JPMorgan met ses troupes à l'informatique

Parce qu'elle se considère désormais comme une entreprise technologique (du secteur financier), la géante JPMorgan Chase impose, depuis cette année, que ses nouvelles recrues – initialement dans ses divisions de gestion d'actifs et de banque d'investissement – apprennent quelques rudiments de la programmation informatique.

Pour l'inauguration du programme, en complément d'une offre pré-existante qui met plus de 7 000 cours de code à la disposition de ses employés, c'est une initiation au langage Python qu'ont dû obligatoirement suivre les 300 analystes embauchés dans les équipes de gestion d'actifs et environ un tiers des collaborateurs de la banque d'investissement. Il est déjà prévu en 2019, au moins pour le premier groupe, une extension du cursus à des notions de data science, de machine learning et de cloud computing.

Le premier objectif visé à travers cette démarche de grande ampleur est d'inculquer progressivement une culture informatique parmi les effectifs de la banque, de manière à ce que tout un chacun possède un langage commun avec les professionnels qui lui fournissent les outils qu'il manipule au quotidien (ou qui sont déployés auprès de ses clients) et soit conscient des possibilités et des limites des technologies qui interviennent, d'une manière ou d'une autre, dans tous les aspects de son métier.

Les sujets d'enseignement proposés dénotent en outre une deuxième ambition pour l'institution. Former les analystes (en particulier) aux méthodes d'analyse et de traitement des données représente en effet un enjeu croissant d'agilité des organisations. Car les collaborateurs sont de plus en plus appelés à prendre en charge eux-mêmes une partie de leurs besoins logiciels (accompagnés en cela par des solutions faciles à appréhender), laissant à leur DSI uniquement les projets les plus complexes et les plus lourds.

L'initiative de JP Morgan constitue incontestablement un progrès vers l'indispensable élimination des barrières présentes entre les métiers bancaires et les équipes informatiques, qui introduisent des frictions permanentes, génératrices de délais, de dérives, de gaspillages… En revanche, ce que l'entreprise ne semble pas adresser est la non moins essentielle acculturation technologique de ses dirigeants et de ses managers, alors qu'elle investit 10 milliards de dollars par an dans ses Systèmes d'Information.

Enfin, derrière la vogue de l'apprentissage du code, le pendant d'une sensibilisation de tous les employés à la programmation, qui devrait être une formation (permanente) des informaticiens aux activités de la banque, paraît totalement oublié. Or, et mon expérience personnelle me le démontre tous les jours, l'ignorance des besoins auxquels les solutions qu'ils bâtissent sont censées répondre est une autre cause majeure de projets mal ficelés, de relations difficiles avec les donneurs d'ordre et d'inefficacité généralisée…

De l'art de répondre à côté du besoin du client

Appréhender les besoins de ses clients est un préalable essentiel à toute démarche de création ou d'innovation, pour espérer délivrer un produit utile et utilisé. Mais la connaissance ne suffit pas : il faut également comprendre les besoins pour ne pas apporter une fausse solution. Voici un exemple presque caricatural avec Bank of America.

En préambule, je souhaite mentionner une petite précision : le cas que je vais décrire ici ne repose certainement pas sur une mauvaise idée en soi et le détournement sur lequel je vais m'appesantir est plus probablement dû aux responsables de la communication qu'aux concepteurs de l'application mobile dont il est question. Il constitue cependant une démonstration de l'état d'esprit des banques en général (et de Bank of America en particulier), en tant qu'organisations, vis-à-vis des attentes de leurs clients.

Commençons donc par décrire le problème auquel l'institution a décidé de s'attaquer. Inspirée par des études de marché révélant qu'une grande partie des consommateurs préfèrent gérer leur patrimoine depuis une plate-forme unique (la demande devenant même majoritaire parmi les personnes disposant de plus d'1 million de dollars d'actifs), elle voulait trouver un moyen de réduire les frictions de son offre existante, répartie entre Bank of America, Merrill Lynch (portefeuille financier) et Merrill Edge (trading).

