Lloyds récompense l'efficacité énergétique

Les médias nous le répètent à l'envi depuis quelques temps, le chauffage résidentiel constitue une des principales sources de gaspillage énergétique. Hélas, les solutions disponibles sont mal connues et souvent coûteuses : deux obstacles auxquels le groupe britannique Lloyds tente d'apporter ^[PDF] une réponse originale.

Même quand un logement n'est pas une passoire thermique, une installation de chauffage inadaptée ou obsolète peut le transformer simultanément en un gouffre financier, surtout avec l'explosion des prix observée depuis le début de l'année, et un désastre environnemental en puissance. Or, aujourd'hui, la prise de conscience du problème est pilotée essentiellement par ses retombées négatives, sur le porte-monnaie d'abord et via les restrictions réglementaires ensuite (par exemple pour les bailleurs, en France).

Renforcer l'isolation des sols, des murs, des toits et des ouvertures, adopter une chaudière moderne plus efficace, installer des panneaux photovoltaïques ou un chauffe-eau solaire… : les moyens de réduire la facture et l'impact de l'habitat ne manquent pas mais peuvent paraître difficilement accessibles. C'est pourquoi Lloyds, à travers sa filiale Halifax, lance une opération pilote consistant à récompenser par des primes sonnantes et trébuchantes les investissements verts des clients de ses crédits hypothécaires.

Outre une ristourne de 500 livres sterling sur d'autres travaux, la banque vient de conclure un partenariat avec le spécialiste Octopus Energy permettant aux personnes éligibles de bénéficier d'un remboursement de 1 000 livres pour l'installation d'une pompe à chaleur (qui représente à ce jour le dispositif le plus performant). Cumulée avec les subventions gouvernementales (jusqu'à 6 000 livres), l'offre permet de ramener le coût total d'équipement à un niveau équivalent aux appareils de chauffage plus traditionnels.

En proposant une telle démarche lors de la négociation d'un financement (ou d'un refinancement), auquel la promotion est d'ailleurs étroitement liée, Lloyds fait d'une pierre deux coups. D'une part, elle met en lumière les différentes options possibles pour l'optimisation énergétique de la résidence et encourage concrètement leur mise en œuvre. D'autre part, comme toujours avec l'approche hypothécaire, elle prend soin de la sorte de protéger, voire accroître, la valeur du bien sur lequel elle prend une garantie.

La beauté du modèle est qu'il ne coûte rien à l'établissement, en tous cas en comparaison d'un programme marketing classique, alors qu'il est autant susceptible d'attirer l'attention (et les clients), tout en contribuant à son image responsable, de plus en plus importante par les temps qui courent, et, pour une fois, sans soupçon de « greenwashing », même si l'engagement réel repose, au final, sur le consommateur.

L'idée sous-jacente pourrait être aisément généralisée dans tous les domaines où des cadeaux sont distribués, à l'instar du « cashback » écologique sur la carte de crédit déployé chez DBS : en alignant ces pratiques (courantes) sur des thématiques environnementales, ces dernières sont introduites dans un contexte positif, éventuellement ludique, donc beaucoup plus propice à l'adhésion et à l'action.

Renault se lance à son tour dans l'assurance

J'assistais hier à l'événement organisé par Obendy sur le thème du « Beyond Banking & Insurance », dont le second volet, consacré, donc, à l'assurance, m'interpelait particulièrement. Coïncidence, le même jour, Renault dévoilait ses ambitions dans le domaine, illustrant l'autre voie d'évolution qui attend et menace les acteurs en place.

Dans un cas, les spécialistes envisagent d'étendre leur périmètre de compétences sur des territoires adjacents, pour diverses raisons, dont le désir de renforcer le lien avec le client ou de capitaliser sur sa confiance pour capter de nouveaux marchés. Dans l'autre, l'entreprise (et General Motors a déjà montré l'exemple par le passé) cherche à s'emparer des briques qui lui manquent pour compléter sa chaîne de valeur, l'assurance représentant une composante essentielle dans l'univers de l'automobile.

