règlement en plusieurs fois sur le point de vente (virtuel ou physique) se généralisent, la Suède s'inquiète de l'endettement croissant de ses citoyens et des dangers qu'il entraîne. En conséquence, les prestataires de paiement sont désormais soumis à de nouvelles règles visant à mettre fin aux excès constatés.

Depuis 2016, les prêts à la consommation progressent de 7% chaque année dans le pays. Voilà une preuve que les efforts des acteurs du paiement différé tels que Klarna (elle-même d'origine suédoise) pour concevoir un parcours utilisateur optimal ont atteint leur objectif. Mais l'évolution fait maintenant craindre aux autorités l'apparition d'effets néfastes, en particulier sur le budget des ménages les plus fragiles. D'une certaine manière, elles veulent imposer des limites à la facilité de souscrire un crédit.

Dans ce but, le parlement a donc voté en mai dernier un amendement à sa loi sur les services de paiement (qui, de ce fait, s'applique aux fournisseurs de fonctions d'encaissement), entré en vigueur au début de ce mois. Selon ses termes, les boutiques en ligne doivent présenter en premier les moyens de paiement au comptant (pour autant qu'il en soit proposé un, cependant), devant tous les instruments impliquant une forme de crédit, aucun de ces derniers ne pouvant alors en outre être sélectionné par défaut.

L'agence nationale de la consommation (Konsumentverket) ajoute également à ces contraintes un jeu de recommandations complémentaires (qui pourraient probablement devenir coercitives, si nécessaire). Elle décourage notamment toutes les actions et autres manœuvres dont le but serait de faire la promotion – d'une manière ou d'une autre, y compris en mettant en avant les taux d'intérêt, en promettant un avantage ou en pré-remplissant un formulaire de demande ! –  du recours à un financement.

La réaction suédoise, à n'en pas douter légitime, reflète en vérité la frontière évanescente qui sépare les initiatives de simplification de l'expérience au service du client et les velléités de manipulation qui profitent d'abord au fournisseur. Quand le paiement à crédit offre une expérience tellement fluide qu'il n'induit aucune déperdition dans les ventes, il devient hélas tentant pour l'entreprise qui vit et prospère sur la distribution des produits financiers de mettre les plus lucratifs au premier plan.

Les établissements qui s'adonnent à ce genre de pratiques douteuses ne font là que reproduire les travers historiques du secteur, en restant imperturbablement centrés sur eux-mêmes et non sur les besoins et l'intérêt de leurs clients (et des clients de leurs clients). Non seulement s'exposent-ils de la sorte aux ripostes réglementaires mais, plus profondément, ils risquent de s'aliéner progressivement les consommateurs s'estimant lésés… et les commerçants qui perdront la confiance de ces derniers.

Bueno, la banque des propriétés locatives

Vous possédez une résidence de vacances en Espagne, que vous louez régulièrement, et vous rêvez d'une solution simple pour en gérer l'administration ? Ou alors vous envisagez une acquisition mais vous vous inquiétez de la charge qu'un tel engagement représente ? Reprenez espoir : Bueno viendra bientôt à votre secours !

Si la jeune pousse se présente comme une banque, il faut plutôt l'aborder comme une plate-forme multi-services consacrée à la propriété locative. Certes, son offre comprend un compte de paiement, accompagné d'une application web et mobile facilitant le suivi des dépenses et des rentrées d'argent, mais ce n'est là que le moindre de ses atours. Dans un registre proche, elle intègre également l'assurance, assortie de la promesse d'une expérience fluide et transparente de la déclaration et du traitement de sinistre.

Et puis, dans le domaine extra-financier, elle ajoute encore le pilotage des fournisseurs utilitaires (eau, électricité, gaz, internet…), proposant au passage des tarifs avantageux, un répertoire de professionnels pour tous les besoins, entretien, réparations et autres travaux… Elle complète enfin le dispositif avec une place de marché de location, sur laquelle ses clients seront mis en relation, par l'intermédiaire d'agents de confiance, avec les touristes à la recherche d'un appartement ou d'une villa pour leur séjour.

Quelques fonctions originales renforcent la cohérence de l'ensemble, dont un module de comparaison des coûts entre résidences similaires, afin de détecter les facturations anormales et trouver des prestations moins onéreuses, ou encore les alertes permettant d'anticiper les paiements à venir. Cible paneuropéenne oblige, l'application est naturellement disponible en plusieurs langues (anglais, français, allemand…), ce qui représente un plus significatif pour qui possède un bien dans un pays étranger.

À ce stade, Bueno n'est qu'un projet et sa première incarnation devrait naître en 2021, pour les propriétés espagnoles (où le marché est le plus propice, bien sûr), avant son extension au reste du continent. Sa structure tarifaire (pour le socle de base) présente l'originalité d'être ajustée selon la surface concernée, de 89 euros par an au-dessous de 100 m² (ou pour les appartements) à 129 euros au-delà de 250 m². Le raisonnement sous-jacent est le potentiel d'économies plus important avec les grandes maisons.