La solution qu'elle apporte avec la nouvelle version de son application mobile consiste donc à… permettre à l'utilisateur de basculer d'une application à l'autre, sans avoir à s'authentifier dans chacune (sachant que l'accès par empreinte digitale est déjà disponible dans les 3) ! Que ce soit là une petite amélioration de confort n'est pas discutable. Que cette capacité soit mise en avant (en sous-titre de la communication) comme une réponse à l'enjeu de centraliser la gestion de patrimoine est en revanche très excessif.

L'initiative donne ainsi l'impression d'être l'un de ces projets tellement fréquents dans lesquels personne ne s'est sérieusement penché sur ce que pouvait signifier et sous-entendre l'exigence exprimée par le client. Immédiatement, une réponse aussi simple et peu coûteuse que possible est mise en œuvre. En l'occurrence, la première attente des personnes fortunées est de disposer d'une vue à 360° de leur patrimoine, que la mise à jour de Bank of America introduit également, mais qui est sottement mise en retrait.

Au-delà de cette analyse superficielle, il resterait encore à approfondir la compréhension des résultats des études. Si le désir d'une plate-forme unifiée est à prendre au sens littéral, parce que, peut-être, les utilisateurs ne savent pas toujours quelle application leur permettra de réaliser telle ou telle action, la nouveauté ne sera d'aucun secours. Et si, en creusant encore la question, il s'avérait que c'est l'agencement des fonctions des applications qui est en cause ? Ne faudrait-il pas alors d'abord revoir leur conception ?

L'art de savoir répondre aux besoins des clients ne s'improvise pas et, surtout, ne peut jamais se contenter de préjugés sur ce qu'ils expriment. Dans le cas de Bank of America, le trait est, bien sûr, un peu forcé, mais combien de projets sont initiés et menés jusqu'à leur terme sur la foi d'une enquête utilisateur, voire d'une intuition, dont nul ne vérifie la véracité des hypothèses ni n'en recherche les motivations cachées ?

Comment USAA nourrit une culture d'innovation

La mutualiste USAA, qui sert exclusivement les forces armées américaines (actives et retraitées) depuis presque un siècle, est régulièrement citée comme un modèle en matière d'innovation parmi les institutions financières. Comment réussit-elle cette prouesse ? Un article de Forbes nous donne quelques indications sur ses recettes.

En apparence, l'institution recourt aux mêmes outils que toutes ses consœurs : une plate-forme de collecte des idées des collaborateurs, ouverte en permanence, des concours et autres hackathons organisés régulièrement par différents sponsors autour de thèmes spécifiques… Plus de 10 000 propositions sont ainsi recueillies et étudiées chaque année. Ce qui est moins banal est que, outre celles qui aboutissent à des réalisations concrètes, près de 900 d'entre elles ont donné lieu à un dépôt de brevet.

Dans la plupart des cas, les concepts les plus intéressants ne naissent pas dans l'esprit de spécialistes de l'innovation, ni même, bien souvent, des équipes informatiques qui, pourtant, constituent le cœur de l'entreprise, celle-ci reposant sur un modèle 100% à distance. Ce sont bien les forces vives qui fournissent une bonne partie des idées, comme l'illustre le cas étonnant de ce gardien de sécurité, auteur de 25 brevets durant ses années passées à USAA ! L'arbre à brevets installés à l'accueil des Labs, sur lequel sont inscrits les noms des récipiendaires, est là pour démontrer cette diversité.

L'arbre à brevets d'USAA

Après tout, quoi de surprenant à ce que ce soit les personnes placées au contact direct des clients (les membres dans le langage mutualiste) qui comprennent le mieux les frustrations et les besoins de ces derniers et soient donc les premiers à suggérer des améliorations afin d'y répondre ? La seule raison pour laquelle cette approche naturelle ne fonctionne pas dans toutes les entreprises est l'absence d'incitation à partager les défauts repérés dans les processus existants et à les transformer en opportunités d'optimisation.