En réalité, l'enjeu est le même pour tous. Leur préoccupation principale est de répondre à une évolution naturelle des attentes des consommateurs, catalysée par les progrès technologiques, vers une intégration de parcours de bout en bout. Il n'est plus question aujourd'hui (ou, a minima, de moins en moins) de distribuer un produit mais d'offrir une expérience. Avec une pointe d'exagération, Renault se définit ainsi désormais comme un vendeur de kilomètres et non plus comme un simple marchand de véhicules.

Selon cette logique, un fournisseur unique prend alors en charge la totalité des fonctions nécessaires (acquisition, financement, assurance, entretien…), de manière à procurer aux utilisateurs un service tout compris, facile à appréhender, sans ruptures, sur la totalité du cycle de vie de la voiture. Quand un constructeur se donne les moyens de concevoir un modèle optimal de ce genre (Tesla fut pionnier de l'approche), la proposition paraît relativement naturelle et devient facilement convaincante auprès des clients.

En revanche, si un assureur tente de prendre la même orientation, il risque fort de susciter le scepticisme car sa contribution dans l'écosystème, bien qu'incontournable, n'est pas perçue comme suffisamment centrale (ou primordiale) pour lui associer la légitimité d'un intermédiaire à qui le quidam moyen va s'adresser lors de son achat. En ce sens, le principe du « Beyond Insurance » (et des limites similaires existent pour la banque) exige donc une réflexion profonde sur ce qui justifiera l'adhésion sans réserve des clients.

Loin d'être anecdotique, le sujet mérite d'être pris très au sérieux, car la tendance est inéluctable et, dans tous les métiers, des équivalents de Renault sont prêts à absorber l'assurance dans leurs propres processus. À défaut, l'impact sera considérable pour les acteurs qui souhaitent absolument rester en première ligne de la relation. Il sera moindre pour ceux qui ont pris le virage de la distribution indirecte sous forme de service… encore faut-il que leurs solutions soient précisément adaptées aux besoins du marché et ne laissent pas la porte ouverte à des alternatives créées de toutes pièces.

Voilà en effet un autre piège à considérer que souligne l'annonce de la marque au losange. En disposant d'un accès privilégié aux gigantesques masses de données générées sur ses lignes de production comme sur les routes, elle estime maintenant qu'elle est mieux placée que les assureurs traditionnels pour élaborer – avec l'aide de Google en matière d'intelligence artificielle, faut-il noter au passage – une couverture pour sa gamme de véhicules (où, la aussi, les frontières s'effacent, entre gestion de sinistre, indemnisation, réparation…) et peut (éventuellement ?) se passer de leur expertise.

Les techniques de commercialisation ne vont pas changer du jour au lendemain, mais les spécificités de l'assurance – sa nature de complément à un élément à protéger, son utilité concrète limitée à des événements impromptus, sa méconnaissance généralisée… – la rendent extraordinairement propice à une transition vers son immersion (transparente) au cœur des moments de vie où elle a du sens, devenue possible par la grâce de la « digitalisation » universelle. L'industrie doit se préparer à cette mutation.

Mais où sont les chatbots ?

Il y a encore quelques mois, l'industrie bancaire résonnait des succès enregistrés par la mise en place d'assistants virtuels. Aujourd'hui et alors que le cabinet Gartner affirme qu'ils atteignent la maturité, les échos se font sensiblement plus discrets. Deux actualités récentes nous procurent une occasion d'analyser ce changement d'attitude.

D'un côté, le fournisseur spécialisé Boost.AI présente le retour d'expérience de Nordea. De l'autre, Wells Fargo annonce sa collaboration avec Google pour un déploiement à venir au sein de son application mobile. Dans les deux cas, la solution adoptée est principalement positionnée dans le domaine de l'assistance aux clients : au lieu de contacter le centre d'appel, il suffit de poser sa question au chatbot pour obtenir l'information désirée. Au besoin, un transfert vers un interlocuteur humain reste possible.

