LBPPay, la biométrie sans l'expérience client

Toute fière de l'accord obtenu de la part CNIL pour la mise en œuvre d'un dispositif biométrique dans ses solutions de paiement en ligne, la Banque Postale présentait ^[PDF] LBPPay la semaine dernière. Hélas, comme il arrive trop souvent avec les initiatives en matière de sécurité, l'expérience client semble avoir été totalement oubliée.

Naturellement, la préoccupation des banques vis-à-vis de la protection des moyens de paiements de leurs clients est légitime. Tandis que plusieurs d'entre elles (à commencer par les Banques Populaires et les Caisses d'Épargne) ont lancé des expérimentations avec des cartes à code de validation (« CVV ») dynamique (qui ne me paraissent pas entièrement convaincantes), la Banque Postale reprend, en quelque sorte, la même idée, mais en lui appliquant une couche d'authentification vocale supplémentaire.

Récapitulons donc d'abord le fonctionnement de LBPPay. Une fois l'inscription au service terminée, qui aura pour effet de désactiver le code de sécurité inscrit sur la carte en plastique, le client est invité à installer une extension sur son navigateur web. Grâce à celle-ci, au moment de régler un achat en ligne, l'internaute va déclencher une séquence d'authentification. Concrètement, il reçoit un appel téléphonique et doit prononcer une phrase de contrôle. Si son identité est confirmée, un CVV à usage unique est généré et les informations nécessaires à la transaction sont remplies automatiquement.

Comme le cryptogramme de la carte – désormais indispensable sur la plupart des sites de e-commerce – a été rendu inopérant lors de l'initialisation du système, un mode « dégradé » sera également prévu dans le cas d'une transaction à effectuer sur un autre appareil que le micro-ordinateur où le greffon LBPPay est installé : l'application « Mes Paiements » de la Banque Postale sera en mesure de générer le précieux sésame – sans authentification vocale, toutefois, la sécurité étant assurée là par un code PIN.

À l'instar de tous les dispositifs à base de CVV dynamique, le principal avantage de LBPPay est d'être immédiatement compatible avec toutes les pages de paiement existantes. Dans cette logique, la biométrie n'est finalement qu'un argument secondaire, même s'il peut être perçu comme un facteur de sécurité additionnel. Autre avantage que ne manque pas de souligner la communication de la banque, son extension pour navigateur évite à l'utilisateur d'avoir à saisir les coordonnées de sa carte de paiement.

Pour le reste, ce ne sont malheureusement que défauts et inconvénients, qu'il faut bien aborder. En premier lieu, le principe du greffon web, justement, semble totalement anachronique, à une ère où les éditeurs cherchent à en décourager l'utilisation, qui plus est pour des raisons de sécurité ! Non seulement ces modules représentent-ils une menace sérieuse par les failles logicielles qu'ils sont susceptibles d'introduire mais, après plus de 10 ans de tentatives en tout genre, il faudrait enfin admettre que les internautes ne sont pas enclins à adopter ce genre de solutions pour leurs paiements en ligne.

Attardons-nous ensuite un instant sur le parcours client : à l'arrivée sur une page de paiement, il faut d'abord activer l'authentification vocale, attendre un appel téléphonique, prendre celui-ci, écouter la phrase de challenge puis répéter celle-ci. Enfin, si LBPPay a correctement reconnu le formulaire web sur le site visité, celui-ci est rempli, prêt à valider. Certes, le nombre d'informations à saisir est limité, mais peut-on sérieusement considérer que cette expérience est fluide et plus rapide que les méthodes habituelles ?

