Klutch, une carte de crédit programmable

Monzo avait déjà imaginé (et implémenté) la possibilité pour chaque client de définir des règles automatiques de gestion et d'orchestration de son argent et de ses comptes. L'américaine Klutch prolonge l'idée en permettant aux porteurs de sa carte de crédit de concevoir, développer et/ou assembler leur propre application mobile de pilotage.

Pour l'instant déployée en version beta privée, sur invitation, la solution de la jeune pousse repose donc d'abord sur un produit traditionnel combinant des caractéristiques relativement conventionnelles – absence de frais annuels, taux d'intérêt dans les normes, rétrocession (cashback) de 1% sur tous les achats… – et d'autres plus originales – dont la faculté de multiplier les cartes, physiques (pour tous les membres de la famille) et virtuelles (par sécurité ou pour isoler les transactions par enseigne, par exemple).

En revanche, ce qui la distingue radicalement de toutes ses concurrentes est l'incontournable application mobile qui l'accompagne. En effet, celle-ci se présente, fondamentalement, sous la forme d'une coquille vide, au sein de laquelle chacun va installer et organiser, en quelques gestes, les briques de son choix, à sélectionner dans une vaste place de marché dédiée, et composer de la sorte son expérience idéale, en fonction de ses préférences, de ses habitudes, de sa situation…

Les modules fournis comprennent naturellement les services basiques, tels que l'affichage de la limite de crédit et du solde courant (en pseudo-temps réel), le suivi des transactions et leur répartition par catégorie sur une période donnée, les options de contrôle sur les cartes (activation, plafonds, plages horaires autorisées…), ainsi que quelques fonctions plus rares, parmi lesquelles on peut souligner l'automatisation des règlements d'encours, la faculté de verser à une association ou investir les primes collectées ou bien la compensation des émissions de CO₂ des dépenses.

Klutch promet d'enrichir son catalogue au fil du temps… et s'appuiera pour ce faire sur sa communauté d'utilisateurs avancés. Car tous les clients sont encouragés à créer des « mini-apps », grâce au kit de développement complet mis à leur disposition. Ce dernier expose, par API, l'ensemble des capacités existantes (sur le compte, les cartes, les transactions…), tandis qu'une autre composante prend en charge les interfaces graphiques, pour une intégration transparente au cœur du logiciel principal.

Afin de faciliter la prise en main de l'environnement, la startup partage publiquement les sources de ses « mini-apps » essentielles, que ce soit pour mieux comprendre le fonctionnement du système ou créer un dérivé de l'une d'elles. Naturellement, cette opportunité est réservée à des individus possédant des compétences informatiques. Il s'agit d'ailleurs de la cible prioritaire visée. Cependant, à terme, la proposition de valeur d'une application agencée à la demande pourra toucher une population plus large.

La plate-forme de Klutch représente un peu le stade ultime de la personnalisation. Comme toujours dans ce registre, il reste à voir si le principe rencontre son public ou si l'obligation de configuration préalable constitue un frein persistant à l'adhésion. Il sera en outre intéressant de surveiller ses orientations futures. En particulier, l'extension des « mini-apps » à des domaines extra-financiers, qui en feraient le socle d'une « super-app » comme en rêvent tant d'acteurs, fera-t-elle partie des hypothèses explorées ?

Fidelity optimise l'accès à son app mobile

Il y a fort longtemps, quelques banques ont choisi de présenter les informations les plus fréquemment consultées (à commencer par le solde du compte principal) dans leur application mobile sans exiger une authentification préalable. L'américaine Fidelity Investments décline dorénavant le modèle sur sa plate-forme d'investissement.

En l'occurrence, cette première tentative d'adoption s'avère extrêmement timide puisqu'elle ne concerne que l'actualité des marchés, qui peut donc maintenant être interrogée d'un geste, en évitant le passage auparavant obligatoire par un écran de connexion. Il convient cependant de noter qu'elle répond directement aux demandes des utilisateurs (exprimées de manière informelle dans le canal Reddit de l'entreprise, où elle-même partage l'actualité de son équipe de support, et qui démontre ainsi sa valeur).

Heureusement, les efforts ne devraient pas s'arrêter en si bon chemin et d'autres fonctions bénéficieront du même traitement dans les prochains mois. Il est notamment question du suivi du panier personnalisé de titres à surveiller, beaucoup plus opérationnel, et de l'affichage du solde des comptes, évidence inspirée par les précédents évoqués plus haut. Naturellement, ces facilités sont proposées uniquement aux clients qui se sont identifiés au moins une fois et ne leur épargnent que l'étape d'authentification.

