Navy Federal offre une autre vue des comptes

Une certaine mode s'est développée récemment dans les applications mobiles de plusieurs banques à travers le monde, consistant à organiser l'historique des transactions sous la forme d'une « timeline », directement inspirée par la présentation du fil d'actualités de Facebook. L'approche est intéressante mais convient-elle à tous les clients ?

Dans le cas de la Navy Federal Credit Union (qui, avec ses plus de 5 millions de membres, n'est pas si petite que peut laisser croire sa discrétion hors des États-Unis), un autre genre d'expérience a été tentée dès 2013, sur son application pour iPad, avec une présentation des opérations dans un calendrier. À l'occasion d'une refonte globale de ses solutions mobiles et en reconnaissance du succès qu'elle a rencontré auprès des utilisateurs, cette option est depuis peu intégrée également sur smartphone.

En pratique, la moitié de l'écran est occupée par un calendrier financier mensuel, dans lequel les transactions, passées et futures (notamment les dépenses et rentrées récurrentes) sont signalées par un pictogramme en regard du jour où elle sont (ou seront) enregistrées. D'un seul coup d'œil il est ainsi possible de se rendre compte des échéances importantes, et, donc, de les anticiper. Une simple pression du doigt sur un jour donné permet de consulter les détails des mouvements correspondants.

Naturellement, il est fort probable que, pas plus que la « timeline », le calendrier ne soit la solution idéale pour la totalité des consommateurs. Probablement consciente de cette limitation, Navy Federal a toutefois l'intelligence de ne pas faire de ce mode de présentation des comptes une obligation : il ne s'agit que d'une possibilité supplémentaire, toujours disponible pour ceux qui la préfèrent, mais restant invisible pour les autres (qui continueront à bénéficier d'un classique historique en liste).

Au-delà de cette vision de la personnalisation de l'application mobile selon les goûts de son utilisateur (en espérant que la nouvelle option puisse être sélectionnée comme vue par défaut), le concept me laisse (hélas !) sur ma faim : quitte à intégrer la banque dans un calendrier, il serait plus pertinent que cela se passe dans l'agenda qu'utilise déjà le client, en mixant les événements financiers avec ceux du quotidien, comme le proposait la lauréate d'un concours d'idées lancé par BankMobile il y a quelques mois…

OpenUp connecte BNP Paribas et startups

Comme tous les grands groupes internationaux, BNP Paribas est consciente de la nécessité de collaborer avec des startups afin de développer ses capacités d'innovation et maintenir sa compétitivité dans « un monde qui change ». Avec son initiative OpenUp, elle expérimente une approche originale, destinée à faciliter les rapprochements.

Lancée (apparemment) depuis plusieurs semaines, la plate-forme n'a, pour l'instant, fait l'objet d'aucune communication officielle, ce qui laisse supposer qu'elle est probablement encore en phase de mise au point et qu'elle risque de subir quelques ajustements de dernière minute. Elle est toutefois d'ores et déjà accessible publiquement, à la fois sur le web et sur mobile (via des applications pour iOS et Android), nous permettant d'en découvrir le concept, résolument original, en avant-première.

Pour la présenter en quelques mots, OpenUp porte l'ambition d'offrir un nouveau canal de mise en relation des équipes de la banque avec de jeunes pousses innovantes. Elle vient de la sorte compléter les autres dispositifs existants – programme Innov & Connect, accélérateur FinTech, hubs d'innovation, hackathons… – en apportant un certain nombre d'atouts spécifiques : couverture internationale, présence permanente et durable, opportunités de contacts directs, fonctionnement bi-directionnel…

En pratique, la plate-forme opère comme une sorte de place de marché des projets innovants. D'un côté, les diverses entités de BNP Paribas exposent leurs thèmes d'intérêt – actuellement, par exemple, on y trouve le conseil en ligne pour la banque privée, l'engagement client, la gestion intelligente d'autorisation… – auxquels les startups sont invitées à répondre avec leurs solutions. À l'inverse, celles-ci ont également la possibilité de déposer leurs idées, soit en vue de les concrétiser avec la banque, soit pour bénéficier de l'assistance du réseau d'experts internes mis à leur disposition.

