Comment s'organiser pour l'IA ?

À partir d'une enquête informelle, mais portant tout de même sur un vaste échantillon d'entreprises, Gartner dégage quelques tendances sur la manière dont ces dernières s'organisent afin de tirer le meilleur parti de l'intelligence artificielle. Un excellent prétexte pour suggérer quelques orientations propres à éviter de grossières erreurs.

Pour une discipline encore jeune, aux perspectives et au potentiel mal cernés, la diversité des approches observées ne surprendra guère. Malgré tout, l'importance qui lui est accordée a déjà conduit plus de la moitié des firmes interrogées à en nommer un responsable, chargé de l'orchestration globale des activités. Dans l'immense majorité des cas (88%), il ne fait cependant pas partie du comité exécutif (dont l'extension à des membres supplémentaires rencontre de plus en plus de réticences).

En parallèle, elles sont à peu près autant à avoir mis en place un comité de l'IA, indispensable pour la cohérence des initiatives, notamment dans les structures décentralisées ou silotées. Il devrait donc logiquement être composé de représentants des différents départements et posséder des compétences multiples. Son rôle primaire est toutefois variable puisqu'il peut couvrir, entre autres, la définition de la stratégie, la mise en place d'une gouvernance ou la maîtrise des risques, selon les sensibilités.

Quant à l'exécution des projets, la responsabilité en est encore plus dispersée, pour autant qu'elle puisse être assignée clairement (les décisions tactiques sont probablement répandues), et peut s'étaler du directeur informatique (chez plus d'un quart des répondants) au leader de l'intelligence artificielle (qui déborde alors au-delà de sa mission d'animation d'origine) en passant par les patrons des lignes métier ou le chef « digital », pour ne citer que des options parmi les plus fréquemment rencontrées.

Ces quelques constats révèlent immédiatement une immense confusion sur la thématique en général, à commencer par sa nature. En effet, la distribution des positions fait ressortir une inquiétante absence de discernement entre, d'une part, les applications de l'IA et leur valeur, et, d'autre part, ce qui relève de la technologie et des outils. Visiblement, les deux volets se confondent allègrement et sont appréhendés dans leur ensemble soit par un service informatique qui désire garder le contrôle absolu sur un domaine qu'il estime de son seul ressort, soit par des dirigeants obnubilés par les usages qui leur sont vantés… sans s'inquiéter des détails de leur implémentation.

Avec un demi-siècle de recul sur le fonctionnement des DSI, la répartition des tâches dans un contexte largement similaire devrait s'imposer d'elle-même. La fourniture des infrastructures et des solutions mises en œuvre est du ressort des spécialistes techniques tandis que tout ce qui concerne les applications appartient exclusivement aux métiers (et à leurs clients). Entre les deux, bien sûr, doit s'instaurer un dialogue permanent et constructif, auquel peut contribuer une instance transverse, en complément de son rôle (essentiel) d'arbitrage sur la sécurité et le pilotage des risques.

ABN AMRO enquête sur la précarité

Naturellement, quand ABN AMRO enquête sur les comportements financiers de ses clients, ses observations concernent avant tout la population néerlandaise, avec ses particularités culturelles. Une bonne partie des mécanismes psychologiques qui entrent en jeu dans ces habitudes sont néanmoins universels et s'appliquent à tous.

Ainsi, les estimations portant sur la précarité – qui révèlent notamment que plus de la moitié des foyers sont en situation fragile et ne disposent pas d'une réserve d'argent suffisante, ce qui se traduit entre autres par une incapacité manifeste à faire face à une dépense exceptionnelle chez trois personnes sur dix – ne sont peut-être pas applicables à l'identique dans d'autres pays, bien que je soupçonne que la problématique se retrouve tout de même partout, à un niveau variable mais souvent élevé.

En revanche, les réactions dans les moments difficiles, qui obéissent plus ou moins à des réflexes cognitifs, sont largement partagées et ce sont elles que la banque cherche justement à influencer. En effet, la première conclusion de son étude établit une extraordinaire réticence de la plupart des individus (à 91%) à solliciter de l'aide lorsqu'ils traversent une mauvaise passe, quand bien même ils expriment, dans leur majorité (77%), leur conviction qu'une assistance en matière bancaire leur serait utile.