En limitant son ouverture à des données intrinsèquement peu sensibles (à l'exclusion de toute exécution de transaction, en particulier), le dispositif réduit automatiquement les risques de sécurité. Il n'en reste pas moins que certains individus pourraient s'inquiéter d'un accès libre à la situation (synthétique) de leur portefeuille ou à leurs indices et actions préférés. Il faut espérer que la faculté est laissée à ceux-là de ne pas le mettre en œuvre, car la protection de la vie privée doit aussi s'adapter à la perception de chacun !

Les avantages d'une telle évolution relèvent essentiellement de l'expérience utilisateur. En éliminant la friction, aussi minime soit-elle, d'une saisie de mot de passe ou d'une validation d'attribut biométrique, les manipulations deviennent plus rapides, plus simples, potentiellement plus intuitives…, ce qui sera d'autant plus appréciable sur les services les plus régulièrement sollicités. En arrière-plan, peut-être la diminution du nombre de connexions contribuera-t-elle également à soulager les infrastructures informatiques de l'établissement… et à modérer son impact environnemental.

Une décennie après la naissance de l'idée, il paraît étonnant qu'elle ne se soit pas généralisée dans les logiciels de l'ensemble du secteur financier, surtout dernièrement avec l'introduction des méthodes multi-facteurs qui rendent parfois les ouvertures de session pénibles ou, à tout le moins, frustrantes. Avant d'émettre un avis, il s'agirait de savoir si la raison de cette désaffection provient des consommateurs (qui seraient peu friands de ce genre de possibilité) ou de leurs fournisseurs (par inconscience de l'opportunité, indifférence aux attentes de leurs clients, excès de prudence…).

Une feuille de route pour l'assurance

Si le secteur de l'assurance doit faire face à d'immenses défis existentiels à long terme, entre impacts du dérèglement climatique et prise en compte des grandes évolutions technologiques (telles que l'émergence de la voiture autonome), le nouveau rapport de son médiateur (en France) révèle ^[PDF], à travers les réclamations les plus fréquentes, quelques autres chantiers à lancer sans attendre.

En préambule, il convient de souligner l'augmentation significative des recours en 2021, en hausse d'un tiers depuis 2019 (donc indépendamment des litiges liés à la crise sanitaire). Divers facteurs objectifs sont avancés pour expliquer cette tendance, mais il en est un qui, sans être cité, joue probablement un rôle de plus en plus important, en conjonction avec la meilleure connaissance de l'existence du dispositif de médiation : une insatisfaction croissante vis-à-vis des manquements observés ou perçus.

Or il est relativement facile, grâce à cet éclairage global des plaintes enregistrées – qui pourrait (mériterait d') être avantageusement complété par une analyse détaillée des conversations dans les centres d'appel des compagnies – et moyennant une prise de recul minimum, d'identifier les principaux motifs d'irritation, ouvrant de la sorte une fenêtre sur les améliorations les plus urgentes à apporter aux produits, aux processus et aux pratiques en vigueur. Elles se résument en deux mots : simplicité et transparence.

Il y a d'abord les cas triviaux, qui font d'ailleurs l'objet de recommandations au régulateur (dont certaines sont déjà suivies). Ce sont, par exemple, les assurances affinitaires, parfois vendues sans un consentement valide du consommateur (notamment sur les téléphones mobiles) ou assorties de conditions obscures (annulation de voyage). Les clauses floues continuent également à susciter des abus (illégaux), tandis que les modalités de résiliation paraissent résolument trop complexes (et hétéroclites).

De manière plus générale, il ressort que le vocabulaire employé dans les contrats est une vaste source de confusion, surtout quand les termes de la vie courante (accident, effraction…) sont littéralement redéfinis avec moult restrictions. Quelques pionniers (Lemonade en tête, aux États-Unis) s'efforcent d'adresser le problème en promettant de rédiger des polices lisibles par le commun des mortels, mais ces initiatives restent bien trop rares pour réduire l'incompréhension générale… et les frictions qu'elle entraîne.