Comme le souligne son nom, la démarche est totalement ouverte et veut embrasser un périmètre très large. Il n'est fixé aucunes limites, qu'elles soient thématiques (en particulier, la FinTech et l'InsurTech ne sont que quelques-uns des domaines explorés) ou géographiques (les premiers appels à contribution concernent l'Italie, Singapour, l'Allemagne…). Au sein de la banque, la même volonté semble être à l'œuvre, avec la possibilité pour tout collaborateur de s'inscrire (et de poster ses projets ?).

Il est vrai que le succès d'une initiative telle qu'OpenUp est entièrement dépendant de la participation active et loyale des employés de BNP Paribas. Elle devra en effet démontrer aux entrepreneurs que ses promesses répondent à leurs attentes, notamment en termes de valeur apportée et de confiance dans la relation. Pour ce faire, il faudra d'abord assurer un flux continu de projets et faire aboutir un nombre significatif d'entre eux. En arrière-plan, cela implique un engagement sans faille des collaborateurs impliqués.

Le plus difficile sera, comme toujours, de prolonger les efforts dans la durée. Il ne devrait pas être trop difficile de convaincre des responsables d'entités, à tous les niveaux, de faire appel aux talents extérieurs. Il sera déjà plus laborieux de les convaincre d'établir de véritables partenariats avec les startups candidates. Il sera encore plus complexe de faire admettre que les experts internes puissent consacrer une partie de leur temps à l'entretien des bonnes relations avec les entreprises qui les sollicitent. Et la motivation de tous ces acteurs devra être encouragée et renouvelée constamment…

En la matière, la dimension du groupe BNP Paribas peut donner des raisons d'être raisonnablement optimiste : entre ses plus de 180 000 salariés, répartis dans 75 pays, on peut tout de même espérer que la flamme parviendra à survive longtemps. Par ailleurs, l'évolution envisagée d'associer d'autres sociétés à la démarche lui donnerait un effet de volume renforçant sa valeur potentielle auprès des startups, alors qu'elles manquent de moyens adaptés pour développer des coopérations avec les grandes entreprises.

L'enjeu d'OpenUp pour BNP Paribas peut être autant de stimuler la réalisation de projets opérationnels que de faire progresser la culture d'entreprise vers des modèles d'ouverture et de co-innovation. De ce point de vue, l'expérience sera intéressante à suivre, ne serait-ce que pour mesurer si l'opportunité offerte de coopérer avec des acteurs émergents est effectivement saisie par les équipes de la banque…

Stratégies digitales : des paroles, peu d'action

Digital par-ci, digital par là… Aujourd'hui, toutes les institutions financières admettent l'impératif de se transformer en profondeur face aux mutations « digitales » de leur environnement. Une étude des pratiques de 53 banques et compagnies d'assurance européennes menée par Accenture nous invite à dresser un état des lieux.

D'une manière générale, les résultats de cette évaluation ne constitueront pas une grande surprise pour qui s'intéresse au sujet : la maturité « digitale » du secteur est plutôt médiocre et aucun acteur ni pays – parmi les 5 couverts : Allemagne, Espagne, France, Italie, Royaume-Uni – ne parvient à émerger comme un leader incontestable. Une analyse plus détaillée montre toutefois que la définition et la mise en place de stratégies sont relativement avancées, tandis que l'exécution est largement à la traîne.

Le constat est soutenu par plusieurs observations concrètes. Un exemple éminemment révélateur est celui de l'innovation ouverte, que peu d'entreprises ont réellement adoptée bien qu'elles clament haut et fort leur engagement dans des collaborations avec des startups et autres partenaires académiques. Dans un registre apparemment anecdotique mais tout aussi symptomatique, le rapport souligne la faible présence des dirigeants sur les médias sociaux, alors que leurs organisations y déploient des efforts importants.