Quand l'adversité frappe, bien des victimes ont tendance à attendre le plus longtemps possible avant de signaler leur détresse, jusqu'à ce qu'il soit trop tard, alors qu'une prise en charge dès les premiers signes constitue le meilleur moyen d'éviter le pire et de rétablir l'équilibre. En outre, dans ces circonstances, elles s'adressent principalement à leurs proches, qui ne sont pas toujours d'un grand secours, et ne pensent que rarement à interroger les spécialistes les mieux placés pour les sortir de l'ornière.

Les causes de cette défiance ne réservent pas de surprises et sont principalement liées au caractère extrêmement personnel de notre relation à l'argent : entre la honte de demander de l'aide et le désir de ne pas dévoiler son incompréhension et son ignorance, dans un contexte où il est très fréquent de s'exposer au jugement d'autrui (sur ses revenus, ses achats…), il est facile de se laisser enfermer dans un cercle vicieux. C'est justement celui-ci qu'ABN AMRO tente de briser en faisant passer le message, avec insistance, qu'il est normal d'avoir parfois recours à un accompagnement.

Concrètement, l'institution engage ses clients de manière proactive dès qu'un besoin est identifié ou une difficulté anticipée et peut alors proposer un entretien ou renvoyer vers des conseils pratiques en ligne, selon les préférences de chacun. Une telle démarche porte immédiatement ses fruits : le nombre de contacts a été multiplié par cinq au cours du seul mois de mai. Ces résultats positifs vont même conduire au recrutement de conseillers supplémentaires afin de faire face à l'afflux de requêtes. Un comble dans un pays où les réseaux d'agence sont en voie de disparition ? Plutôt une prise de conscience de la nécessaire adaptation de la banque à l'époque contemporaine.

TestParty automatise l'accessibilité

Crucial autant pour de viles raisons réglementaires que pour la satisfaction des utilisateurs (et l'ouverture aux audiences les plus larges possibles), l'accessibilité des applications web et mobiles est souvent reléguée au second rang des préoccupations des concepteurs et développeurs. TestParty propose donc d'en automatiser l'intégration.

La capacité ou la facilité pour les millions de personnes dans le monde qui souffrent d'un handicap – depuis la dyslexie jusqu'à la cécité – de profiter de leurs services en ligne devrait constituer la première motivation des entreprises à s'assurer que leurs plates-formes n'excluent aucune catégorie de population. Et si elle n'était pas suffisante, les législations qui se renforcent constamment, telles que l'Acte Européen sur l'Accessibilité, fournissent en principe un puissant argument supplémentaire.

La situation ne progresse pourtant que très lentement et, à ce jour, les solutions non conformes continuent à proliférer. Au vu du bon sens qui régit la plupart des exigences et des multiples outils de diagnostic qui aident à leur mise en œuvre, on peut se demander ce qui freine tellement l'adoption. Je soupçonne que la coupable est une certaine paresse intellectuelle vis-à-vis de ce qui est considéré avant tout – à tort, bien sûr – comme une contrainte susceptible de nuire à la créativité et à l'esthétique.

Si mon hypothèse est valide, l'approche imaginée par TestParty apporte une réponse optimale au problème. Avec la même logique que les « copilotes » dopés à l'intelligence artificielle qui se répandent rapidement dans les départements informatiques en support à la programmation, ses algorithmes analysent le code rédigé et suggèrent au développeur, en temps réel, les corrections nécessaires en vue de garantir l'accessibilité du résultat final, celles-ci étant évidemment prêtes à intégrer, en un clic.

La jeune pousse, américaine, n'en est qu'à ses débuts – elle vient de conclure sa première ronde de financement – et son produit est donc encore loin d'être complet, autant pour ce qui concerne les environnements qu'il prend en charge que du point de vue des règles contrôlées et implémentées. Son offre n'en est pas moins très prometteuse pour l'amélioration globale de la qualité des applications… et la conformité, dont elle est d'ailleurs capable de fournir une mesure précise, par exemple dans le cadre d'une remédiation imposée à la suite d'une procédure judiciaire.