Dernière critique à formuler, qui constitue une lacune d'une majorité de nouvelles options de sécurité, celle-ci n'est pas adaptée à un usage sur mobile, ce qui devient problématique quand le m-commerce tend à prendre de plus en plus d'importance. Il est toujours possible d'arguer que le système est techniquement compatible avec le smartphone mais, à partir du moment où l'authentification (forte) est réalisée sur le même appareil que celui où se déroule la transaction, c'est une faille qui s'ouvre…

D'innombrables initiatives ont montré que les consommateurs – aussi inquiets pour la sécurité de leur argent soient-ils – sont rarement prêts à consentir à adopter une expérience de paiement (en ligne ou en boutique) qui dérange leurs habitudes sans être considérablement simplifiée. Il est tout de même étonnant qu'après (environ) 18 mois d'expérimentation de son système « Tap to Pay », la Banque Postale n'ait pas réalisé que ses clients risquent de ne pas y trouver le progrès qu'elle essaie de leur promettre…

Ou serais-je injustement pessimiste et les mentalités auraient-elles évolué ? À suivre…

MasterCard réinvente le paiement par le design

Il faudrait être aveugle pour ne pas se rendre compte de la mutation qui germe dans le secteur des paiements, ne serait-ce que par le nombre de nouvelles solutions apparues au cours des dernières années. Aucune tendance claire ne semblant cependant se dégager, MasterCard tente aujourd'hui une approche différente de l'innovation, par le design.

Dans le bouillonnement d'idées qui agite le marché, il faut bien admettre la réalité : les produits actuels, qu'ils promettent de faciliter le paiement avec un smartphone, une montre connectée, un bracelet, un porte-clé…, ne parviennent pas à séduire massivement les consommateurs. Même quand Apple lance ses propres applications, le succès reste discutable. Quelle conclusion tirer de ce constat ? Un observateur avisé estimerait que l'heure est peut-être venue d'aborder le problème autrement…

En effet, les méthodes d'innovation n'ont quasiment pas changé depuis une douzaine d'années et des centaines de tentatives tous azimuts. Dans la plupart des cas (en caricaturant légèrement), la question principale à laquelle cherchent à répondre les entrepreneurs est « comment décliner le fonctionnement de la carte bancaire sur un téléphone (ou autre gadget) ? ». Dans un écosystème où l'enjeu est de convaincre des intervenants – consommateurs et commerçants – aux besoins très différents de changer leurs habitudes, cette approche technologique a peu de chances de réussir.

L'alternative, qui prend désormais de plus en plus de poids dans l'ensemble des services financiers, consiste à aborder les défis par l'expérience client. Le point de départ de la réflexion sur un nouveau produit devient alors « comment rendre la vie plus facile à l'utilisateur ? », et il est, bien entendu, infiniment plus difficile de lui trouver une solution pertinente quand les systèmes existants (la carte, notamment) sont finalement d'un usage simple, inscrit dans les réflexes des consommateurs (dans les pays développés).

C'est dans cette logique que la compétition imaginée par MasterCard et l'école de design Parsons prend tout son sens. Plutôt que d'organiser un énième hackathon, qui permettrait à des développeurs de produire quelques applications mobiles supplémentaires, voici une opportunité unique de prendre le casse-tête à l'envers (ou plutôt, devrais-je dire, par le bon bout). Laissant de côté les habituels challenges techniques, les participants vont cette fois se concentrer sur le fait du paiement, du point de vue de ses acteurs.

La démarche de MasterCard peut constituer une inspiration pour l'innovation dans les services financiers au sens large. Les institutions historiques sont souvent complexées par leur retard technologique (en particulier face à leurs nouveaux concurrents), qu'elles tendent donc à vouloir résorber en priorité. Pourtant, en même temps, elles ne peuvent ignorer l'importance critique que prennent l'expérience client et le design dans leur proposition de valeur, auxquels elles doivent consacrer au moins autant d'efforts…

RBS prépare la relève des conseillers

Même si elle ne remplit pas toutes les promesses de l'intelligence artificielle, l'informatique cognitive atteint aujourd'hui un tel niveau de sophistication qu'il devient possible d'imaginer qu'elle remplace l'humain dans nombre de ses fonctions. Avec sa dernière expérimentation, RBS n'atteint pas encore cette cible, mais la tendance est claire…

C'est un assistant virtuel – baptisé Luvo – qui fait depuis peu son entrée dans les équipes de la banque britannique, au service de 1 200 collaborateurs chargés des relations avec la clientèle de PME. À tout moment, grâce à un accès aux masses d'information mises à sa disposition, il se tient prêt à répondre en une fraction de seconde aux questions qui lui sont soumises et, dans le cas où il ne trouve pas la réponse, il n'hésite pas à transférer le problème à un expert (humain) plus compétent que lui.