Ce mode de fonctionnement répond à un enjeu indéniable, à savoir la difficulté pour les usagers de la banque à se repérer dans les labyrinthes de fonctions que leur proposent les plates-formes de libre-service, qu'il s'agisse de trouver comment exécuter telle ou telle opération sur le téléphone ou de rechercher facilement une dépense dans l'historique de transactions. Et les outils de dernière génération semblent remplir correctement ce rôle précis, avec des taux de résolution qui franchissent allègrement la barre des 90%.

Pourtant, une autre statistique, issue de l'implémentation réalisée par Nordea en Suède, où le robot Nova est dorénavant systématiquement en première ligne des interactions, donne une image moins reluisante de la qualité finale, puisque seules la moitié des demandes reçues sont effectivement traitées automatiquement. Il n'est rien d'étonnant à ce constat car, malgré leurs progrès, les assistants virtuels restent peu fiables sur les problèmes complexes… représentant les causes les plus fréquentes de sollicitations.

La conséquence la plus visible de ces déficiences est la satisfaction relativement faible des utilisateurs, à l'encontre des espoirs placés dans la technologie. Si son aide est appréciée dans les situations (simples) où elle permet de gagner du temps, l'irritation prend rapidement le dessus dans les circonstances où les conversations n'aboutissent pas au résultat souhaité et la méfiance est persistante sur les sujets difficiles, engendrant des frustrations dès qu'il faut patienter pour parler à un correspondant humain.

Malheureusement, les institutions financières paraissent sourdes aux critiques que suscitent leurs efforts, se bornant à énumérer des indicateurs flatteurs mais peu représentatifs de la réalité vécue par leurs clients. Et pour cause ! Comme le révèlent ici explicitement les communications de Nordea et Wells Fargo, leur préoccupation relève non pas d'une amélioration de l'expérience mais avant tout de l'efficacité opérationnelle – concrètement la réduction des coûts du service client et du personnel qui l'assure.

Il serait pourtant intéressant d'explorer les opportunités des chatbots pour fournir des capacités inédites, donc plus susceptible de générer l'enthousiasme (et l'acceptation d'inévitables imperfections), par l'absence de toute référence pour comparaison. L'introduction de conseil contextuel (de bien-être financier, par exemple, pour rester dans mes thèmes de prédilection) constitue une option idéale. Wells Fargo l'évoque pour une future version de « Fargo » : peut-être aurait-il mieux valu commencer par là.

Des agrégateurs pour la banque d'entreprise

Si l'agrégation de services constitue désormais une capacité quasi universelle dans le monde de la banque de détail, les entreprises sont moins bien loties, avec des options d'intégration mises en place de longue date mais reposant sur des approches hétérogènes et souvent obsolètes. Heureusement, des solutions commencent à voir le jour.

Le domaine du « corporate banking » est un étrange mélange de modernité et d'archaïsme. D'un côté, depuis longtemps, ses outils de gestion de trésorerie permettent de connecter des comptes détenus dans différents établissements et offrent des facilités d'automatisation de paiements en volume. De l'autre, les mécanismes sous-jacents reposent sur des technologies d'un autre temps, telles que le recours à des transferts de fichiers, préparés sous un format propriétaire, pour les ordres de virements.

C'est justement dans ce dernier registre que deux jeunes pousses se positionnent aujourd'hui afin de bousculer le secteur : la française Numeral et la suédoise Atlar. La mission qu'elles se donnent est simple à résumer, puisqu'il s'agit de fournir aux entreprises une interface à l'état de l'art pour l'exécution de leurs paiements de masse, où que soient hébergés leurs comptes en Europe. Concrètement, il s'agit de fournir un jeu d'API standardisé masquant la complexité et la diversité des dispositifs existants.