Cependant, l'indicateur le plus inquiétant concerne le financement de la transformation « digitale ». En effet, seules 37% des firmes examinées lui allouent un budget spécifique, les autres se reposant sur des initiatives ponctuelles et dispersées pour progresser. Pourtant, presque toutes affirment avoir une stratégie globale et une forte majorité d'entre elles ont même nommé un « Chief Digital Officer » (CDO) pour la porter. Laissés sans moyens, ces derniers sont plus ou moins condamnés à jouer les figurants.

Par contraste, ces attitudes superficielles mettent en relief le cas de BBVA, dont le CDO a été récemment promu numéro 2 de la banque. De fait, l'enjeu de transversalité est critique, car il n'est pas uniquement question d'offrir de nouveaux modèles d'interaction à la clientèle – ce qui peut effectivement être envisagé « localement » – mais également, et surtout, d'inscrire le « digital » au cœur de l'organisation, de ses collaborateurs, de sa culture, de ses processus (notamment dans le développement des produits)…

Le CDO d'une institution financière n'est malheureusement que très rarement placé dans une position de remplir ce rôle. Quand il ne sert pas uniquement de faire-valoir, il se voit parfois confier une mission (impossible) d'accélérateur de projets, dans une tentative désespérée de contourner l'inertie du département informatique. C'est oublier un peu vite que celle-ci est essentiellement due à l'exigence prioritaire de maintenir en conditions opérationnelles les systèmes historiques sur lesquels repose toute l'activité.

Dans tous les cas, cette idée que le CDO pourrait être, en quelque sorte, le DSI des initiatives « digitales » n'est pas viable, pour de multiples raisons, entre le risque de conflit qu'une telle situation peut générer et l'impossibilité de réussir une transformation sans moderniser les infrastructures vieillissantes. Ce sont là deux facettes d'une même stratégie, dont le volet technologique doit être géré de manière parfaitement cohérente et coordonnée, même s'il opère à deux vitesses. Voilà un autre chantier à entreprendre que bien peu d'acteurs ont seulement inscrit dans leur feuille de route…

En quelques années, les grands groupes européens de banque et d'assurance ont fait d'immenses progrès sur la voie de la « digitalisation » : la phase de déni irrationnel est dépassée (même s''il subsiste certaines poches de résistance), il n'est plus guère besoin de sensibilisation, les équipes se mettent en ordre de marche… Il reste néanmoins beaucoup de chemin à parcourir, et la prochaine grande étape – de mise en œuvre de la stratégie (à grande échelle) – ne se fera probablement pas sans douleur.

Les régulateurs français s'éveillent à la FinTech

Alors que Londres s'impose résolument comme la capitale mondiale de la FinTech, avec le soutien extrêmement actif du régulateur britannique, le récent événement FinTech R:Evolution a permis d'apprécier l'éveil des autorités françaises (enfin !) aux nombreuses opportunités d'agiter le secteur financier qu'offre un écosystème florissant.

Les interventions successives de François Villeroy de Galhau (gouverneur de la Banque de France) et d'Emmanuel Macron devant l'assemblée réunie le 3 mai dernier par l'association France FinTech marquent un possible tournant, également confirmé par un entretien dans les Échos. Une ambition – qu'il restera toutefois à consolider par des actes concrets – semble en effet en train de naître, visant à faire de l'hexagone un lieu accueillant pour l'innovation, en commençant avec des régulateurs « compréhensifs ».

Aujourd'hui, le constat est universel parmi les startups qui s'aventurent dans le domaine financier, entre difficulté à identifier un statut adéquat (selon l'activité ciblée), impossibilité d'obtenir un interlocuteur dédié, lenteurs de fonctionnement, incompréhension mutuelle… Avant même d'émettre l'hypothèse d'une réglementation adaptée aux nouveaux entrants, les axes de progrès sont nombreux. En préalable à tout effort, la prise en compte du phénomène de la FinTech et de ses particularités est primordiale.