Les exemples de demandes que Luvo est capable de traiter ne semblent pas extraordinairement complexes (que faire si mon client a égaré sa carte ? comment commander un terminal de paiement ?) mais, outre qu'il peut être interrogé en langage naturel, via une interface de type « tchat », RBS souligne que son outil a des capacités d'apprentissage. Il deviendra ainsi progressivement apte à prendre en charge des questions de plus en plus élaborées, sur des domaines de plus en plus variés. Le choix du segment des PME, plus exigent, est d'ailleurs révélateur de l'ambition fixée.

Une autre particularité notable de cet assistant virtuel, selon la banque, est qu'il est doté d'une (sorte de) personnalité. Son « profil psychologique » lui permet d'introduire une certaine chaleur humaine dans les relations avec ses interlocuteurs et, surtout, de faire preuve de « créativité », en complétant ses raisonnements logiques par une dose d'« intuition ». Toutes ses caractéristiques (qu'il faut tout de même prendre avec circonspection) rendent les interactions avec Luvo faciles et spontanées.

RBS évoque prudemment la possibilité de mettre son assistant directement en contact avec ses clients, en mode exploratoire. Cependant, au vu des qualités spécifiques dont elle le pare, il est difficile de croire que ce ne serait pas là son véritable objectif, à terme. En effet, une fois son apprentissage suffisamment avancé et la personnalité de Luvo affinée, le conseiller humain n'aura plus beaucoup d'avantages à faire valoir, surtout quand il est sollicité à distance (par exemple dans un centre d'appel)…

Photo par Alan Clark (licence CC-BY-ND)

Yelloan facilite l'accès au crédit

Une part croissante de la population – nouveaux venus sur le marché de l'emploi, auto-entrepreneurs, travailleurs précaires… – se trouve écartée du crédit traditionnel et peine souvent autant à trouver une réponse adéquate dans les plates-formes de crowdfunding. Pour eux, Yelloan a imaginé une solution intermédiaire : la « garantie participative ».

Pas facile, en effet, de décrocher un prêt pour qui n'est pas en mesure de montrer patte blanche, sous la forme d'un contrat de travail en bonne et due forme et plusieurs mois de bulletins de salaire prouvant un revenu suffisant et régulier. Si, aux origines, le prêt entre particuliers avait justement vocation à permettre de contourner cette barrière, la réalité fait que les services actuels utilisent plus ou moins les mêmes critères de sélection que les établissements traditionnels, afin de limiter les risques de défaut.

L'équipe de Yelloan a choisi de s'attaquer au problème non en créant sa propre solution de crédit « P2P » mais en apportant aux institutions financières un nouvel outil qui doit leur permettre d'ouvrir leurs produits à des clients qu'elles sont incapables de servir aujourd'hui. Avec son premier partenariat ^[PDF], il va donc devenir plus facile d'obtenir un prêt à la consommation auprès de Financo, la filiale spécialisée de Crédit Mutuel Arkéa, sans avoir besoin de satisfaire à toutes les exigences habituelles.

Le mécanisme mis en place dans ce but est extrêmement simple. Tout comme sur une plate-forme de crowdfunding classique, le demandeur va exposer son projet (achat de voiture, organisation d'un voyage, d'un mariage…) et définir son besoin de financement (pré-validé par Financo). Il va alors faire appel à sa famille, ses amis et autres contacts pour contribuer à sa campagne. Mais celle-ci consiste en réalité à collecter 5% du montant total de l'opération, qui constitueront une caution pour l'établissement prêteur et seront restitués aux apporteurs à l'issue du remboursement de la dette.