J'en rêvais depuis longtemps, TestParty concrétise enfin, en partie grâce aux progrès de l'IA, la résolution d'un dilemme complexe pour les organisations qui interagissent de plus en plus avec leurs diverses parties prenantes à travers des médias « digitaux », après même qu'elles aient pris conscience de l'enjeu : l'impossibilité endémique de faire prendre en compte les fondamentaux de l'accessibilité par les équipes projet en place face au coût et à la lourdeur qu'engendre l'intervention systématique d'un spécialiste.

Visa pense aux voyageurs

Juste à temps pour la période des vacances, propice aux incidents et autres désagréments en tout genre, Visa dévoile, pour les (nombreux) émetteurs américains qui n'auraient pas mis en place leur propre version, un service de remplacement de carte d'urgence, capitalisant évidemment sur la popularité croissante des porte-monnaie virtuels.

Alors qu'elle est dorénavant devenue l'instrument privilégié par une majorité des consommateurs, perdre sa carte de paiement, définitivement ou temporairement, constitue toujours un moment difficile. Mais rien n'est pire que de se trouver dans cette situation loin de chez soi, notamment dans un pays étranger, sans accès à un moyen alternatif, à une agence bancaire ou à un proche susceptible d'apporter son aide en attendant un renouvellement… qui se fait parfois attendre de longs jours.

Heureusement, l'évolution des usages ouvre maintenant la voie à des solutions pratiques à ces problèmes autrefois insurmontables. Ainsi, grâce à l'offre de Visa, une carte de substitution peut être transmise par voie électronique pour le compte de l'établissement émetteur, presque instantanément : un courriel ou un SMS envoyé directement au bénéficiaire permet alors à celui-ci de l'installer sur son smartphone (via Google Pay ou Apple Pay, vraisemblablement) et l'activer en quelques gestes.

Naturellement, quelques enseignes (parmi lesquelles ANZ en Australie, CIBC au Canada…) ont depuis longtemps conçu et développé, en interne, des fonctions de ce genre. L’avantage avec la version de Visa est toutefois sa facilité d’intégration, qu’on peut imaginer sans impact sur les systèmes existants. Les institutions de taille modeste, entre autres, qui doivent arbitrer entre la multitude d’innovations « digitales » réclamées par leurs clients, sauront certainement profiter de l’opportunité.

Il faut pourtant préciser que le service est avant tout un facteur de sécurisation plus qu’une véritable bouée de sauvetage en cas de mésaventure à l’autre bout du monde puisque, comme le signale justement la communication officielle, environ trois quarts des américains ont de nos jours recours à un porte-monnaie mobile pour leurs dépenses en voyage. Dans ces conditions, la perte de la carte n’empêche pas techniquement son utilisation, seule la prudence suggère sa désactivation et son remplacement.

Fidèle à sa tradition conservatrice, Visa débarque tardivement sur une tendance qui, heureusement pour elle, ne s'est guère propagée malgré son ancienneté. Les bénéfices n'en sont certes pas aussi importants qu'on l'espérerait a priori – surtout en considérant (ce serait à vérifier) que les adeptes du paiement mobile sont moins enclins à égarer leur carte, en principe soigneusement rangée – mais le surcroît de réassurance que leur procurera la nouvelle capacité contribuera à la satisfaction des porteurs.

L'EPI donne de ses nouvelles

Initialement annoncée pour 2022, la solution de paiement paneuropéenne Wero, issue des travaux de l'EPI, devrait finalement connaître son premier déploiement « industriel » cette année, pour les seules transactions de personne à personne (particuliers et professionnels). La prochaine étape, pour le commerce en ligne, est toutefois déjà en préparation pour son lancement vers la mi-2025.

Avec son arrivée tardive sur un marché où la concurrence est établie de longue date (par exemple avec Lydia en France), l'itération à venir risque de ne pas procurer énormément d'enseignements sur les chances de succès à long terme de l'initiative. En effet, contrairement à la situation de création d'une catégorie de services qu'ont vécue les pionniers du domaine, les échanges P2P ne constituent plus aujourd'hui un point d'entrée privilégié dans l'univers des paiements électroniques.