La reconnaissance explicite de ce besoin est une première avancée que signalent les déclarations publiques de ces derniers jours. Afin de transformer les discours en réalité, il faut maintenant que les régulateurs comprennent les attentes des acteurs émergents et ajustent leurs approches en conséquence : la réactivité (une attente de 3 mois peut signer la mort d'une jeune pousse), un langage clair (une startup n'a pas une armée de juristes à sa disposition), la disponibilité (l'entrepreneur doit d'abord se consacrer à son projet)… sont les qualités à cultiver dans un tel environnement.

S'il faut en croire le Ministre de l'Économie, les évolutions envisagées dans les autorités de supervision s'inspireront de l'exemple anglais. Ses affirmations donnent toutes les raisons d'être (prudemment) optimistes, tant l'attitude bienveillante et dynamique de la Banque de Sa Majesté vis-à-vis de la FinTech démontre chaque jour sa valeur et son efficacité (jusqu'à attirer, notamment, nombre de startups françaises découragées par les handicaps réglementaires à surmonter de notre côté de la Manche).

Guichet unique (déjà esquissé entre l'AMF et l'ACPR), interlocuteurs spécialisés (au fait des particularités des nouveaux modèles d'affaires), graduation des exigences (sans aller jusqu'à la création de statuts différents, néanmoins)… Les propositions vont plutôt dans le bon sens, en sauvegardant le principe de précaution si cher à notre pays. En l'occurrence, ce dernier se traduit par une volonté de promouvoir l'innovation sans accepter le moindre compromis sur la sécurité (des transactions, des données…).

Le mouvement est enclenché, il va maintenant devoir s'affirmer sans délai. En effet, l'enjeu attire les convoitises, non seulement de Londres mais également de la Suisse, et il ne serait pas surprenant que Berlin se positionne à court terme. La concurrence va bientôt faire rage entre grands (et petits) pays européens en vue de séduire, conquérir et fidéliser les entrepreneurs qui contribueront aux fondations de l'économie de demain. Or dans cette bataille, les régulateurs ont un rôle critique à jouer.

Digibank, la banque darwinienne

Quand la singapourienne DBS lance une nouvelle banque 100% mobile sur le marché indien, sa communication adopte un ton explicite : les autres dinosaures n'ont qu'à bien se tenir, celui de Digibank – représenté par une mascotte baptisée Digor – sait parfaitement s'adapter à l'évolution du monde « digital » qui nous entoure…

Capitalisant sur une relation entièrement dématérialisée et enrichie par des technologies d'intelligence artificielle, Digibank promet à ses futurs clients de profiter plus de la vie et de moins avoir à se préoccuper de leurs finances personnelles. Dès l'entrée en relation, la différence est visible : même si elle requiert une visite « physique » auprès d'un des partenaires agréés par l'établissement (dont 500 cafés Coffee Day), l'ouverture d'un compte ne prendra que 90 secondes, grâce, entre autres, à une vérification d'identité biométrique, reposant sur le standard national Aadhar.

Par la suite, l'application mobile de Digibank devrait être en mesure de répondre à tous les besoins du client. L'assistance, en particulier, est prise en charge par un agent virtuel intelligent, fourni par Kasisto (émanation de SRI International, à l'origine de Siri, Lola…). Disponible 24 heures sur 24, 365 jours par an, celui-ci se tient toujours prêt à répondre aux questions posées et à exécuter les opérations demandées, en langage naturel, via une interface similaire à celle d'un outil de messagerie instantanée.