En parallèle de la clarté de l'information « statique », il semblerait qu'une autre difficulté à résorber concerne les obligations de l'assuré : déclaration des changements de risques, délais de dépôt d'un dossier, conséquences des fausses assertions… Même quand ces exigences sont explicites à la signature, elles sont vite oubliées au fil des renouvellements implicites. Il manque probablement des mécanismes de rappel, contextuels ou périodiques (à chaque échéance), qui permettraient d'éviter les erreurs de bonne foi.

Enfin, en marge de ces besoins de transparence et de simplification indispensables à une relation de confiance entre un client et son fournisseur, commencent aussi à transparaître les enjeux de demain. La progression des saisines relatives à la sécheresse, dont les effets souvent lointains sont quasiment impossibles à corréler aux périodes « officielles » de catastrophe naturelle, illustre la nécessité de se pencher rapidement et concrètement sur l'adaptation des produits et services aux réalités du réchauffement climatique.

Les dinosaures s'unissent pour mourir

Que faut-il penser quand deux anciennes stars du logiciel d'entreprise telles qu'OpenText et Micro Focus, qui n'ont guère plus en commun que leurs portefeuilles de clients, annoncent leur projet de fusion ? Vraisemblablement que leurs offres vieillissantes arrivent en fin de vie et que leurs utilisateurs passent enfin à l'ère de la « digitalisation ».

Les deux éditeurs opèrent sur des marchés radicalement différents. En effet, historiquement, OpenText était un fournisseur de solutions de gestion de documents et de contenus web en vogue à partir de la fin des années 90, tandis que Micro Focus a connu son heure de gloire vers la même époque avec ses produits d'émulation des grands systèmes IBM (les fameux « mainframes »), facilitant le développement d'applications pour ces matériels, puis autorisant leur déploiement sur des machines banalisées.

Non seulement leurs catalogues – étoffés entre temps, de part et d'autre, par diverses acquisitions qui n'ont jamais réellement réussi à rafraîchir leur proposition de valeur (et leur image) – n'ont rien à partager mais, en outre, les interlocuteurs auxquels ils s'adressent dans les organisations appartiennent à des départements distincts, en sorte que les opportunités de synergies mises en avant (à hauteur de 100 millions de dollars pour un achat à 6 milliards) paraissent optimistes, même dans le domaine commercial.

Il reste donc, au moment de justifier l'opération auprès des investisseurs, le volume combiné des ventes de deux leaders d'antan, qui, à défaut de disposer d'une stratégie d'expansion quelconque, possèdent un seul avantage : avoir imposé leur présence dans les plus grands groupes internationaux, en particulier dans le secteur financier, et y bénéficier d'une position quasiment inamovible… du moins tant qu'ils n'engagent pas la modernisation de fond en comble pourtant si nécessaire, voire urgente.

Cependant, le rapprochement, souhaité par les deux parties, émet également un signal de nervosité dans leurs rangs, traduisant certainement un avenir bouché à un terme qui se rapproche inexorablement. Leur modèle sans perspective de croissance solide ne survit que par le maintien du statu quo chez leurs clients et peut-être celui-ci est-il justement en train de s'effondrer à une échelle suffisante pour que des mesures de précaution soient prises avant une chute plus ou moins brutale des revenus ?

Une vingtaine d'années après leur apogée et en l'absence de renouvellement de leurs catalogues, OpenText et Micro Focus (avec quelques autres) commencent probablement à perdre leur influence au sein des entreprises où ils étaient auparavant incontournables. Voilà une excellente nouvelle pour l'indispensable transformation « digitale » de ces dernières, dont on se demande comment elle pouvait être envisagée sans une remise en cause préalable des briques fondamentales de leur parc logiciel…

Un milliard de connexions à la banque par mois

Entre leurs changements d'habitude, entraînés par la crise sanitaire, et leur inquiétude croissante pour leur situation financière, suscitée par le retour de l'inflation, les 55 millions de clients de Bank America adeptes de ses outils « digitaux » ont établi un record de connexions au cours du mois de juillet, avec plus d'un milliard de sessions comptabilisées.

Les incertitudes économiques actuelles, mais aussi la facilité et la rapidité d'accès aux services, engendrent cette forte augmentation des interactions, pour toutes les catégories de population, depuis le grand public jusqu'aux responsables d'entreprise, dans tous les domaines, de la banque de tous les jours à la gestion de patrimoine (que l'américaine intègre au sein d'un seul et même logiciel), et afin de répondre à toutes sortes de besoins, de la prise de rendez-vous avec un conseiller au pilotage de trésorerie.