Il faudra donc attendre encore un peu l'introduction d'une déclinaison complète pour les règlements sur internet ou dans les applications mobiles pour mesurer l'intérêt suscité par Wero auprès des marchands et de leurs clients et évaluer de la sorte la probabilité qu'émerge une véritable alternative aux grands réseaux de carte Visa et Mastercard. Computop, spécialiste allemand de l'encaissement, qui recrutera au quatrième trimestre des enseignes volontaires pour un pilote, nous fournira alors peut-être un indice.

Afin de séduire cette cible, l'entreprise promet une intégration simplifiée au maximum. D'abord, le fonctionnement du système, à 4 coins, est similaire à ceux en vigueur à l'heure actuelle. Ensuite, les API et les pages web de paiement prédéfinies sont (évidemment) présentées comme faciles à appréhender… et un accompagnement dédié est proposé aux acteurs les plus importants. Mauvaise nouvelle, donc, bien qu'elle ne soit pas inattendue : l'implémentation requiert un minimum d'efforts.

Et ce n'est pas le seul handicap qu'il faudra faire avaler aux candidats. Par exemple, la gestion des réservations et la prise en charge des remboursements, standards dans le monde des cartes, n'arrivera que dans un second temps… sans date à ce stade. Quant aux vagues promesses de capacités de règlement fractionné ou de support des programmes de fidélité, il faudra certainement les attendre longtemps.

À l'inverse, du côté des bénéfices, le principal étant une approche unifiée à l'échelle du continent, qui n'a rien d'original par rapport aux méthodes existantes, elle ne porte pour l'instant que sur 16 banques embarquées en France, en Allemagne et en Belgique, pour une couverture affichée de 85% de ces populations, dans la mesure où celles-ci acceptent d'affecter leurs opérations sur l'établissement qui leur offre l'option.

En synthèse, il va être intéressant d'observer dans les prochaines semaines le degré d'adhésion des vendeurs en ligne à un moyen de paiement qui ne leur offre aucun bénéfice significatif (à moins d'une garantie de conditions financières avantageuses) et qui exige de leur part un investissement non nul, le tout sans avoir la moindre idée de son adoption par leurs clients. Le pari de l'EPI est pour le moins audacieux !

Chift facilite l'intégration financière

En quelques années, les services aux petites et moyennes entreprises ont considérablement progressé. D'un assemblage hétéroclite d'outils dédiés chacun à une fonction et entre lesquels les partages étaient largement manuels, nous sommes aujourd'hui passés à l'ère de l'intégration transparente, facilitant et rendant plus fiables ces échanges. Chift veut devenir le champion de cette révolution.

Dans le monde interconnecté moderne, si vous vous appelez Pennylane, Agicap, Qonto… et que vous souhaitez simplifier la vie de vos clients en reliant votre solution à leurs plates-formes de comptabilité, de facturation, d'e-commerce et de gestion de caisse, la méthode habituelle consiste à développer les interfaces nécessaires avec toutes les options présentes sur le marché (ou au moins les plus populaires, ce qui représente déjà un sérieux défi à l'échelle européenne), chacune avec ses spécificités.

Ou bien, et c'est justement ce que choisissent les enseignes que je viens de citer, vous avez recours à l'agrégateur de Chift. À l'instar de ses homologues bancaires historiques, celui-ci propose une série d'API universelles autorisant des interactions unifiées avec une myriade de produits tels que ceux de Cegid, Odoo, Sage… (pour la comptabilité), Quickbooks, Zoho, Sellsy… (pour la facturation), Amazon, Prestashop, Shopify… (pour la boutique en ligne), Clover, Zettle… (pour le terminal de vente).