La méthode d'USAA reste toutefois ouverte à tous, car tous ses employés deviennent membres dès leur embauche : ils vivent donc tous l'expérience client dans leur vie quotidienne. Et pour renforcer leur engagement (en quelque sorte leur immersion dans la peau des personnes qu'ils servent), ils suivent tous une période de découverte de la vie de soldat (ce qui pour beaucoup, retraités de l'armée, est un rappel) et sont tenus au courant des changement affectant les forces militaires via une lettre périodique.

Enfin, la dernière composante qui permet de catalyser la démarche est la culture de service qui prévaut depuis toujours dans l'entreprise. Concrètement, pour tous les collaborateurs qui proposent leurs idées, il n'est pas tant question d'innovation, en tant que telle, que de faciliter la vie des membres et de rendre la banque et l'assurance plus simples, plus efficaces, plus proches, plus réactives, plus transparentes… Présentée sous cette forme, l'injonction d'innover s'inscrit logiquement dans la mission de chacun.

L'IA pour lutter contre les biais de l'IA ?

Alors que des embryons d'intelligence artificielle s'infiltrent doucement dans une multitude de situations de notre vie quotidienne, les biais susceptibles d'entacher les décisions ainsi automatisées commencent à soulever de sérieuses inquiétudes. IBM, parmi d'autres, travaille sur des solutions possible… elles-mêmes à base d'intelligence artificielle.

Les applications qui mettent en œuvre aujourd'hui des techniques d'apprentissage automatique (machine learning, deep learning…) et qui évolueront demain vers des approches toujours plus sophistiquées s'exposent à l'introduction de défauts de « raisonnement », notamment par le simple fait de l'imperfection des informations qui les alimentent, par exemple quand la reconnaissance faciale est plus efficace sur les visages d'hommes blancs parce qu'ils composent l'essentiel de l'échantillon d'entraînement.

À l'extrême, comme l'a montré la désormais fameuse expérience Tay de Microsoft, des personnes malintentionnées peuvent manipuler le fonctionnement des algorithmes dans le but d'introduire volontairement de tels biais. En combinant ces risques à l'opacité des mécanismes par lesquels elle produit un résultat, l'intelligence artificielle est menacée de rejet pour subjectivité incontrôlable, ce qui pourrait également, dans certains domaines tels que la banque et l'assurance, constituer un enjeu réglementaire.

Logiquement, le problème déclenche l'appétit des fournisseurs technologiques et les premières velléités d'offrir des solutions ont commencé à émerger, chez Microsoft (à qui on peut reconnaître d'être sensibilisée !), Facebook, Accenture… et IBM, donc. Cette dernière propose dès maintenant une boîte à outils relativement complète, open source, accompagnée de divers matériels pédagogiques, destinés à aider les utilisateurs à appréhender le sujet, et de 3 démonstrateurs, dont un sur le risque de crédit.

Comme, semble-t-il, toutes les tentatives du genre à ce stade, la priorité pour AI Fairness 360 (AIF360) est de cibler les biais liés aux personnes, sur des critères de catégories démographiques (âge, genre…), de profils sociologiques (revenus…) ou autres. IBM indique avoir déjà mis au point plus de 30 modèles différents (reposant sur autant d'indicateurs et exploitant une large variété de kits techniques de programmation) pour détecter les défauts des jeux de données qui sont soumis à son analyse.

Plus intéressant, l'éditeur distribue en outre 9 algorithmes correctifs (intervenant, selon les cas, sur les informations sources, sur les méthodes de classification, sur les prédictions…) qui, une fois les biais identifiés, permettent de tester des stratégies visant à les réduire. D'autre part, le logiciel restitue quelques explications sur les décisions prises, sur leur niveau de confiance, sur les facteurs les ayant motivées… qui constitueront peut-être les fondations de la conformité aux futures réglementations.