Au-delà de la transmission normalisée des opérations, des fonctions complémentaires autorisent en outre l'optimisation de la gestion comptable. Il est par exemple possible, en amont, de prendre en charge les demandes de validation (généralement soumises à un responsable habilité), ou, en aval, de collecter les confirmations de règlement en temps réel et d'orchestrer ensuite les réconciliations, sans intervention manuelle.

Les deux startups affirment que leur cible prioritaire réside dans les petites structures qui, à l'inverse des grands groupes, n'ont jamais eu les moyens d'automatiser les processus autour des services historiques de leurs banques. Leur adoption d'un modèle par API devrait certes réduire l'obstacle, entre autres grâce aux plates-formes de développement sans code (ou presque) capables de les exploiter sans programmation, mais il ne l'élimine pas totalement. La véritable révolution ne surviendra que si les éditeurs des logiciels financiers qui leur sont destinés en assument la pré-intégration.

La banque d'entreprise se trouve maintenant dans un moment clé, qui n'est pas sans rappeler celui qui a agité le marché des particuliers ces dernières années. La pression va progressivement croître pour une meilleure accessibilité de ses données et services, de manière à les assimiler au cœur des activités, par souci de productivité autant que de performance. Le choix qui s'ouvre alors aux institutions est de laisser des acteurs tiers accaparer ce rôle, et potentiellement prendre une position de premier plan dans la relation avec leurs clients, ou bien le conserver pour elles-mêmes… Mais, dans cette hypothèse, il faudrait probablement d'abord que l'industrie fixe ses normes d'interface.

L'IA aidera à gérer la crise climatique

À l'heure où s'ouvre la COP 27, le changement climatique est devenu une évidence dont il faut donc désormais tenter de limiter à la fois l'extension excessive et les effets néfastes. Sur ce dernier plan, et plus spécifiquement dans le registre de la prévention, plusieurs initiatives de Google illustrent les opportunités qu'offrent les technologies modernes.

Les phénomènes météorologiques extrêmes provoquent des catastrophes naturelles de plus en plus fréquentes, dont l'anticipation et la surveillance minutieuse s'avèrent critiques afin d'assurer la sécurité des populations et des biens. Par l'intermédiaire de sa structure de recherche dédiée aux réponses aux crises, Google propose des solutions au grand public et aux agences gouvernementales dans les trois principales catégories de fléaux qui menacent les territoires : les inondations, les incendies et les tempêtes.

En ce qui concerne les premières, des millions d'alertes sont émises dans les outils de recherche et de cartographie du géant internet (115 millions en 2021), informant leurs visiteurs de nombreux pays (en Afrique, en Asie du Sud-Est, en Amérique du Sud) des dangers qu'ils encourent et les encourageant à prendre les précautions nécessaires avant qu'ils ne se manifestent. Depuis peu, sa plate-forme FloodHub fournit en outre une visualisation géographique précise de l'élévation prévue du niveau des rivières.

Pour les feux et les ouragans, outre le relais sur ses sites des prévisions et des annonces communiquées par les autorités, Google met en œuvre (essentiellement en Amérique du Nord, pour l'instant) ses modèles d'apprentissage automatique sur l'imagerie satellite dans le but d'identifier les zones touchées, pendant et après l'événement, partagées en temps réel pour optimiser le travail des équipes de secours. Les efforts portent aussi sur d'autres domaines, tels que les nuées de criquets sur les cultures.

Bien entendu, ces capacités analytiques représentent une aubaine pour les institutions financières. À deux extrémités de l'échelle des entreprises, Google cite ainsi le cas d'OKO, qui fournit aux petits exploitants agricoles africains une micro-assurance sur leur récolte assise sur son suivi météorologique, et de la canadienne BMO, qui cherche à intégrer une meilleure connaissance du climat dans son pilotage des risques (en collaboration avec ses clients) comme dans sa stratégie environnementale.