La stratégie de Bueno est parfaitement alignée avec la tendance de fond de l'immersion des services financiers (et non financiers, en l'occurrence) dans les usages des consommateurs. Déjà observée à des degrés divers dans le domaine de l'automobile et de l'achat immobilier, elle prend ici une dimension particulière, qui insinue l'idée d'un compte plus attaché à l'habitation qu'à son (ou ses ?) propriétaire(s). Elle sera ainsi prête pour la généralisation des modèles de l'économie collaborative dans le logement…

Banque et violence domestique

Consciente que l'asservissement financier constitue une composante essentielle et presque systématique de la violence domestique, CommBank devient une des premières banques dans le monde à prendre ses responsabilités et à engager des mesures concrètes afin de lutter contre un phénomène que beaucoup préfèrent ignorer.

Leurs effets sont certes moins visibles que dans les cas de brutalité physique, mais les abus financiers n'en sont pas moins un des moyens les plus employés par les bourreaux du quotidien, notamment pour maintenir leur emprise sur leurs victimes. Ils représentent aussi, très souvent, une catégorie de sévices psychologiques à part entière. Selon une enquête menée auprès de 10 000 australiens pour le compte de la banque, plus d'un adulte sur quatre en aurait déjà subi une forme ou une autre dans sa vie.

Leur manifestation la plus courante dans les foyers concernés est l'utilisation forcée pour les dépenses ménagères des revenus de la personne placée en position de faiblesse, associée, la plupart du temps, à l'absence de toute contribution de celui (ou, plus rarement, celle) qui exerce un pouvoir indu, dont l'argent sert alors exclusivement à ses achats personnels. D'autres exemples fréquents comprennent la prise de contrôle directe des comptes du conjoint ou encore la rétention et la dissimulation de fonds.

Pour les banques, comme pour tant d'autres acteurs, il est évidemment plus facile de détourner les yeux que d'admettre qu'elles ont un rôle essentiel à jouer dans la lutte contre ce fléau. Elles peuvent ainsi contribuer à la détection des symptômes, à travers les comportements financiers de leurs clients, déployer des dispositifs d'information, alors que la connaissance du sujet et des réponses disponibles est faible dans le grand public, accompagner les personnes qui veulent reconquérir leur indépendance…

En s'appuyant, entre autres, sur les possibilités de ses plates-formes en ligne, CommBank lance donc une initiative, « Next Chapter », qui tente de couvrir ces dimensions complémentaires. Parmi les deux services qu'elle propose initialement, à tous les citoyens, qu'ils soient clients ou non, l'un est focalisé sur l'amont, à savoir l'aide et le support aux individus en situation de vulnérabilité, tandis que l'autre porte sur l'après-crise, quand il s'agit de restaurer leur autonomie financière.

Pour le premier, une équipe de soutien spécialisée a été mise sur pied. Sa mission consiste à offrir un point de contact confidentiel aux victimes d'exactions, qui, d'une part, les oriente vers des experts capables de les conseiller et, d'autre part, leur fournit une assistance bancaire opérationnelle. Pour le second, c'est un programme de coaching, assorti de solutions pratiques, telles que des prêts gratuits, qui est mis à la disposition de celles et ceux qui cherchent à repartir du bon pied après un épisode traumatique.

Ces efforts s'ajoutent à diverses actions entreprises précédemment par CommBank, dont une surprenante – parce que nécessaire – politique anti-harcèlement sur les messages attachés aux virements. Ils esquissent ensemble une vraie prise en compte d'un problème majeur de nos sociétés, qui perdure, en partie, parce que les entités (et les personnes) susceptibles d'intervenir évitent de s'engager sur un terrain incertain. Et, d'une certaine manière, cette attitude traduit aussi leur rejet d'une relation de proximité.

En Inde, Amazon propose une assurance auto

Après diverses intrusions dans le secteur financier, Amazon s'intéresse dorénavant aussi à l'assurance. Le géant du e-commerce propose ainsi aux utilisateurs indiens de sa solution de paiement une couverture pour leurs automobiles et motocyclettes et leur promet d'ores et déjà une future extension vers la santé, les voyages et les taxis.

Dans un pays immense où le revenu moyen reste très faible, seule une infime minorité de la population (3% en 2017) est équipée de produits d'assurance. Considérant que les usages d'Internet y progressent rapidement depuis quelques années, il existe une opportunité évidente de déverrouiller un vaste marché potentiel, quasiment vierge, grâce à des offres en ligne économiques, faciles à souscrire et à activer. Voilà probablement la raison pour laquelle Amazon l'a choisi pour faire ses débuts dans le domaine.

Fidèle à son habitude, l'entreprise limite son investissement en se « contentant » de distribuer les produits d'un partenaire afin d'enrichir son catalogue. En l'occurrence, l'heureuse élue est Acko, une jeune pousse basée à Mumbai, dans laquelle Amazon a tout de même pris une participation. Son modèle, parfaitement, adapté à la philosophie du web, est simple comme : 0 (paperasse) – 1 (heure pour intervenir en cas d'immobilisation) – 2 (minutes pour souscrire) – 3 (jours pour terminer les réparations).