DBS affirme que son assistant personnel est dès aujourd'hui capable de comprendre et traiter plus de 10 000 types de requêtes en temps réel et que, ses capacités d'apprentissage lui permettent d'en ingérer un peu plus chaque jour. Logiquement, l'automatisation de la relation client – ici poussée à l'extrême – implique une efficacité économique incomparable, le coût marginal des nouveaux comptes devenant quasiment nul. Les conditions offertes (gratuité des opérations courantes, rendement élevé sur l'épargne…) reflètent directement cet avantage concurrentiel.

L'intelligence artificielle, cette fois apportée par la startup franco-singapourienne Moneythor, est encore mise à contribution dans le suivi de budget, toujours dans cette idée de libérer le consommateur d'angoisses inutiles. Dans ce but, l'application mobile analyse le comportement de l'utilisateur, via ses transactions, et lui prodigue régulièrement des conseils avisés. Par exemple, elle émet une alerte quand elle détecte une tendance à un excès de dépenses ou bien elle suggère un virement vers le compte d'épargne si le solde du compte lui semble élevé (sans parler des promotions ciblées).

Comme d'autres marchés émergents, l'Inde est particulièrement attractive pour les institutions financières souhaitant développer de nouveaux modèles, avec son immense population de jeunes adultes, encore peu bancarisée, adepte de smartphones et de services mobiles… DBS profite de son implantation existante (mais peu « profonde ») dans le pays pour y expérimenter une vision différente, dans laquelle elle positionne son application comme un véritable compagnon dédié aux finances personnelles.

Cependant, en dépit de la distance (géographique et culturelle) entre l'Inde et les pays occidentaux, il ne faut pas s'y tromper : cette approche représente incontestablement l'avenir de la banque, à l'échelle de la planète entière, et les acteurs qui ne s'y préparent pas maintenant subiront inéluctablement le sort des dinosaures…

La distribution d'assurance sous pression

S'il est plus souvent question dans ces colonnes de l'avenir des agences bancaires, l'impact des mutations en cours sur les modèles de distribution du secteur de l'assurance est aussi un sujet d'interrogation. Un long article d'un membre du fonds de capital risque General Catalyst pour TechCrunch nous donne l'occasion d'ouvrir le débat.

L'existence de l'agent (et du courtier) d'assurance est historiquement justifiée par le besoin de conseil des consommateurs et des entreprises dans leur recherche d'un produit généralement considéré comme complexe ou, a minima, intimidant, ne serait-ce que par les implications qu'il peut avoir pour l'avenir. En contrepartie, la compagnie profite de l'interaction avec son client pour collecter les informations qui lui permettent, in fine, d'évaluer le risque et de proposer une solution (et une prime) adéquate.

Cependant, l'évolution des comportements dans la population fait émerger de nouvelles tendances. Familiarisés depuis toujours avec les services numériques, les jeunes de la génération Y (précurseurs d'un mouvement qui atteindra bientôt leurs aînés) exigent d'autre modes de relation, même s'ils ne rejettent pas nécessairement le principe d'un accompagnement humain personnalisé. Incidemment, et sans verser dans la caricature, la démographie vieillissante des agents (59 ans, en moyenne, aux États-Unis) ne constitue pas un facteur idéal pour suivre cette demande.

Naturellement, la faiblesse actuelle des parts de marché des offres en ligne démontre que la transition vers l'assurance « digitale » n'a pas encore atteint son point de bascule. Ce qui ne doit pas laisser croire que le train n'est pas en marche. Or, quand les clients se seront accoutumés à l'idée de souscrire et gérer leur police en ligne ou sur mobile, le blocage changera de camp : le défi sera pour les compagnies d'adapter à une relation à distance leurs processus antiques d'acquisition et de validation d'informations.

Chez les assureurs les plus avancés (et, dans une certaine mesure, les plus audacieux), les technologies procurent des opportunités en la matière, dès maintenant. Ainsi, les capteurs installés dans les voitures, permettant de moduler les primes des contrats selon le comportement du conducteur, sont un exemple de déport de la captation des données. Demain, les garanties sur une propriété immobilière seront basées sur une surveillance (régulière, le cas échéant) réalisée par drone ou par imagerie satellite… Tous les métiers évolueront dans le même sens, d'une manière ou d'une autre.