Moins de deux ans après son lancement, environ 8 millions de particuliers profitent ainsi de son planificateur financier « Life Plan » dans le but de préparer et suivre leurs projets à moyen et long terme, plus de 8 clients de banque privée sur 10 ont dorénavant recours aux solutions numériques mises à leur disposition, dont, par exemple, celle dédiée au partage d'information avec leur chargé d'affaires, les PME adoptent massivement sa plate-forme d'intégration avec des applications professionnelles externes…

Bank of America vante en outre toujours la popularité en constante progression de son assistante virtuelle Erica, dont elle affirme qu'elle a déjà été invoquée (au moins une fois) par 28 millions d'individus, pour un total de quelques 900 millions de conversations, depuis sa naissance en 2018. Des statistiques apparemment flatteuses mais qui méritent toutefois d'être relativisées, au regard de l'ensemble des usages web et mobiles.

Or c'est peut-être justement sur ce terrain qu'il faudrait envisager l'avenir. Car, en dépit de ses qualificatifs officiels (« personnalisée », « proactive », « prédictive »), Erica n'est, dans son incarnation présente, guère plus qu'un automate capable, pour l'essentiel, de répondre aux questions du mobinaute, de manière à faciliter sa navigation, et de délivrer des alertes et autres notifications prédéterminées (y compris quelques-unes relativement élaborées, il est vrai, telles que la détection d'opérations dupliquées).

La fidélité et l'assiduité des clients à leurs applications bancaires représente pourtant une extraordinaire opportunité de restaurer et affermir la relation de proximité qui a disparu de l'agence depuis plus de 20 ans. Il faudrait à cet effet développer un véritable modèle d'accompagnement, qui dépasse la perspective aujourd'hui limitée principalement aux transactions et aux produits distribués et prodigue régulièrement des recommandations contextuelles (et je ne parle pas ici de promotions commerciales, bien entendu).

Banquier, imaginez que vous puissiez établir un contact quotidien avec vos clients : que ne serait-il alors pas possible d'accomplir, par exemple en matière d'amélioration de leur santé financière (qui, d'ailleurs, se traduirait mécaniquement par un surcroît de ventes) ? Voilà précisément ce que permet maintenant la généralisation des usages « digitaux » : enrichir continuellement la connaissance des attentes et des situations de chacun et capitaliser sur celle-ci pour offrir des conseils avisés au moment idéal.

Étrange optimisme autour de l'IA

À l'occasion de son sommet de la donnée et de l'analytique, le cabinet Gartner présente les résultats d'une enquête menée auprès de dirigeants d'entreprise (en Allemagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis), qui, à travers leurs excès d'optimisme, révèlent que la confusion continue à régner sur les promesses de l'intelligence artificielle.

Selon Erick Brethenoux, un des spécialistes du sujet, la maturité progresse fortement dans les organisations. L'IA commence à s'imposer comme un véritable pilier stratégique après une période plutôt consacrée à des projets tactiques. Cette impression est confirmée par plusieurs observations quantitatives, entre, notamment, les quelques 40% de répondants affirmant exploiter des milliers de modèles et les 30% qui en confirment l'adoption dans différentes lignes métier, au service de leur compétitivité.

L'expansion rapide des applications induit cependant un emballement précoce. Ainsi, quand les responsables estiment qu'il devrait être possible d'automatiser 80% des décisions, en grande partie grâce à l'IA, il y a matière à s'interroger… soit sur l'illusion qu'ils entretiennent, soit sur le fonctionnement de leur structure. Car, en reconnaissant que l'essentiel de leur activité est en quelque sorte mécanique, ils admettent implicitement que leur performance et l'avantage concurrentiel qu'ils défendent sont déficients.

Dans un registre différent, alors que tout le monde estime que la pénurie de talents est l'obstacle principal à une généralisation des usages, les personnes interrogées déclarent ne pas rencontrer de difficulté particulière à trouver les compétences requises, pour recrutement ou en prestation. Au vu de l'état du marché, je crains que cette perception ne soit due à des ambitions extrêmement modestes, se satisfaisant d'algorithmes simples, voire simplistes. On est alors très loin de l'entreprise quasi-autonome rêvée !