Qu'il s'agisse de conclure un partenariat avec la firme américaine, et profiter de la sorte de l'avance considérable qu'elle a déjà acquise sur le terrain, ou de développer une expertise interne, qui sera probablement nécessaire dans les régions non couvertes à ce jour, les banques et les compagnies d'assurance ont le devoir, à court terme, autant pour leurs clients que pour leurs actionnaires (et leur survie), de prendre en compte les impacts du réchauffement sur leurs métiers. Si elles tardent trop, ce sera une nouvelle brèche ouverte pour l'installation d'une concurrence mieux armée en la matière.

Truist et le dilemme de l'acquisition

Six mois après l'acquisition de Long Game et ses solutions de ludification de l'épargne, l'américaine Truist dévoile son intention de convertir la pépite en un laboratoire d'innovation pour l'ensemble de ses métiers… et nous procure une occasion de nous interroger sur les modalités d'intégration d'une jeune pousse dans un grand groupe.

La démarche de la banque est parfaitement représentative des hésitations habituelles et de l'option la plus fréquemment retenue dans les situations de ce genre, elles-mêmes de plus en plus courantes. À l'issue d'une longue période d'observation et de discussions (je présume), il est donc décidé, au moins dans un premier temps, que le meilleur moyen de valoriser l'achat consiste à laisser une certaine autonomie à l'équipe d'origine, tout en essayant d'aligner au mieux ses activités avec les besoins de sa parente.

Dans le cas de la « Truist Foundry », la stratégie se traduit par une focalisation sur des projets à fort potentiel de transformation au service du reste de l'organisation. Initialement, l'axe prioritaire portera sur l'adaptation des solutions existantes de Long Game à des objectifs d'éducation financière. En arrière-plan, se dessine le désir (classique et inévitable) d'instaurer une « approche startup », synonyme de réactivité et d'agilité, qui risque cependant de souffrir des contraintes qui lui sont imposées.

En effet, sous prétexte de mettre en place une perspective transverse, des participants issus des lignes métier, des opérations, de l'informatique, des risques… prennent part aux initiatives. Selon toute vraisemblance, le but recherché est de faciliter l'absorption des produits développés par la « Foundry » au sein de de la banque traditionnelle et, peut-être, en arrière-plan, d'aider les collaborateurs « historiques » à découvrir et appréhender d'autres manières de travailler. Mais la lourdeur induite fait craindre le pire.

Le réflexe est tellement naturel : pour une des plus importantes institutions financières des États-Unis, il est impensable de prétendre créer de nouvelles offres, même (surtout ?) si elles sont disruptives, sans leur appliquer les règles communes. Malheureusement, c'est dans ces dernières que se perdent irrémédiablement les avantages rêvés de l'absorption d'un trublion, alors qu'il faudrait au contraire exploiter sa vision radicalement différente de ces exigences afin de vraiment engager un mécanisme de transfert.

Si l'appétit des banques pour les jeunes pousses de la FinTech est aujourd'hui en pleine expansion, la « performance » de leurs acquisitions ne paraît guère progresser. Ce constat n'a rien de surprenant quand le choix du protocole d'assimilation se limite généralement à deux possibilités : soit laisser la proie continuer à fonctionner comme auparavant – en n'apportant aucune valeur directe à sa propriétaire – soit l'insérer dans les modèles de gouvernance existants – donc sans préserver ce qui définit sa qualité intrinsèque, indissociable de son produit et de son équipe (qui se lassera vite).

Eloa intègre l'expérience de l'immobilier

Déjà présente chez quelques 2 400 intermédiaires financiers, la plate-forme de crédits d'Eloa se décline désormais à l'intention des professionnels de l'immobilier. Elle leur offre une expérience intégrée, pour eux-mêmes et/ou pour leurs clients, qui non seulement constitue un différenciateur concurrentiel mais rationalise aussi leurs opérations.