Pour Financo (et les futurs partenaires de Yelloan, y compris, le cas échéant, dans d'autres domaines du crédit), l'intérêt de l'approche n'est pas seulement de mettre en place une garantie financière, il s'agit avant tout de consolider l'engagement de son client. Avec l'implication directe des proches (et il faudra en convaincre au moins cinq pour obtenir le prêt convoité) et en faisant de la sorte jouer les ressorts de la réputation sociale, le risque que le prêt ne soit pas remboursé devrait être mieux maîtrisé.

Dans son fonctionnement, Yelloan rappellera les modèles de Vouch ou Backed (aux États-Unis), avec, toutefois, un positionnement spécifique, en marge du crédit et, finalement, beaucoup plus proche d'une logique de scoring. Dans ce domaine, il existe bien quelques solutions originales, généralement basées sur l'analyse de données extra-financières (à l'image de Kreditech ou Lenddo), mais jamais encore n'avait-on vu appliquer un tel principe de constitution de caution par un réseau de confiance.

L'analyse de sentiment surestimée ?

Ce ne sera qu'une demie surprise pour quiconque s'est penché sur le sujet, mais une majorité des grandes entreprises clientes de Gartner semblent désormais confirmer – par l'intermédiaire de leurs équipes d'études marketing – que les (trop ?) belles promesses de l'analyse de sentiment sur les médias sociaux ne sont pas tenues.

Le concept était pourtant attractif, consistant à capitaliser sur l'immense popularité des plates-formes Facebook, Twitter et consorts pour tenter d'extraire, en temps réel, une indication de l'opinion des consommateurs sur un sujet donné. En dehors des départements marketing, il a été décliné dans une multitude de domaine, de la détection de fraude à la mesure de satisfaction des collaborateurs, en passant par les prédictions boursières, dont la vogue éphémère a déjà fourni son lot de déconvenues…

L'avertissement n'avait pas suffi à refroidir les ardeurs. Nombre d'organisations ont, au fil du temps, expérimenté les solutions proposées par une poignée d'éditeurs convaincus (et convaincants !) de détenir la clé de la satisfaction des clients. Le mouvement est maintenant largement stoppé et les pionniers tendent à décourager l'utilisation (exclusive, en tous cas) de l'analyse de sentiments pour évaluer un succès ou un échec, faute d'avoir jamais obtenu des résultats décisifs dans leurs propres mises en œuvre.

Pour l'auteur qui livre ces conclusions, la raison de cet échec est probablement à rechercher du côté de la technologie, qui serait, à ce stade, insuffisamment raffinée pour appréhender efficacement l'extrême complexité du langage, de ses nuances et de ses innombrables spécialisations sectorielles. Avant de trancher, il faudrait peut-être également s'assurer que les questions « posées » à ces outils sont bien adaptées à leurs spécificités et au contexte visé. Mais, surtout, est-il certain que les internautes expriment des « sentiments » réels sur les réseaux sociaux ?

Si la première hypothèse s'avère correcte, il ne faudra certainement pas attendre longtemps pour en avoir le cœur net, à la vitesse à laquelle les algorithmes de traitement de l'information (et, bientôt, l'intelligence artificielle) progressent aujourd'hui. À moins que, entre temps, il ne devienne évident que l'analyse de sentiment telle qu'envisagée n'a plus grande utilité, dans un univers « digital » hyper personnalisé où ce qui compte est l'avis de chaque individu et la manière dont l'entreprise peut y répondre de manière ciblée…

Illustration via Pixabay

Google ressuscite le paiement automatique

Annoncée en mai 2015, au lancement d'Android Pay, l'expérimentation de la solution de paiement « mains libres » de Google aura mis le temps, mais elle est enfin opérationnelle, dans quelques commerces de la région de San Francisco. Derrière un modèle connu, se cache une (seule) petite surprise… Suffira-t-elle à assurer le succès ?

Comme prévu, ce sont principalement une poignée de restaurants Papa John's et McDonald's qui sont équipés pour accepter le nouveau mode de paiement. Là, les clients qui auront installé l'application « Hands Free » sur leur téléphone et configuré leur compte (avec coordonnées de carte bancaire et photo) pourront régler leur addition simplement en annonçant leur intention au caissier. Il ne reste à ce dernier qu'à vérifier la photo et les initiales du nom de l'utilisateur pour valider la transaction.