Le défi des biais algorithmiques est extrêmement réel et il exige des réponses concrètes avant que l'intelligence artificielle ne prenne le contrôle de nos vies. Faut-il pour autant faire reposer la solution sur ce qui, en pratique, est le problème d'origine ? L'idée d'utiliser encore plus d'IA pour détecter et corriger ses propres défauts ressemble furieusement à une fuite en avant, démultipliant implicitement l'opacité et l'incertitude, malgré une apparence rassurante, derrière une complexité qui croît exponentiellement…

Square démocratise le crédit à la consommation

La promesse initiale de Square était d'offrir un moyen d'encaisser les paiements par carte à tous les commerçants et artisans, quels que soient leur taille, leur activité, leur volume d'affaires… Désormais, elle ajoute une corde à son arc en leur donnant la faculté de proposer un crédit à leurs clients, comme les grandes enseignes… voire mieux.

Le fonctionnement de la nouvelle option est très simple, aussi bien pour le marchand que pour le consommateur. Lors d'un achat éligible, pour un montant compris entre 250 et 10 000 dollars, ce dernier accède à un service de souscription en ligne ou sur son mobile, en boutique ou à son domicile (ou n'importe où), qui va lui permettre, au fil d'un parcours totalement transparent, de soumettre sa demande de financement en quelques étapes rapides et d'obtenir une réponse immédiate (dans la majorité des cas).

Du côté du commerçant, l'activation de Square Installments se fait en deux clics depuis son espace personnel. Par la suite, quand un de ses clients recourt à un crédit, qui, après accord, se matérialise sous la forme d'un numéro de carte virtuelle, il procède à l'encaissement comme il en a l'habitude (en saisissant les informations de la carte) et les fonds lui sont versés dans les mêmes conditions que pour un paiement comptant, c'est-à-dire dans les mêmes délais et avec les mêmes niveaux de commission.

Au cœur du dispositif, c'est la structure dédiée Square Capital – créée à l'origine pour allouer des prêts aux entreprises – qui se charge de mettre en place les crédits. À travers cette évolution, la startup reste résolument fidèle à ses valeurs fondamentales, mixant une expérience utilisateur optimale et une volonté de mettre à la disposition des petits commerces des outils jusqu'alors inaccessibles – car trop complexes à déployer, trop coûteux à assumer ou, plus généralement, inadaptés à leur contexte.

Les institutions financières seraient inspirées de prendre note de l'approche. Elles ont déjà perdu une partie du marché des terminaux de paiement, au-delà de la seule frange des micro-magasins historiquement non équipés. Les capacités qu'offre maintenant Square de, d'une part, mettre en place une solution de financement sans aucune installation, configuration ou autre intervention, et, d'autre part, de souscrire un crédit en un instant sur son téléphone pourraient bien séduire les marchands qui se désespèrent des procédures lourdes (et souvent à base de formulaires imprimés) de leur banque.

Obtenir un crédit sans justificatif de revenus

Ce n'est, pour l'instant, qu'une expérimentation : jusqu'au 14 octobre, la russe Sberbank propose à ses clients de souscrire un crédit à la consommation sans leur demander le moindre justificatif de revenus. Encore une démonstration (certes à confirmer) du potentiel des données pour rationaliser les processus et faciliter la vie à tout le monde…

Disponible en agence ou en ligne, la nouvelle offre permet d'emprunter jusqu'à 300 000 roubles (l'équivalent d'un peu moins de 4 000 euros) avec un minimum de tracasseries administratives, puisqu'il n'est plus nécessaire, comme c'est le cas jusqu'à maintenant, de fournir une déclaration fiscale ou autre document officiel permettant à la banque de contrôler les revenus du demandeur. En lieu et place, une simple autorisation de collecte de données provenant d'autres sources (non précisées) sera requise.