Fidèle à sa stratégie, la jeune pousse française propose aux agents immobiliers et autres mandataires, aux constructeurs et aux promoteurs, une solution clés-en-mains, en marque blanche, leur permettant d'ajouter une vaste palette de services complémentaires à leur environnement existant, à la fois sur le poste de travail de leurs collaborateurs, dans le cadre d'un accompagnement personnalisé, et dans leurs sites et applications mobiles destinés au grand public, pour des usages en accès libre et autonome.

Tous les domaines sont couverts, pour les projets d'acquisition, de location comme d'investissement. Il s'agit d'abord du crédit immobilier, bien sûr, avec la fonction d'évaluation de la capacité d'emprunt propre à Eloa, facilitant la création de simulations précises et fiables. Le cas échéant, la recherche effective de financement est également prise en charge, avec l'assistance d'un spécialiste. Le prêt à la consommation complète le tableau pour les dépenses annexes : déménagement, honoraires d'agence, travaux…

L'autre volet important du dispositif est l'assurance. En la matière, les produits déployés, fournis par des enseignes telles que Luko et April, comprennent des couvertures dédiées à l'emprunt et à l'habitation (pour les propriétaires occupants et les bailleurs), ainsi qu'une garantie contre les loyers impayés. Dans tous les cas, la promesse d'Eloa est de fluidifier les parcours, qui sont « digitalisés » de bout en bout, instantanés (dans la mesure du possible), et évitent notamment les ressaisies inutiles d'informations.

Du point de vue de l'intermédiaire qui adopte eImmo, les bénéfices mis en avant sont multiples et ne se limitent pas aux commissions perçues sur les ventes des partenaires. En premier lieu, l'introduction d'options supplémentaires autour de la transaction représente une opportunité de renforcer la relation avec les prospects, à travers une perspective étendue d'emblée à la gestion globale du projet immobilier. En parallèle, la sécurisation induite par la visibilité donnée sur le financement est un puissant atout.

En dépit des (ou grâce aux ?) tensions qui se dessinent sur le marché, l'habitat reste un terreau extrêmement fertile pour le développement de nouvelles approches sur son pilotage budgétaire. Parmi les idées qui prennent de l'ampleur figure le principe d'une expérience à 360°, dans laquelle un interlocuteur unique assume l'ensemble des interactions avec le client, pour tous ses besoins. La question qui subsiste en attendant sa généralisation est de savoir qui saura s'emparer du rôle de chef d'orchestre…

Saivy accompagne l'entretien de l'habitation

Assisterait-on actuellement à l'émergence d'une nouvelle tendance ? Après Santander, au Royaume-Uni, c'est cette fois une jeune pousse américaine qui, avec des modalités légèrement différentes, propose maintenant d'accompagner les consommateurs dans la maintenance de leur habitation et préserver de la sorte leur patrimoine immobilier.

Le point de départ est toujours identique : l'acquisition de leur résidence principale constitue un des actes les plus importants de la vie des ménages, qui engage leurs finances personnelles pour des années et bénéficie désormais d'une assistance de plus en plus complète et précise de la part des banques et d'une poignée de startups. En revanche, une fois l'opération conclue et l'emménagement terminé, une nouvelle étape commence, aux enjeux aussi conséquents, pour laquelle l'aide est rarissime.

Qu'il s'agisse d'éviter les conséquences sur le quotidien des incidents susceptibles de survenir (fuite du toit, panne de chaudière, taxe imprévue…) ou d'effectuer l'entretien général qui permet de protéger la valeur du bien (ce qui est particulièrement critique pour ceux qui recourent à un prêt hypothécaire), les travaux nécessaires durant toute la période d'occupation du logement engendrent de lourdes charges, qui pèsent sur le budget familial jusqu'à, dans le pire des cas, entraîner la défaillance et l'expulsion.