La sécurité et la protection des données font l'objet d'un autre mirage populaire, puisque seuls 3% des dirigeants les considèrent comme un frein aux mises en œuvre… quand plus de 4 organisations sur 10 ont déjà été victimes d'un incident. Pire, ils croient que la menace vient en priorité de l'extérieur et que la riposte est technologique quand tous les indicateurs montrent que la plupart (60%) des défaillances trouvent leur source parmi les collaborateurs et que, par conséquent, le risque humain doit aussi être pris en compte.

Le décalage avec les faits se reflète pourtant concrètement dans une autre statistique : presque la moitié des tentatives d'utilisation de l'intelligence artificielle, sous forme de pilote, d'expérimentation, de preuve de concept…, n'aboutissent jamais en production. Et cette proportion n'a pas sensiblement évolué au cours des 3 dernières années. Il faut en conclure que, selon toute vraisemblance, la maturité réelle de l'IA est toujours aussi faible dans les entreprises et que le seul vrai changement visible réside dans leur appropriation d'un discours approximatif et chimérique, jusqu'au plus haut niveau.

Et le bien-être financier des gagnants de loterie ?

Les récits abondent de gagnants de loterie, loto ou autre jeu de hasard submergés par leur fortune soudaine et dont l'histoire se termine mal. Forte de ce constat et de sa mission coopérative, la division caritative de la ligue des « Credit Unions » du Connecticut (CULCT) a mis sur pied un programme d'accompagnement gratuit dédié à cette population.

Quel que soit le montant remporté, lorsque survient la bonne nouvelle, l'heureux bénéficiaire, mû par des réflexes humains bien naturels, tend à satisfaire ses envies et besoins immédiats sans y penser, au détriment des opportunités qui s'ouvrent pour son avenir plus ou moins lointain. Une telle inclination n'est pas bien grave pour les sommes modestes mais quand un véritable pactole est en jeu, sa dilapidation peut avoir des conséquences graves sur la santé mentale, voire physique, des individus concernés.

Le dispositif déployé par la CULCT, en collaboration étroite avec l'organisme (quasi public) en charge de l'organisation de la loterie locale, s'adresse naturellement en priorité à ces derniers, plus sujets à risques. Ainsi, lorsqu'ils retirent leurs gains, ils se voient immédiatement proposer, à proximité de leur résidence, un entretien avec un conseiller d'une des « Credit Unions » partenaires, formé spécifiquement pour ces circonstances, qui les aide à élaborer un plan personnalisé pour gérer leur richesse inopinée.

Cependant, les moins chanceux ne sont pas oubliés : outre une mise en avant systématique, dans l'ensemble de la communication de la loterie, du site éducatif WiseWinnings créé en support, est remise à tous les gagnants qui décrochent plus de 600 dollars une brochure de sensibilisation et d'assistance. L'objectif est de les inciter à prendre le temps de réfléchir à leur(s) prochaine(s) action(s), de structurer leur(s) éventuel(s) projet(s) et, le cas échéant, de faire appel à un professionnel… sans leur interdire, bien sûr, de se faire plaisir (dans les limites de la raison).

Alors que les entreprises du secteur (telles que la Française des Jeux) fournissent souvent elles-mêmes un soutien aux néo-millionnaires qu'elles produisent, la continuité du service proposé par la CULCT sur la totalité du spectre des versements représente, en pratique, la partie la plus intéressante de son approche. En effet, non seulement l'impact d'un pécule dépend autant de la situation de son destinataire que de son montant mais le moindre mouvement exceptionnel dans leur portefeuille offre également une excellente opportunité de développer la littératie financière des consommateurs…

La semaine de 4 jours, ça marche !

Alors que l'hypothèse d'une transition massive vers un rythme de quatre jours de travail hebdomadaire continue à alimenter les débats, Atom Bank dévoile les premiers résultats de son initiative en la matière, pionnière dans le secteur bancaire et parmi les entreprises de sa taille, quelques six mois après son lancement : succès sur toute la ligne !

À l'origine de sa démarche, quasiment inédite à une telle échelle, émerge une intuition, dans le sillage des chamboulements sur les organisations provoqués par la crise sanitaire (qui ne se limitent pas aux options de télétravail déployées à cette occasion) : il faut impérativement imaginer des solutions qui favorisent un meilleur équilibre dans la vie des employés, qui améliorent de la sorte leur bien-être et qui, incidemment, participent à la réduction des impacts environnementaux des activités économiques.