Selon Sberbank, la première raison qui motive cette initiative est sa volonté d'apporter le meilleur service à sa clientèle, en étant toujours plus rapide, plus accessible, plus pratique… En l'occurrence, l'abandon de l'exigence de justificatifs lui permet non seulement de dématérialiser le parcours de souscription mais également d'éviter des démarches chronophages et potentiellement embarrassantes ou indiscrètes, par exemple lorsqu'un salarié doit obtenir le document adéquat auprès de son employeur.

Cependant, même si elle n'en fait pas explicitement mention, la banque vise certainement aussi des objectifs d'optimisation de ses traitements internes. En remplaçant la vérification humaine des pièces transmises par des algorithmes (qu'elle présente comme complexes) d'analyse automatique de données tierces, elle réduit, outre ses coûts de fonctionnement, les risques d'erreur, certaines possibilités de malversations et les conséquences néfastes de la prolifération de documents falsifiés ou contrefaits.

La phase pilote actuelle devrait permettre à Sberbank de s'assurer à la fois que les consommateurs sont réceptifs à l'idée de partager leurs données personnelles en contrepartie d'un peu plus de commodité dans leurs demandes de crédit et que ses modèles d'analyse sont suffisamment éprouvés pour maintenir, voire améliorer, le niveau de risque de son portefeuille de prêts. Si le test s'avère concluant, elle aura trouvé un moyen de, simultanément, optimiser ses processus et bonifier l'expérience client.

Un comparateur d'assurances sans questions

Partant d'un service gratuit de suivi individuel du score de crédit, Credit Karma a peu à peu bâti une plate-forme d'optimisation des finances personnelles, notamment autour du crédit. Aujourd'hui, elle prend également pied dans le domaine de l'assurance, avec le lancement d'un comparateur d'un nouveau genre, plus simple à utiliser.

Cette initiative émerge presque naturellement d'une option que la startup a ajoutée à son catalogue l'année dernière, qui consiste à proposer à ses membres de gérer les données relatives à leur automobile, afin, entre autres, de surveiller l'évolution de sa valeur vénale, d'identifier des opportunités de refinancement du crédit souscrit pour l'acquérir ou encore – et il s'agit de la fonction la plus sollicitée : une fois par mois pour 40% des inscrits – de consulter facilement les rappels de sécurité émis par les constructeurs.

En quelques mois, Credit Karma Auto a conquis plus de 8 millions de personnes qui ont donc synchronisé les données de leur véhicule (principalement à travers une connexion aux organismes chargés des immatriculations)… et ont permis à l'entreprise d'accumuler une base d'informations extrêmement riche qu'elle imagine maintenant d'exploiter dans le but d'offrir toujours plus d'opportunités d'économies aux consommateurs, en commençant par viser les surcoûts d'assurance qu'elle estime à 21 milliards de dollars.

D'emblée, son comparateur devient infiniment plus accessible que toutes les plates-formes existantes, parfois difficiles à appréhender pour le commun des mortels. En effet, tous les détails de son véhicule étant déjà connus, ainsi qu'une partie des données personnelles importantes pour le devis (telles que le score de crédit), le conducteur peut obtenir instantanément un premier aperçu des offres disponibles après d'une large palette de compagnies, sans pratiquement avoir à fournir la moindre information additionnelle.

Dans un deuxième temps, et dans sa plus pure tradition d'accompagnement pédagogique, Credit Karma présente à l'assuré l'ensemble des critères susceptibles d'avoir un impact sur sa prime (couvertures particulières, zone de résidence, âge, contraventions pour excès de vitesse…) et lui permet de les ajuster pour mesurer concrètement leurs effets, sous une forme très graphique. Par ailleurs, des estimations établies à partir des données de l'ensemble des utilisateurs donnent une idée plus objective des prix réellement payés par des personnes de profils similaires.