Directement intégrée au sein du porte-monnaie mobile Amazon Pay – qui, en Inde, ne se réduit pas au paiement et embarque, entre autres, des modules d'achat de places de cinéma et de billets d'avion – l'assurance s'inscrit dans une expérience voulue la plus fluide et la plus transparente (« sans coutures ») possible, de bout en bout, jusque dans les déclarations de sinistre et dans les procédures d'indemnisation (comprenant notamment une option de versement instantané pour les demandes de faible valeur).

Il n'est de meilleur terrain d'expérimentation pour une approche innovante qu'une région où les consommateurs n'ont, pour la plupart, aucune habitude ancrée, aucune référence antérieure, aucun préjugé… : la solution mise à leur disposition est alors évaluée exclusivement sur sa valeur intrinsèque et elle peut rapidement devenir l'étalon sur lequel tous les acteurs sont ensuite contraints de s'aligner. C'est la recette qui a tellement réussi à Alibaba et Tencent en Chine et qui se généralise maintenant en Inde.

Pour autant, à voir les tentatives incessantes, émanant de tous horizons, de répliquer ces succès dans les pays occidentaux, espérer que la stratégie d'Amazon restera cantonnée à l'Asie relève de l'illusion. Il ne fait guère de doute que, avec les collaborations idoines et un contexte propice, l'extension de la plate-forme de e-commerce vers les produits de banque et d'assurance continuera à se développer, redéfinissant au passage les modes de distribution historiques… et les attentes des clients, à grande échelle.

Google décrypte le crédit hypothécaire

Après un pic inédit de requêtes sur le refinancement au début de la crise du coronavirus, le moteur de recherche de Google (aux États-Unis) en a vu émerger un second au cours du mois de mai, concernant l'achat de maison. À la croisée de ces tendances, le géant du web a mis sur pied un service aidant à décrypter le crédit hypothécaire.

Entre, d'une part, les envies d'espace créées par les mesures de confinement (volontaires ou imposées) et les difficultés financières engendrées par les pertes d'emploi et, d'autre part, l'impossibilité de rencontrer un conseiller et les réticences à se rendre dans une agence bancaire, il n'est guère surprenant que les candidats à la propriété se tournent vers internet afin de trouver réponse aux nombreuses questions qu'ils se posent sur les produits complexes susceptibles de les soutenir dans leurs projets et leur bien-être.

Face à la recrudescence d'intérêt pour le sujet, Google a donc élaboré, avec le CFPB (l'agence de protection financière des consommateurs), un module de contenus, accessible directement lors d'une recherche mobile sur le mot-clé « mortgage » (hypothèque). Son objectif est de fournir aux utilisateurs un aperçu aussi exhaustif que possible sur tous les aspects des solutions de prêt qui s'offrent à eux, sous une forme claire et compréhensible par tout un chacun, illustrée d'exemples concrets.

Sont ainsi présentés, entre autres, le parcours complet de sélection d'un crédit, avec le détail des critères à prendre en considération à chaque étape, des explications des termes techniques chers aux professionnels du secteur, des références externes pour approfondir les multiples notions abordées, un simulateur d'emprunt personnalisé, un comparateur (théorique) qui permet d'appréhender objectivement les différences entre les multiples options proposées (taux fixe ou variable, durée plus ou moins longue, etc.)…

La démarche de Google met en évidence une lacune béante qui devrait sérieusement alerter les banques. Après tout, leurs clients devraient être capables de dénicher chez elles l'information dont ils ont besoin sur les produits qu'elles distribuent, même quand un conseiller n'est pas disponible pour un rendez-vous, sans être contraints d'interroger le reste du web ! Hélas telle est la réalité aujourd'hui, que leur sites sont, pour la plupart, des catalogues remplis de jargon ésotérique et dénués de tout effort pédagogique.

Voilà le révélateur d'un oubli majeur de leurs tentatives embryonnaires de transformation « digitale ». En effet, une expérience en ligne satisfaisante et performante implique de procurer une totale autonomie au client… et, donc, de lui donner une certaine forme d'éducation financière, qui lui livre les clés nécessaires pour réaliser ses choix lui-même. La situation sanitaire actuelle, en limitant l'accès aux spécialistes chargés, traditionnellement, de combler le vide, fait particulièrement ressortir cette exigence.

De son côté, après des expériences passées autour du crédit (immobilier ou non) relativement peu concluantes, Google reprend ici pied dans l'univers financier et esquisse peut-être une nouvelle stratégie pour s'y faire enfin une place. Dans une phase suivante, il est, par exemple, facile d'imaginer un lien entre cette plate-forme à vocation éducative et la promotion d'offres en tout genre (comparateur, courtage…), jusqu'à la transformer un jour en un point d'entrée incontournable et lucratif vers la banque.