Et les agents ? En attendant la future migration « digitale » de leurs clients, ils pourraient bénéficier d'outils susceptibles de les aider à mieux remplir leur mission, que ce soit en leur offrant une assistance sur des dossiers complexes, en développant une différenciation par le service, en leur ouvrant de nouveaux canaux de conquête de clients… Au-delà, il continuera à exister longtemps des niches dans lesquelles une expertise humaine restera utile, comme l'est aujourd'hui l'assurance cybersécurité.

Intelligence artificielle, de l'agenda au budget

Il y a quelques jours, Google annonçait, dans une relative indifférence, l'ajout d'une nouvelle fonction « Goals » à son application mobile de gestion d'agenda. Son objectif d'accompagner l'utilisateur vers l'accomplissement de ses bonnes résolutions peut aisément être décliné dans bien des domaines… Voyez-vous où je veux en venir ?

Lorsque vous créez un événement avec la dernière mise à jour du logiciel « Google Agenda », une option supplémentaire est désormais offerte : sélectionnez « objectif », vous voici devant une liste de propositions, de « bouger » (courir, faire du yoga…) à « privilégier famille et amis », en passant par « apprendre » et quelques autres. Définissez alors les conditions de l'activité (type, fréquence, durée, période préférée…) et le logiciel se charge de trouver et réserver les créneaux nécessaires dans votre planning.

Afin d'être incitatif sans devenir intransigeant, le système est capable de s'adapter aux circonstances. Un rendez-vous de dernière minute empiète sur une activité planifiée ? Un manque de motivation ou un empêchement quelconque ? Pas d'inquiétude, Google trouvera un moment plus propice… Et, grâce à ses algorithmes « intelligents », l'application apprend progressivement les préférences du mobinaute et ajuste automatiquement ses conseils en conséquence, jusqu'à devenir un coach infaillible.

Naturellement, c'est dans le domaine des finances personnelles que j'imagine une transposition du concept proposé avec « Goals ». Imaginons un instant un assistant personnel d'épargne (sur smartphone, évidemment) qui vous invite à définir en quelques clics les caractéristiques de votre projet d'avenir – un voyage, un achat important, un cadeau à faire… – puis s'occupe de gérer les détails techniques en vue de le réaliser, vous suggérant de mettre quelques euros de côté quand vos disponibilités le permettent, reportant un versement en cas de dépense impromptue…

Oui, les solutions de ce genre existent déjà, dans une certaine mesure, à l'image de la plate-forme de Digit. Mais il reste encore d'immenses opportunités à explorer du côté de l'apprentissage automatique, de manière à en améliorer l'efficacité (opérationnelle et pédagogique), par exemple en repérant le moment de la journée le plus favorable pour recommander telle ou telle opération, en fonction de l'historique observé et selon le contexte, les habitudes, les préférences, l'humeur (?)… de l'utilisateur.

Au-delà de l'épargne, d'autres pans de la finance quotidienne pourraient également mettre à profit cette idée d'un compagnon personnel attentif (voire compréhensif), efficace et discret : investissement, crédit, paiement de factures, assurances… Et, lorsqu'il aura pris corps, les applications mobiles classiques – désespérément focalisées sur les comptes, les opérations et les produits – pourront enfin disparaître…

Seedrunners facilite l'investissement d'amorçage

Aujourd'hui, l'équipe du StartupBootCamp FinTech était à Paris pour animer l'édition 2016 de son programme « FastTrack ». Pendant quelques heures, j'ai donc eu l'honneur et le plaisir de « faire le mentor » auprès des 9 startups invitées. J'en reviens avec un coup de cœur, pour Seedrunners, qui parvient à rafraîchir le financement participatif.