Depuis ses origines, Credit Karma construit la totalité de son modèle d'entreprise sur la promesse d'aider les consommateurs à mieux profiter de leur argent en échange d'un accès à leurs données… Le principe vous rappelle-t-il quelque chose ? C'est une extension de celui des géants du web, avec un peu plus de transparence, et c'est surtout celui que la plupart des banques ne parviennent résolument pas à aborder, en tous cas à grande échelle. Pourtant, la démonstration est là : les consommateurs l'adorent !

Bumped, la fidélité par les actions

Distinguée lors de la récente conférence Finovate Fall 2018, Bumped propose aux grandes marques d'améliorer l'efficacité de leurs programmes de fidélité en leur permettant de distribuer à leurs clients non plus des coupons de réductions et autres offres promotionnelles mais une partie de leur capital, sous la forme de fractions d'actions.

Point de départ de la réflexion, un constat : les approches traditionnelles à base de récompenses immédiates sur les achats n'ont pas toujours l'effet escompté sur leurs bénéficiaires. Dans de nombreux cas, elles créent un effet d'aubaine – qui, dans un pays comme les États-Unis où elle est quasiment institutionnalisée, peut même se transformer en chasse systématique aux meilleurs offres – et ne génèrent pas la récurrence de ventes espérée. Les cadeaux consentis ne se transforment pas en chiffre d'affaires…

Afin de répondre à ce genre de dérives, Bumped veut donc faire du client un investisseur, en pariant qu'il va de la sorte s'engager dans une relation plus intime et plus régulière avec son fournisseur. Cet effet est en outre renforcé par le format retenu pour le dispositif, puisqu'il incite le commerçant à associer une récompense (même minime, jusqu'à l'équivalent de quelques cents) à chaque achat réalisé, de manière à démultiplier la satisfaction du consommateur de voir croître son portefeuille d'actions.

En pratique, c'est un mécanisme (désormais classique) d'offres liées à la carte (CLO) qui est mis en œuvre. Une fois inscrit sur la plate-forme de Bumped (uniquement sur invitation, pour l'instant), l'utilisateur va associer le compte de sa carte de débit ou de crédit. Ensuite, le fonctionnement devient automatique : dès qu'une dépense auprès d'un des partenaires du programme est détectée, les fractions d'actions correspondantes lui sont versées (et, bien sûr, nuls frais de gestion ne sont ponctionnés, à aucun moment).

Si la solution est plutôt séduisante, elle soulève tout de même un certain nombre d'interrogations. La première concerne l'intérêt que peuvent trouver les consommateurs à recevoir des parts d'entreprises en échange de leur fidélité : ceux qui connaissent les marchés et les principes de l'investissement pourront certes se laisser tenter, mais une majorité (même en Amérique) risque de ne pas comprendre la proposition de valeur, d'autant plus qu'il ne semble pas question d'intégrer un accompagnement pédagogique.

Sur l'autre versant, celui des commerçants, se pose également la question de la cible : le principe de distribution d'actions n'est applicable que pour des sociétés cotées, or ces grandes enseignes ne sont probablement pas celles qui ont le plus besoin de surcroît d'efficacité dans leurs campagnes de fidélisation. En conséquence, je pense qu'il reste encore quelques évolutions à prévoir (qui sont peut-être prévues ?) pour transformer l'intéressante opportunité qu'explore Bumped en un modèle viable et pérenne…

Santander adopte un robo-advisor

En ajoutant (entre autres) un service d'investissement automatisé à sa banque 100% « digitale » un an après son lancement, Santander confirme sa stratégie de développement d'une plate-forme radicalement nouvelle, adaptée aux besoins des clients et ouverte aux collaborations avec la FinTech, capable de la porter vers le XXI^ème siècle.