Focalisant ses efforts sur les données financières, qui concentrent évidemment les besoins de communication entre logiciels, la jeune pousse (d'origine belge) assume donc la lourde tâche, ainsi mutualisée, d'établir, une à une, les connexions avec les différents systèmes utilisés dans les entreprises afin de les exposer sous un même format via un modèle d'appel unique (pour chaque catégorie). Les clients n'ont plus alors qu'à implémenter une seule interface pour accéder à l'ensemble de son catalogue.

Comme lors de la saga au long cours de l'agrégation des comptes, les fournisseurs d'outils professionnels subissent une pression croissante pour leur ouverture et ce sont plutôt des nouveaux entrants qui capitalisent sur les opportunités sous-jacentes. Dans un premier temps, en particulier dans l'univers bancaire, les grands groupes sont d'abord extrêmement réticents à tisser des liens avec des organisations externes et/ou sont convaincus (en général à tort) de pouvoir tout construire eux-mêmes.

A contrario (et en continuant à filer l'analogie), la tendance à l'intégration crée des conditions idéales pour les startups du secteur de concevoir des services à forte valeur ajoutée, contribuant véritablement à la satisfaction de leurs clients, et de différencier leurs offres de la sorte. L'émergence de solutions prêtes à l'emploi, du genre de celle de Chift, démocratise maintenant l'accès à ces possibilités (immenses) et devrait donc stimuler l'avantage concurrentiel de la FinTech face à l'industrie en place.

Curve en embuscade pour attaquer Apple

L'annonce d'un investissement de la part de la division de capital risque de Samsung, dont il propulse le porte-monnaie mobile (au Royaume-Uni) depuis quatre ans, met en lumière la prochaine bataille stratégique – contre Apple, rien de moins – à laquelle se prépare désormais activement le pionnier des « super cartes » Curve.

Traversant une période difficile ces derniers mois, comme la FinTech dans son ensemble, en raison de la raréfaction des capitaux, on aurait presque oublié la jeune pousse et son produit pourtant toujours aussi unique. Les déboires réglementaires d'Apple auprès de la Commission Européenne, qui enquête sur ses pratiques soupçonnées d'être anti-concurrentielles, pourraient lui donner un puissant coup de pouce (dont j'imagine qu'il a contribué au bouclage de son tour de financement).

En effet, son approche représente un substitut idéal à la solution de paiement de la marque à la pomme, à commencer par son principe fondamental, consistant à fédérer les différentes cartes du consommateur au sein d'un seul et même instrument piloté par une application mobile. Jusqu'à maintenant, l'intégration sur un iPhone passe par l'enregistrement de la carte fournie par Curve, comme celle de n'importe quel émetteur, dont la gestion reste cependant assurée ensuite par son logiciel propre.

Mais l'avenir est déjà prêt à être déployé (il serait même déjà embarqué, discrètement, dans la version actuelle de l'outil), dès que les instances européennes auront imposé à Apple l'ouverture de son système à la concurrence. L'application pourra alors se substituer entièrement à celle du constructeur et devenir de facto le porte-monnaie mobile par défaut du smartphone, avec sa collection d'avantages exclusifs.

Et la proposition est alléchante ! Imaginez ainsi que vous ajoutiez aux fonctions d'Apple Pay que vous connaissez – y compris le paiement fractionné, en plus flexible – la possibilité de changer de support utilisé pour chaque transaction jusqu'à 30 à 120 jours (selon le plan choisi) après son exécution, une bascule transparente sur une carte de secours en cas de rejet sur celle que vous aviez d'abord sélectionnée, la faculté de définir des règles automatiques afin de ne plus oublier de, par exemple, porter vos dépenses professionnelles sur votre compte d'entreprise…

Sans parler du bénéfice pour la jeune pousse, qui économiserait ainsi la « taxe » prélevée par le géant californien sur les règlements effectués via sa plate-forme, la simplification de l'expérience utilisateur qu'apporterait son assimilation au cœur de l'appareil, aussi minime soit-elle, constitue un facteur de séduction, surtout dans un environnement où chaque détail en la matière est valorisé. Curve pourrait de la sorte prétendre à une visibilité qui lui fait largement défaut avec son modèle autonome.