En arrière-plan, Atom Bank voit dans ces inducteurs les clés d'un possible renforcement de l'efficacité globale de ses effectifs, assorti de quelques avantages complémentaires. Dans cette perspective, le principal raisonnement qu'elle tient consiste à établir une corrélation directe entre la sérénité des collaborateurs et leur productivité (dont, notamment, leur taux de présence). Par ailleurs, leur satisfaction vis-à-vis de leurs conditions de travail constituerait un puissant facteur de séduction et de rétention.

En résumé, la jeune pousse affirme que la totalité des objectifs visés ont été atteints. Les salariés se disent plus motivés – une immense majorité (92%) affirment se réjouir de se rendre à leur poste – et ils sont sensiblement plus investis dans leurs tâches (un indicateur affiche une progression de 13%). En parallèle, l'absentéisme a clairement diminué, de plus d'un quart, mais cette mesure est à relativiser puisqu'elle compare le mois de novembre 2021 à juin 2022, moins propice aux maladies saisonnières.

À l'opposé des craintes des sceptiques, la plupart des employés ont découvert qu'ils pouvaient exécuter en quatre jours ce qui leur en prenait cinq auparavant, la (petite) pression induite ayant permis dans nombre de cas de rationaliser les méthodes de travail et les processus, ainsi que de stimuler les collaborations, afin de clore les dossiers dans les temps. Conséquence, la performance est en hausse dans tous les départements. En outre, les tensions sur les ressources humaines s'apaisent et les candidats affluent.

Les bénéfices ne sont pas uniquement visibles en interne et le suivi du service client révèle aussi l'influence nettement positive du changement opéré, entre une note moyenne sur TrustPilot qui est passée de 4,54 avant la mise en place de la réforme à 4,82 en juin de cette année (un score exceptionnel, surtout pour une banque) et une réduction, cependant moins spectaculaire, du nombre de plaintes enregistrées.

Il faut probablement tempérer l'enthousiasme que peuvent susciter ces observations quelques mois seulement après l'entrée en vigueur de la politique des quatre jours, alors que l'effet de nouveauté joue à plein. Il ne serait guère surprenant que l'accoutumance des collaborateurs conduise à un tassement des gains. Toujours est-il que ceux qui prédisaient une catastrophe en sont pour leurs frais : le principe peut s'appliquer à une entreprise dans son ensemble, sans perturber son fonctionnement… au contraire.

Green IT, le retour

Comme de nombreuses autres entreprises, le groupe BPCE a inscrit les enjeux climatiques au cœur de son nouveau plan stratégique. Comme la plupart des institutions financières, il met, dans ce cadre, un accent particulier sur l'impact environnemental de son informatique. Espérons que, cette fois, les bonnes résolutions prises soient suivies d'effet !

Si les outils numériques dans leur ensemble représentent une part conséquente des émissions globales de gaz à effet de serre (estimée à environ 4,5% aujourd'hui et en constante augmentation), ils constituent un des plus gros postes dans les industries de services, aux côtés de l'occupation des bureaux et des déplacements. Rien d'étonnant, donc, à ce qu'une banque recherche les optimisations en priorité dans ce domaine.

BPCE s'est ainsi fixée deux objectifs chiffrés à l'horizon 2024, pour l'ensemble de son informatique : une réduction de 15% de son bilan carbone, dont une part importante concerne les équipements (PC et smartphones, notamment) des collaborateurs, et une amélioration de 10% de l'efficacité énergétique de ses centres de production, qui correspond mécaniquement à une baisse équivalente de leurs émissions de CO₂.

Bien que présentés comme ambitieuses, ces cibles n'ont rien d'extraordinaire. Les différents leviers d'action qui doivent permettre de les atteindre sont maintenant bien connus, entre, par exemple, le soin pris dans le choix des matériels en fonction de leur empreinte environnementale (sur la totalité de leur cycle de vie), l'activation des mécanismes de minimisation de la consommation électrique, l'éco-aménagement des centres de production ou encore l'ajustement de leurs paramètres de fonctionnement.

Il se trouve qu'une première tentative identique a vu le jour il y a une petite quinzaine d'années, justifiée un peu par les défis écologiques (peu médiatiques à l'époque) et beaucoup par l'explosion des factures énergétiques à un moment où le cours du pétrole grimpait en flèche. Tuée dans l'œuf avec l'arrivée de la crise de 2008 (et la chute brutale des prix de l'or noir), elle n'en a pas moins établi toutes les composantes de ce qu'on appelait alors le « Green IT » et qui reste une référence pour un programme concret.