Afin d'éviter de tels drames ou, plus sobrement, de réduire l'inévitable stress des factures mal anticipées (surtout quand 40% de la population est incapable de faire face à une dépense inattendue de 400 dollars, une statistique que la conjoncture de 2022 risque encore de dégrader), Saivy développe une plate-forme avec laquelle le propriétaire planifie facilement, sur les volets à la fois financier et (au moins en partie) opérationnel, les futurs besoins de maintenance de sa maison ou de son appartement.

Grâce à son modèle prédictif (à base d'intelligence artificielle, bien sûr) appliqué aux informations collectées sur l'habitation et sa localisation (et autres détails extraits de diverses bases de données externes), la jeune pousse établit d'abord un programme d'épargne individuel, adapté aux différentes interventions à prévoir au fil du temps. Par la suite, ses algorithmes seraient à même de détecter les problèmes avant qu'ils ne surviennent, de manière à maîtriser les risques et les frais associés. Enfin, quand un chantier doit être lancé, son outil de gestion de projet intégré vient à la rescousse, assorti d'un répertoire d'entreprises et artisans soigneusement sélectionnés.

De toute évidence, le créneau retenu par Saivy (et Santander, introduisant en outre une intéressante dimension environnementale ainsi que des options d'amélioration qui en prolongent la mission) représente une extraordinaire opportunité pour une approche ciblée de bien-être financier, entre son immense valeur potentielle pour l'utilisateur final, l'angle mort dans lequel il se trouve aujourd'hui et les vastes possibilités de monétisation qu'il offre aux banques… peut-être aux assureurs… et, si ceux-là ne s'en emparent pas, à de nouveaux entrants capables de se focaliser sur l'expérience du propriétaire.

Revolut rêve de super-app

Avec le lancement d'une fonction de messagerie instantanée (entre utilisateurs) au cœur de sa plate-forme bancaire mobile, Revolut affirme se rapprocher de son ambition de faire de cette dernière une véritable « super-app ». Sa définition relativement limitée du concept n'est cependant pas tout à fait celle qu'on lui attribue généralement.

Déployée simultanément en Europe et au Royaume-Uni, la nouvelle option permet aux clients (majeurs) de la néo-banque dans ces géographies, pourvu qu'ils aient renseigné leur numéro de téléphone et/ou aient accumulé un historique de paiements, d'accompagner leurs envois et leurs demandes d'argent d'un message ou d'une image, dans le même écran où ils fournissent les détails de l'opération. Le destinataire reçoit alors une notification sur son téléphone, comportant toutes les informations.

Contexte financier oblige, la sécurité des échanges est garantie par un chiffrement de bout en bout. Chacun est en outre libre de définir ses préférences en la matière. En particulier, celles et ceux qui ne souhaitent pas risquer d'être harcelé(e)s à l'occasion de paiements entre pairs (ce qui semble malheureusement constituer un vrai sujet) ou veulent simplement préserver leur tranquillité peuvent ainsi choisir de désactiver entièrement le service ou bien de bloquer certains correspondants à leur convenance.

En première lecture, le tchat intégré répond de manière très pragmatique à deux besoins formellement identifiés chez les adeptes de Revolut. D'une part, il s'agit de leur faciliter l'existence, en leur évitant de devoir recourir à une solution tierce afin d'expliquer à leur interlocuteur la transaction qu'ils viennent de lui soumettre. D'autre part, il aurait aussi vocation à encourage les conversations à propos d'argent, que, selon une enquête, plus de deux européens sur trois (67,5%) déclarent avoir des difficultés à engager.

Mais la messagerie instantanée possède également un fort pouvoir symbolique, agissant comme un marqueur du modèle de super-app, tel qu'il a été inventé par les dragons chinois (WeChat et Alipay) et répliqué au fil des ans, avec plus ou moins de bonheur, par plusieurs acteurs du secteur bancaire, par exemple Tinkoff, en Russie. Nik Storonsky, directeur général de la jeune pousse, qui, au vu de ses origines, est probablement au fait de ce précédent, ne manque pas de rebondir sur la tendance.