IA, nouvelle martingale de la bourse

Au début de l'âge d'or des réseaux sociaux, certains imaginaient d'analyser les sentiments exprimés par leurs utilisateurs afin de prédire les mouvements de bourse et ainsi maximiser les chances de plus-value. Aujourd'hui la mode est à l'intelligence artificielle et, selon OCBC, elle est désormais prête à endosser ce rôle de martingale.

Baptisé A.I. Oscar (c'est un acronyme), le nouveau dispositif propose aux jeunes singapouriens de recevoir chaque semaine, par notification mobile ou par courriel, une liste de quinze titres que la banque leur recommande à l'achat. Cette sélection est élaborée par ses algorithmes d'apprentissage profond (« deep learning ») de manière à, d'une part, correspondre au mieux au profil du client et, d'autre part, privilégier des valeurs dont la perspective d'évolution du cours estimée est la plus favorable.

La personnalisation des suggestions n'est pas totalement inédite : il s'agit de trouver la meilleure adéquation entre les actions mises en avant et différents critères individuels, relevant à la fois de la démographie et de la psychologie, dont notamment l'aversion au risque, combinés avec une étude de l'historique des transactions destinée à caractériser les préférences. L'objectif consiste bien sûr à faire en sorte que l'utilisateur adopte plus facilement les prescriptions émises, qu'il peut ensuite exécuter en un tournemain.

Le second aspect est plus original – bien qu'il faille s'attendre à ce qu'il se répande très rapidement – mais également plus tendancieux, en raison de sa promesse à peine voilée de prédiction des cours, aussi rassurante que paraisse la mise en œuvre des dernières technologies en vogue avec des modèles entraînés sur 4 000 titres côtés à Hong Kong, Singapour et aux États-Unis, prenant en compte des données diverses (y compris sur les sous-jacents économiques), rafraîchies quotidiennement.

Le problème n'est pas tant l'application de l'intelligence artificielle sur un domaine où, par essence, le traitement de l'information est fondamental, mais bien sur la communication qu'en fait OCBC. Car, dans le contexte actuel d'emballement autour de l'IA, les clients risquent de se focaliser exclusivement sur cet argument et, lui attribuant des propriétés quasiment magiques, se lanceront dans des opérations plus ou moins hasardeuses en croyant gagner à coup sûr (ce qui est évidemment absurde).

Le constat est d'autant plus alarmant que l'établissement cible en priorité une audience jeune, particulièrement encline à investir en ligne, sans accompagnement. Il ne fait guère de doute que l'ambition de multiplier par trois le nombre de « traders » soit à portée – la phase pilote qui vient de s'achever a déjà vu une augmentation de 50% de l'activité des moins de 35 ans – mais il faut craindre que ces futurs nouveaux adeptes des marchés s'embarquent dans cette aventure pour de mauvaises raisons…

CommBank « réinvente » la banque

Quand l'australienne CommBank se vante de réinventer la banque pour les entreprises, les détails de ses promesses fournissent hélas une démonstration caricaturale des raisons pour lesquelles il vaut mieux compter sur la FinTech pour transformer le secteur et, surtout, mieux répondre aux attentes de ses clients (quels qu'ils soient).

D'emblée, la déception guette. Ce que le titre de la communication officielle laisse entrevoir comme une véritable révolution se traduit modestement par trois nouveautés. Et, avant d'aller plus loin, je vous laisse juger de leur caractère disruptif : la transposition à l'intention des professionnels du programme de fidélité Yello, conçu pour le grand public, un compte à terme aux conditions de retrait anticipé flexibles et une solution de paiement spécialement développée pour les pharmaciens (et les patients).

Présentée autrement, la banque de demain selon CommBank se satisferait de quelques ajustements portant expressément – et de manière très limitée, en l'occurence – sur sa démarche marketing, ses produits financiers… et un certain degré de personnalisation de l'offre, dont la valeur réelle n'est pas très claire (il est question de paiements plus fluides pour des prescriptions transmises par téléphone) et qui, précision fort révélatrice, est le fruit d'une collaboration avec une jeune pousse locale (Scrypt Ventures).