L'ambition de cette nouvelle solution est en effet de permettre à monsieur tout le monde d'investir dans des jeunes pousses très tôt dans leur développement, en phase d'amorçage. Pour ce faire, Seedrunners met en place un processus de sélection à deux étages, qui commence par les grandes écoles et leurs incubateurs. Là, les projets qui répondent à quelques critères simples (disponibilité d'un prototype, viabilité…) se verront proposer de participer à une campagne de levée de fonds sur la plate-forme.

Débute alors la deuxième étape : la communauté Seedrunners – composée d'étudiants, de professeurs, d'anciens élèves… conquis par affinité – disposera de 30 jours pour faire émerger les 25 startups qu'elle jugera les plus prometteuses, dont chacune se verra allouer 40 000 euros de financement, sous la forme d'obligations convertibles. Le portefeuille ainsi constitué, représentant un montant global de 1 million d'euros, sera alors commercialisé auprès des investisseurs. Enfin, l'ensemble du cycle sera ensuite répété chaque mois.

Le principal avantage de l'approche est de procurer des opportunités d'investissement jusque à maintenant inaccessibles à des personnes qui n'ont pas le temps, l'envie ou les compétences nécessaires pour découvrir les projets les plus intéressants du moment. La promesse de Seedrunners est même d'automatiser totalement la démarche, à partir de 25 euros mensuels. En outre, les risques restent (relativement) maîtrisés grâce à la diversification inhérente au principe de portefeuille mis en œuvre.

En synthèse, l'originalité qu'introduit Seedrunners dans le concept de crowdfunding est de découpler la sélection des entreprises financées (confiée à une communauté dédiée) et l'investissement proprement dit, celui-ci étant de la sorte transformé en un modèle « à la Birchbox » (partiel) qui offre, moyennant un simple abonnement, d'enrichir son portefeuille de 25 nouvelles startups tous les mois… Le créneau de l'amorçage ne s'adresse certes pas à tous les épargnants, mais pour ceux qui souhaitent soutenir l'entrepreneuriat sans y connaître grand chose, la réponse est idéale !

Les clés de succès d'un lab d'innovation

Désormais convaincues de l'importance de l'innovation pour leur développement, voire pour leur survie, nombreuses sont les institutions financières qui se lancent dans l'aventure de la création d'un « lab ». Si une telle démarche peut effectivement produire des résultats, ce ne sera pas sans respecter quelques règles essentielles.

Fidèle à la méthode structurée du studio d'innovation Fahrenheit 212 (récemment acquis par CapGemini), son président et co-fondateur Mark Payne en livre quatre dans un article pour American Banker. De prime abord, ce ne sont que des principes de bon sens, qui méritent pourtant d'être rappelés et martelés (et, ici, déclinés à ma manière), tant je rencontre régulièrement des contre-exemples manifestes, expliquant (trop) facilement les échecs ou, plus sournoisement, les performances médiocres obtenues.

Le premier impératif d'un « lab » d'innovation efficace paraît même trivial, mais il conditionne la réussite dès l'émergence du projet. La définition des objectifs qui lui sont assignés est en effet critique : s'agit-il de transformer la culture interne, d'accélérer les processus de développement, d'inventer l'entreprise de demain, d'attirer de nouveaux talents, de favoriser la collaboration avec un écosystème étendu…? Souvent, c'est tout cela à la fois. Mais, alors, les priorités doivent être établies.

Les modalités de fonctionnement seront nécessairement différentes selon l'ambition. Surtout, pour chaque nouvelle expérimentation proposée, et avant de se lancer éperdument dans l'action sous prétexte de réactivité et d'agilité, il conviendra de s'assurer qu'elle est (et reste) alignée avec la cible retenue, et le justifier. À cette fin, il sera indispensable d'identifier, mesurer et contrôler fréquemment les indicateurs de succès, basés sur la valeur réelle produite, à l'échelle à la fois des initiatives unitaires et du « lab » dans son ensemble, les deux devant être toujours en parfaite cohérence.