Si quelques progrès ont été accomplis, en quelque sorte par accident (à l'instar de la généralisation des micro-ordinateurs portables beaucoup moins gourmands en électricité que les PC de bureau d'alors), les efforts suggérés autrefois sont toujours susceptibles de produire les mêmes résultats positifs en 2022. Dans ce registre, la performance des centres de production offre probablement une des meilleures illustrations possibles des gains potentiels, autant d'un point de vue environnemental qu'économique.

En 2008, les infrastructures des grands groupes financiers affichaient un ratio moyen d'efficacité 60 à 80% inférieur à celui de Google. À ce jour, ce dernier ayant encore perfectionné sa technologie, l'écart n'a vraisemblablement pas beaucoup évolué (ce qui, incidemment, laisse entrevoir la modestie des ambitions de BPCE en la matière). Or les moyens déployés pour obtenir le niveau (certes exceptionnel) du géant de l'internet, partagés publiquement, n'ont guère changé depuis les origines de sa démarche.

On peut regretter que les entreprises aient perdu 15 ans dans la réduction de leur empreinte carbone, d'autant que certaines initiatives n'auront d'impact qu'à long terme (je pense, entre autres, à la nécessité de revoir de fond en comble les architectures applicatives pour une adaptation dynamique de la puissance de calcul à la charge réelle et pour une meilleure tolérance aux défaillances). Souhaitons que les nouvelles promesses ne soient pas vaines et oubliées au premier accroc de conjoncture.

Truist s'arme sur la gouvernance de données

Les institutions financières nous ont habitués à leurs investissements dans des entreprises spécialistes des solutions analytiques avancées et de l'intelligence artificielle, considérées comme des catalyseurs d'un futur eldorado. L'américaine Truist poursuit les mêmes rêves mais n'oublie pas les fondations indispensables à leur concrétisation.

En effet, avant d'espérer exploiter les trésors de données que recèlent les centres informatiques, il faut d'abord les découvrir, en comprendre la sémantique, connaître leurs caractéristiques, savoir par quels moyens et dans quelles conditions elles sont accessibles, appréhender leur protection… Dans la pratique, l'oubli de cet impératif constitue une des raisons majeures d'échec des projets et explique pourquoi les initiatives qui aboutissent en production ont une portée limitée (contrainte à la source).

Afin d'éviter ce piège, Truist, qui est pourtant certainement confrontée à la pénurie généralisée de talents du côté des consommateurs d'information, choisit d'acquérir une plate-forme de gouvernance des données (Arena, le principal actif de l'éditeur Zaloni) plutôt que de focaliser d'emblée tous ses efforts sur des solutions d'IA, comme tant de ses concurrentes. Grâce à sa technologie et ses équipes d'experts (en partie délocalisées), la banque veut rationaliser la maîtrise de son patrimoine, au service de ses ambitions.

En suivant la voie du rachat, alors que l'option habituelle consiste à sélectionner et installer un produit, Truist rejoint une tendance en vogue actuellement, qui lui permet de répondre à ses besoins non seulement en logiciel mais également en compétences (rares). Plus profondément, elle démontre en outre la priorité stratégique qu'elle place sur ce domaine particulier, généralement sous-estimé, voire ignoré, dans les grands groupes, notamment parce que sa valeur est peu visible et difficile à défendre.

Naturellement, même si elle représente un progrès indéniable, la mise en œuvre d'une plate-forme de gestion, y compris avec l'assistance de professionnels expérimentés, ne suffira pas à pallier les déficiences de gouvernance existantes. Comme toujours avec les plans de grande ampleur, l'évolution des habitudes (de la culture) est un autre chantier critique pour le succès : il faut que tous ceux qui manipulent l'information, depuis le chef de produit jusqu'au développeur, adaptent leurs modes de fonctionnement.

Dans l'univers « digital », la donnée est fréquemment qualifiée de nouvel or noir, au sens d'une vaste ressource peu exploitée susceptible de créer une richesse considérable. En prolongeant l'analogie, je soupçonne que bien des utilisateurs potentiels oublient qu'entre la détection d'une réserve de pétrole et le remplissage d'un réservoir de voiture, un travail considérable est réalisé. La gouvernance en fournit un équivalent, qui convertit la matière brute inaccessible d'origine en un produit raffiné prêt à exprimer toute sa puissance.