Au-delà de l'ampleur ridicule des changements introduits par rapport à l'ambition proclamée, c'est son approche de l'innovation qui révèle les faiblesses du groupe… qui n'est pourtant pas le plus mal équipé en la matière. En effet, ses responsables abordent les évolutions par le prisme de leur organisation, ou, formulé différemment, en commençant par imaginer ce qu'ils pourraient créer. Une fois cette étape terminée, ils s'interrogent alors sur les besoins auxquels leur idée est susceptible de répondre.

Les bénéfices avancés pour le client reflètent cette méthode de pensée, entre le succès rencontré par Yello auprès des particuliers, supposé augurer d'une même faveur dans les entreprises, et les explications génériques sur la recherche de rendements maximaux sur la trésorerie. Seule la plate-forme de paiement destinée aux pharmacies esquisse une réflexion sur un cas d'usage spécifique… mais elle est indubitablement à porter à l'actif du partenaire retenu, dont l'activité est dédiée à ce secteur.

La véritable réinvention de la banque consisterait plutôt à enfin placer le client au cœur de ses préoccupations. Elle ne parlerait plus de ses produits et de leurs caractéristiques techniques mais elle se focaliserait essentiellement sur les moyens qu'elle met à leur disposition, dans un accompagnement de proximité, afin de les aider à atteindre leurs objectifs et leurs rêves. Ce sont ces derniers, identifiés chez telle ou telle catégorie de population, qui devraient figurer au premier plan de chaque innovation.

Innzpira, une autre vision de l'aversion au risque

Arrivée du Chili pour sa participation à la London Tech Week, avec la ferme intention de s'installer sur le marché européen, Innzpira aborde l'évaluation de l'aversion au risque des clients d'institutions financières sous deux angles innovants : son approche psychologique, propulsée à l'apprentissage automatique, et les usages qu'elle en imagine.

Dans une certaine mesure, sachant que la jeune pousse a un catalogue générique autour de la connaissance client pour différents secteurs, le principe retenu à l'intention de l'industrie de la finance rappelle celui développé par le français NeuroProfiler. Un questionnaire (simple), mis à disposition de l'entreprise sous la forme d'API, est soumis au consommateur afin de déterminer – grâce à des algorithmes qui, pour une fois, ne sont pas qualifiés d'intelligence artificielle – son profil comportemental, permettant ensuite de déterminer son attitude probable face à divers aléas.

L'offre d'Innzpira a cependant ceci de particulier qu'elle embrasse une perspective large sur cette notion de tolérance au risque. Par exemple, il n'est pas question de se contenter d'un score absolu et universel, qui serait applicable dans toutes sortes de situations et pour toutes sortes de besoins. Il est aussi possible de prédire les réactions à tel ou tel produit soumis au client, notamment selon sa présentation, et d'analyser les concordances possibles avec le résultat de son « test de personnalité ».

Forte de cette capacité originale, la startup positionne son service au-delà des questionnaires réglementaires qu'évoque automatiquement le concept d'appétence au risque dans les départements de conformité. Appréhendée comme partie intégrante de la connaissance de l'individu, elle devient un facteur supplémentaire d'ajustement de la relation aux spécificités de chacun, entre autres pour suggérer une solution correspondant au profil, donc plus propice à l'adoption et génératrice de satisfaction.

Plutôt que de l'envisager comme un outil de mesure destiné à satisfaire une contrainte légale, qui n'aurait de toutes manières que peu de chances de séduire les responsables de ce domaine, il vaut mieux considérer le système d'Innzpira comme un moyen d'enrichir les informations détenues sur les clients, sur un volet évidemment critique puisqu'il s'invite systématiquement dans les interactions avec l'argent. Il complète ainsi les critères de personnalisation et optimise la qualité de service perçue.

Naturellement, dans la plupart des institutions financières, détacher l'idée d'aversion au risque des étapes rébarbatives (et suscitant tellement d'abandons) dans les processus d'entrée en relation restera difficile. Il serait pourtant largement temps de prendre conscience de l'opportunité qu'elle représente. Correctement mise en œuvre et utilisée à bon escient, elle peut contribuer à la création de confiance et stimuler la fidélité.