En arrière-plan, le fonctionnement est classiquement basé sur la géolocalisation du smartphone – via une combinaison de technologies GPS, WiFi et Bluetooth (qui laisse entrevoir un possible couplage avec l'usage de beacons). Le terminal du commerçant, spécialement équipé, peut ainsi afficher immédiatement le profil du client qui s'apprête à payer. Une fois la reconnaissance confirmée, l'opération est exécutée par l'intermédiaire de Google, sans qu'aucune donnée sensible ne soit échangée localement.

L'idée du « paiement automatique » est loin d'être neuve : imaginée et mise en œuvre par Square en 2011, testée par PayPal à partir de 2012, pour ne citer que 2 exemples emblématiques, elle n'a jamais réellement conquis les consommateurs et était quasiment abandonnée. De quels arguments dispose donc Google pour espérer réussir à la suite de ces tentatives ? L'approche technique (par Bluetooth) – améliorant la fiabilité de la localisation – constitue un plus mais n'est certainement pas décisive.

Une expérimentation secondaire attire l'attention : dans quelques-uns des restaurants participants, la vérification de la photographie du client est réalisée automatiquement, à partir des images capturées par les caméras de vidéosurveillance. Voilà encore un petit avantage pour la sécurité de la solution, susceptible de rassurer les utilisateurs potentiels et, par conséquent, de faciliter l'adoption. Cependant, là encore, il faudrait être extrêmement optimiste pour espérer que cela suffise à assurer le succès.

Dernière particularité notable de la démarche de Google, elle ne concerne que des lieux de restauration rapide. La clé est peut-être là : dans cet environnement, la rapidité de service est primordiale et les consommateurs sont déjà plus ou moins accoutumés à régler leurs achats à distance, en confiance (notamment en cas de livraison à domicile). Après tout, le paiement « mains libres » n'est probablement pas adapté à toutes les circonstances. La mise en place de solutions ciblées serait-elle la voie à suivre ?

Quel que soit son avenir, l'initiative a au moins le mérite – comme celles qui l'ont précédée dans la même direction – de proposer une expérience utilisateur véritablement différente et effectivement plus simple que celles que nous proposent les moyens de paiement actuels, traditionnels (par carte ou en espèces) et émergents (sur mobile, sous différentes formes). Une telle rupture vaut bien de multiplier les tâtonnements…

Les 7 règles de l'innovation de DBS

Si elle a l'avantage de sa taille intermédiaire, lui offrant des moyens significatifs tout en lui laissant une bonne dose d'agilité, la véritable force de DBS Bank en matière d'innovation est d'avoir su faire évoluer sa culture d'entreprise. Un article de CIO Magazine nous donne l'occasion de découvrir et analyser 7 principes qui guident sa stratégie.

Souvent citée en référence dans le monde entier, l'approche d'innovation de la banque singapourienne mérite largement l'attention, bien qu'elle provienne de l'autre bout du monde. D'emblée, son responsable, Neal Cross, souligne la vision qu'il porte, consistant – à l'inverse de la plupart de ses confrères – à focaliser les efforts sur les hommes et les comportements et non sur la technologie. De là découlent ses 7 règles d'or, dont l'énoncé brut laisse libre cours à l'interprétation (la mienne ou les vôtres)…

Commençons d'abord par celles qui surprendront le moins : utiliser l'écosystème et toujours agir en partenariat. En effet, il serait stupide de chercher à innover dans sa bulle, alors que l'environnement proche – partenaires existants, fournisseurs, associations professionnelles, incubateurs… – sont prêts à procurer des solutions prêtes à l'emploi permettant d'accélérer et de rationaliser les projets. Notons tout de même la suggestion de rendre obligatoire la collaboration, afin de favoriser la co-construction critique.