Les dérives en la matière sont beaucoup plus nombreuses qu'on ne le soupçonne généralement. C'est ainsi le cas, entre autres, quand l'excitation pour les derniers gadgets technologiques prend le pas sur une réflexion profonde autour des besoins des clients. Ce risque est particulièrement sensible dans les structures trop (ou trop longtemps) isolées du reste de l'organisation. C'est une des principales raisons pour laquelle je recommande habituellement de renouveler les équipes de temps à autre, par exemple en invitant des collaborateurs « ordinaires » à participer aux projets pour une durée déterminée.

Entre les institutions qui ont mis en place un « lab » qui ne donne pas les résultats escomptés et celles qui préparent le leur, beaucoup se posent actuellement des questions existentielles sur les bonnes recettes à appliquer. Si je n'avais qu'un conseil à formuler, résumant les grands principes qui précèdent, ce serait de commencer par définir et formaliser les objectifs visés et la manière dont leur atteinte est évaluée et suivie dans la durée. Ensuite, il ne restera plus qu'à animer la démarche dans le cadre ainsi fixé…

Des API pour changer la banque de l'intérieur

Quand il est question d'API dans une institution financière, le premier réflexe est de penser à l'ouverture de services à destination de développeurs externes. Les opportunités qu'elles peuvent offrir à l'intérieur de l'entreprise sont pourtant (au moins) aussi importantes, comme vient le rappeler l'exemple récent de PNC Bank.

En l'occurrence, la démarche retenue par le responsable technologique de l'établissement consiste à rechercher d'abord des idées d'applications parmi les collaborateurs. Pour ce faire, une « API Fest » a été organisée, appelant les plus motivés d'entre eux à imaginer de nouvelles solutions à partir des interfaces mises à leur disposition. Ce premier essai a été transformé haut la main, avec 184 participants, répartis dans 37 équipes (dont l'unique contrainte était d'intégrer au moins un développeur informatique).

Le deuxième étage de la fusée semble également bien engagé. L'équipe lauréate, ainsi que quatre autres finalistes, désignées par un vote de l'ensemble de l'entreprise, vont en effet voir leur aventure se poursuivre. Leurs concepts – comprenant, entre autres, une application de retrait au GAB sans carte, un outil de détection de fraude par géolocalisation et une solution de consultation des comptes via Amazon Echo – seront concrètement mis en œuvre dans le « lab » d'innovation de la banque.

Grâce à cette expérience, PNC Bank prend toute la mesure des bénéfices qu'elle peut tirer de ses API. Outre la possible accélération de ses processus de création de solutions pour ses clients, elle a surtout découvert les possibilités offertes par la « transversalité » qui découle de cette ouverture et qui est désormais perçue comme un des principaux enjeux de l'initiative : des personnes de métiers totalement différents peuvent s'emparer de fonctions existantes dans d'autres secteurs de l'entreprise et les exploiter dans des contextes jamais envisagés auparavant.

Naturellement, et il s'agit d'un autre enseignement à retenir de ce cas d'étude, la mise en place des interfaces est loin d'être triviale. Pour PNC Bank, elle n'est possible que parce qu'un vaste effort de rénovation de ses systèmes lui permet de s'appuyer sur un socle suffisamment robuste et flexible pour une telle ambition. Par ailleurs, l'instigateur du projet ne manque pas de souligner l'importance d'expliquer (simplement) le principe des API aux collaborateurs non techniques, afin d'en tirer le meilleur parti.

La suite logique sera d'ouvrir le dispositif aux développeurs tiers, mais diverses questions – sur la gestion de la sécurité, le modèle de distribution… – restent à traiter avant d'y parvenir. Quoi qu'il en soit, PNC Bank est désormais embarquée dans cette mutation profonde, qui devient rapidement incontournable et constitue certainement une des clés de la banque « digitale » de demain, avec laquelle les silos historiques laisseront réellement la place à une approche focalisée sur le service rendu au client.