Le parallèle établi de la sorte est cependant légèrement abusif, car la notion fondamentale de super-app qualifie en principe les tentatives pour une entreprise hégémonique d'embarquer dans son écosystème une galaxie d'outils couvrant de multiples domaines, bien au-delà de ses métiers de base. Or, dans le cas de Revolut, il est encore essentiellement question, à ce stade, de produits financiers (ses seuls écarts concernent aujourd'hui la réservation de voyage et l'accès aux salons d'aéroport).

Le commentaire de Nikolay pourrait signaler un retour vers sa vision des (lointains) débuts, focalisée sur la cible des globe-trotters. Plus vraisemblablement, il faut y voir une autre orientation, vers une plate-forme résolument centrée sur l'univers de l'argent, à laquelle il continue à manquer des segments entiers pour arriver au niveau des géants du secteur (à commencer par le crédit), mais où des composants périphériques indispensables (notamment relationnels) sont imbriquées dans l'expérience client.

DBS expérimente l'argent programmable

Si le concept de « monnaie digitale de banque centrale » (CBDC pour l'acronyme en anglais) s'impose désormais au cœur des réflexions de nombreux états dans le monde, les explorations en la matière restent souvent à un niveau abstrait, bien loin de toute application pratique convaincante. Ce n'est pas le cas du Projet Orchidée de Singapour.

Plutôt que d'engager, comme on l'observe hélas trop souvent, des tests puérils et stériles, consistant à vérifier que des mouvements fictifs de fonds sont correctement enregistrés dans les bases de données (ceux qui ont si peu confiance dans la technologie feraient mieux de s'en tenir aux pièces et aux billets !), l'autorité monétaire singapourienne a confié à DBS une des premières expérimentations de son dollar numérique, dans un cadre limité mais opérationnel, sur un scénario réel et vraiment différenciateur.

En l'occurrence, l'opération a pour but d'évaluer sur le terrain les bénéfices potentiels de l'instrument avec un dispositif de bons d'achat ciblés gouvernementaux, dans la même logique que celle qui prévaut chez nous dans l'attribution d'aides spécifiques (par exemple sur les dépenses de carburant) face à la flambée des prix. Ce premier pilote, dont la durée prévue est de quatre semaines, concerne un millier de consommateurs et six enseignes populaires (restaurants et cafés, particulièrement affectés par la crise).

La promesse sous-jacente à la tentative de « digitalisation » avancée des coupons, alors qu'ils sont déjà largement exploités, y compris dans un format électronique, est de profiter de la capacité inédite de programmer les usages de l'argent distribué grâce à des contrats intelligents, de manière à éliminer dès son émission toutes les tracasseries administratives habituellement liées à ces outils (et la charge de travail qu'elles représentent pour les entreprises) tout en évitant les délais de remboursement.

Au-delà du périmètre retenu pour l'expérimentation de DBS, la perspective envisagée s'étend à toutes les opportunités d'attribution d'argent dans un objectif précis. Plus précisément, l'idée est de procurer à un payeur la faculté de définir – moyennant la création et le déploiement d'un algorithme ad hoc, à sa main – les obligations et contraintes qui régissent la destination des sommes qu'il envoie. Les subventions publiques, mais aussi les donations à des associations ou certains paiements (tels que ceux des assureurs), fournissent quelques options de mise en œuvre possibles.

Les « monnaies digitales de banque centrale » suscitent autant de scepticisme que de curiosité parmi ses multiples parties prenantes. Étonnamment, rares sont aujourd'hui les initiatives qui cherchent à démontrer en conditions réelles les avantages que leur prêtent facilement leurs défenseurs… sur le papier. La démarche de DBS en est une et, si elle est correctement menée, elle pourrait être riche d'enseignements, entre autres sur la véritable faisabilité de ce principe de programmation de l'argent, dont chacun connait (ou devrait connaître) maintenant les dangers s'il n'est pas parfaitement maîtrisé.