Une règle qui fait désormais partie des classiques de l'innovation est d'accepter les échecs. Il s'agit naturellement d'un élément essentiel de culture, figurant parmi ceux qui sont les plus difficiles à introduire – concrètement et pas uniquement dans les discours – dans les organisations traditionnelles. Pourtant, une entreprise qui veut rester en permanence au plus proche des attentes de ses clients doit admettre qu'elle ne peut réussir chaque essai et que les tâtonnements font partie de la démarche.

Viennent ensuite deux recommandations destinées à fixer les ambitions : rendre possible l'impossible et transformer la passion en action. Il n'est pas question ici de petits progrès ou d'améliorations incrémentales, ce sont les idées disruptives qui sont recherchées. Mais, alors, il est exclu de se contenter de vagues concepts couchés sur le papier et rangés dans un dossier (comme il arrive encore trop souvent), l'innovation n'existe que quand elle débouche sur une réalisation et un déploiement.

Ce principe est d'ailleurs renforcé par l'injonction d'écarter l'invention. Ce devrait être une évidence mais il est toujours bon de le rappeler : innover n'est pas inventer. L'objectif de l'innovation est de mettre en place un nouveau « système » – basé, éventuellement, sur une ou plusieurs inventions – qui répond à un besoin d'une cible d'utilisateurs (potentiels). Dans ce cadre, la tâche principale est d'identifier des cas d'usage non ou mal satisfaits, puis de trouver le moyen de les traiter avec les solutions disponibles.

Dernier conseil prodigué par Neal Cross à ses confrères : ne recrutez pas de personnel technique dans votre équipe. Aussi contre-intuitif paraisse-t-il, puisque l'essentiel de l'innovation dans les services financiers implique un volet technologique, il se justifie par une réalité incontestable, facile à observer autour de soi : ce type de profil est souvent obnubilé par les moyens à sa disposition (quelle utilisation peut-on faire de tel ou tel nouvel outil ?), ce qui nuit à l'exigence d'innover à partir d'un besoin client.

En résumé, viser loin, chercher les usages et collaborer constituent les piliers de la démarche de DBS et peuvent fournir le socle d'une stratégie d'innovation plus ou moins universelle, qu'il ne restera plus qu'à décliner en fonction du contexte et de la maturité de l'organisation où elle devra être appliquée.

Le robot de Mizuho devient intelligent

L'été dernier, quand la banque japonaise Mizuho a commencé à déployer des robots d'assistance dans quelques-unes de ses agences, ceux-ci n'étaient guère plus que des écrans interactifs installés sur un support original. Dans quelques mois, ils devraient cependant devenir plus « intelligents », grâce à la technologie Watson d'IBM.

Dans leur rôle actuel, les petits humanoïdes Pepper du français Aldebaran Robotics (désormais passé sous le contrôle de Softbank) se contentent de proposer aux visiteurs des conseils simples – essentiellement la présentation des produits et services de la banque – et des jeux, notamment pour distraire les enfants pendant que leurs parents gèrent leurs opérations. Bien que les interactions soient pilotées par la tablette qu'il porte à la poitrine, le robot enrichit les échanges grâce à ses qualités émotionnelles.

Après l'intégration des capacités cognitives de Watson, la relation avec l'utilisateur sera plus spontanée et personnalisée. Pepper sera alors capable de tenir des conversations (orales) en langage naturel et d'adapter son discours aux nuances des gestes et autres expressions corporelles de son interlocuteur. Surtout, le robot, disposant d'un accès au référentiel d'information de Mizuho et aux données du client (il n'est pas précisé comment ce dernier sera reconnu), sera en mesure de délivrer un conseil individualisé.

La banque est loin d'être novice en ce qui concerne la technologie Watson, puisqu'elle faisait partie des premières banques à tester son utilisation dans ses centres d'appel, afin d'améliorer la qualité de son service client. Il est d'ailleurs vraisemblable que la coexistence au sein d'une même entreprise de deux technologies aussi complémentaires ait constitué le déclencheur de l'initiative qu'accompagne maintenant IBM, et qui reste une exception dans un monde de robots encore peu ouverts à la personnalisation.

Forte de sa double expérience, Mizuho a probablement en main un certain nombre d'éléments qui lui permettent d'être optimiste quant aux chances de succès de son nouveau projet. En revanche, l'objectif qu'elle se fixe avec l'introduction d'un Pepper intelligent a de quoi surprendre : il s'agirait en effet de stimuler la fréquentation des agences, tout en laissant aux conseillers humains les seules tâches à forte valeur ajoutée (tant que les machines ne sont pas en mesure de les assumer ?).

Alors que, au Japon, la robotique est généralement considérée comme un facteur d'autonomisation de la population vieillissante, la logique devrait plutôt consister, à terme, à déporter le conseil au domicile des clients, sur leur assistant humanoïde personnel, devenu intermédiaire de confiance. Or, à ce stade de maturité, les services financiers se seront probablement fondus dans la vie quotidienne du consommateur et le successeur de Pepper sera capable de répondre à tous ses besoins, bancaires ou autres…

La plate-forme de Number26 prend forme

Ses fondateurs l'avaient promis dès le lancement de Number26 : leur vision est celle d'une plate-forme de services financiers, permettant l'assemblage d'une offre étendue grâce à des partenariats. La première phase de cette stratégie est devenue réalité il y a quelques jours avec l'intégration ^[PDF] des transferts internationaux de TransferWise.

La nouvelle option est disponible immédiatement pour tous les clients – autrichiens, allemands, français, grecs, irlandais et slovaques – de la néo-banque européenne. Dans leur application mobile, ils peuvent désormais envoyer de l'argent à la personne de leur choix dans l'une des 8 devises proposées initialement (livre sterling, dollar américain et australien, couronne suédoise, roupie indienne, forint hongrois, franc suisse et zloty polonais), en bénéficiant des avantages de coût et de rapidité de TransferWise.

Pour cette dernière, il s'agit de la deuxième opération du genre depuis l'annonce, à la fin de l'an passé, de son ouverture à des collaborations avec les banques. Sans surprise, ce sont de petits acteurs agiles et disruptifs qui profitent de l'opportunité qui leur est ainsi offerte. Ils y trouvent un moyen (relativement) simple d'enrichir leur catalogue, avec une solution dont les caractéristiques inédites sont autant de facteurs de séduction et de fidélisation de leur clientèle, renforçant leur différenciation concurrentielle.

Naturellement, la plate-forme que dessine Number26 a vocation à démultiplier cette approche et assembler une riche palette de produits et services autour de son compte courant. En perspective, la cible peut être de constituer une offre universelle au sein de laquelle le consommateur sélectionne (avec l'aide d'agents intelligents ?) les options qui correspondent le mieux à ses besoins. Ou bien la startup configurera quelques combinaisons pré-définies, lui permettant de capter des marchés de niche.

Dans les deux cas, la menace plane sur les grandes banques aux processus et infrastructures rigides et fermés, dont les offres n'ont jamais été conçues (d'origine) pour être personnalisées, donc incapables d'ajuster leur proposition de valeur à des clients tous différents. Leur attitude actuelle – entre mépris pour des initiatives qui paraissent anecdotiques et conviction de pouvoir capter l'innovation de la FinTech par des collaborations ou des acquisitions – va devoir évoluer devant une autre réalité.

En effet, d'une part, si chaque nouvelle entrante prise individuellement semble plus ou moins inoffensive, il faudra certainement réviser ce jugement quand elles commenceront à développer des coopérations à grande échelle. D'autre part, il sera extrêmement difficile (voire impossible) pour les « vieilles » institutions d'intégrer les services innovants qu'elles convoitent si elles n'ont pas au préalable entièrement rénové leurs systèmes et leur culture d'entreprise, afin de rendre possibles les greffes envisagées.

Chez nous, ce n'est pas pareil !

Parlez d'innovation à n'importe qui et, neuf fois sur dix, à un moment de la conversation, votre interlocuteur finira par lâcher « oui, mais chez nous, ce n'est pas pareil ! », sous-entendant que ce que vous évoquez ne le concerne pas et que les expériences acquises ici ne sont d'aucune utilité là… Comment progresser dans ces conditions ?

Réaliser le test est toujours édifiant, en particulier dans le secteur financier, et parfois même avec des responsables d'innovation. Vous présentez une idée brillante mise en œuvre à l'autre bout du monde : excellent, mais les français n'ont rien de commun avec les australiens… Une petite banque lance un produit révolutionnaire : impossible à imaginer dans un groupe de notre taille… Un marchand en ligne transforme le parcours utilisateur sur mobile : dans notre métier, on ne peut pas perturber les habitudes…

Je pourrais multiplier les exemples à l'infini… mais essayons plutôt d'avancer vers une solution. Tout d'abord, il faut comprendre que ces réactions sont, en réalité, révélatrices d'un profond désir de ne rien changer au statu quo. Ce ne sont – tout comme, souvent, l'invocation des contraintes réglementaires ou l'autre incantation magique « il en sera toujours ainsi » (que j'aime beaucoup quand il est question des réseaux d'agences) – que des excuses prêtes à l'emploi, destinées à éviter de se plonger dans l'inconnu.

Malheureusement, la lucidité oblige à admettre que ce n'est pas en écartant l'idée du danger d'une phrase péremptoire qu'il va s'évanouir, comme par enchantement. Les cas de disruptions abondent, de la (presque) disparition des librairies dans les rues de nos villes à la guerre entre taxis et VTC, en passant par la chute de Kodak (« mais, Patrice, cela n'a rien à voir avec le monde bancaire ! ») et il n'est pas besoin de chercher bien loin pour voir les menaces s'accumuler sur les institutions financières.

Alors, la lutte contre l'expression délétère devient un enjeu de survie. Explorer les innombrables initiatives susceptibles de stimuler l'inspiration est indispensable et doit être partagé avec le plus grand nombre. Le premier objectif à atteindre est d'instiller au cœur de l'entreprise la conscience de son instabilité face aux mutations en cours. La fin du règne universel des grands établissements sur la banque du quotidien n'est pas plus absurde aujourd'hui que ne le paraissait la mort de Kodak il y a 20 ans.

La deuxième ambition (que j'essaie d'encourager avec ce blog) consiste à comprendre que les innovations, d'où qu'elles viennent, représentent autant d'opportunités pour qui sait les détecter et les analyser. Chaque expérimentation réalisée, chaque projet lancé, chaque nouveau produit ou service commercialisé…, qu'il se transforme en échec ou en succès, comporte des enseignements dont il est extraordinairement facile de s'emparer et sur lesquels il faut capitaliser pour se perfectionner à moindre frais.

Mais comment faire, si « chez nous, ce n'est pas pareil » ? Commençons par admettre que cette affirmation est vraie ! Une fois le fait reconnu, les constats sont-ils différents ? Dans une certaine mesure, oui : par exemple, la réglementation tend à ralentir l'innovation dans le secteur financier. Tant mieux ! Cela laisse le temps aux acteurs historiques de préparer l'avenir… La disruption est-elle vraiment impossible ? Nul ne le sait, mais pourquoi ne pas prendre le temps d'envisager quelques scénarios pour demain ?

En dehors des réflexions stratégiques, la même approche vaut pour l'innovation « au quotidien ». Les initiatives aperçues ailleurs ne sont peut-être pas directement applicables dans un autre environnement (un autre pays, un autre domaine, une autre taille, une autre culture, une autre infrastructure…). Mais ne serait-il pas intéressant d'imaginer comment les « acclimater » plutôt que de vouloir toujours à repartir de zéro (ou, pire, ne rien faire et se laisser dépasser par la concurrence) ?

En guise de conclusion, une petite suggestion : la prochaine fois que vous vous entendrez répondre « chez nous, ce n'est pas pareil ! » à une idée qui bouscule (un peu) l'ordre établi, essayez de trouver ce qui n'est vraiment « pas pareil » et expliquez comment vous pouvez ajuster votre proposition de manière à contourner l'obstacle… Bien entendu, vous n'aurez quasiment aucune chance d'obtenir un résultat immédiat (la crainte du changement est tenace) mais quand le doute commence à être semé…