Elles sont nombreuses, les institutions historiques qui tentent de créer une autre marque destinée à, idéalement, convaincre les consommateurs qu'elles peuvent, elles aussi, leur proposer des services modernes, conçus pour eux et en réponse à leurs exigences d'immédiateté, de simplicité, de transparence, de personnalisation. La plupart d'entre elles, en se contentant d'un « coup de peinture » sur des fondations classiques (via une interface graphique plus agréable), ne font pas illusion face aux « vraies » néo-banques.

Avec Openbank, Santander a voulu d'emblée repartir d'une feuille blanche, notamment sur le plan de son Système d'Information. Par ailleurs, comme son nom l'indique, la nouvelle entité se positionne résolument dans une vision d'ouverture, qui – loin de se limiter à la publication d'API – marque justement sa dernière initiative en date. En effet, le service de conseil en investissement automatisé (« robo-advisor ») qu'elle vient d'introduire est fourni par Scalable Capital, une startup spécialisée d'origine allemande.

En soi, et sans surprise au vu de son pedigree, « Invertimos por ti » est conforme aux standards du marché : un accès à partir de 500 euros de capital (et un seuil d'un euro pour les versements récurrents), un processus de souscription entièrement en ligne, un traditionnel questionnaire de qualification de l'appétence au risque suivi d'un choix parmi 5 profils d'investisseur, du plus prudent au plus audacieux, la création de portefeuilles par objectif de vie, une gestion diversifiée reposant sur des fonds indiciels (ETF)…

La seule particularité de l'offre, mais elle est d'importance, est donc d'être intégrée dans une application bancaire, au cœur de laquelle elle se présente comme une option de gestion conseillée de patrimoine – voire de fortune ? – mise à la portée du commun des mortels (en ligne avec les promesses originelles des pionniers du domaine). Cette double démocratisation de l'investissement est indiscutablement plus susceptible d'attirer le grand public que les tentatives similaires des banques privées.

Serait-il possible que Santander – dont les choix n'ont pas toujours paru avisés par le passé – réussisse là où tant de ses concurrentes échouent ? En attendant une réponse définitive à cette question, il faut au moins reconnaître qu'elle maintient le cap qu'elle a fixé initialement à Openbank de définir son modèle pour demain. En revanche, il lui reste tout de même de sérieuses marges de progrès pour atteindre le niveau d'une néo-banque, par exemple en termes de transparence (sur les frais de son robo-advisor) ou d'orientation client (avec son app mobile totalement centrée sur ses produits).

Rappel des bases d'une démarche d'innovation

Bien que les challenges d'innovation en tout genre se multiplient au quatre coins de la planète, il semble qu'ils aboutissent de plus en plus rarement à des résultats concrets. Un article de TechCrunch s'attarde sur l'exemple du dispositif « Solve » du MIT afin de nous rappeler quelques règles essentielles d'une démarche efficace et productive.

Comme toutes les modes échappant à tout contrôle, la vague des hackathons, concours et autres compétitions d'innovation connaît depuis quelques années des dérives qui non seulement en dénaturent l'esprit initial mais, surtout, les transforme fréquemment en outils de communication sans réel objectif de créer de nouveaux services, produits, processus, modèles économiques… Le domaine « social » que vise le MIT avec son initiative est particulièrement touché par ce phénomène mais il est loin d'être un cas isolé.

Le nombre d'événements à crû exponentiellement, les plates-formes techniques destinées à en assurer la logistique sont pléthoriques, les montants des récompenses promises aux lauréats (il faut bien attirer les participants !) atteignent des sommets (en millions de dollars)… Hélas, toute cette énergie se termine le plus souvent par des séances de « pitches » de quelques minutes chacun, à l'issue desquelles l'exposé le plus brillant, avec les diapositives les plus jolies, remporte le pactole… et le tout finit aux oubliettes.

Naturellement, ces travers sont également monnaie courante dans les institutions financières (à l'exception des primes fabuleuses réservées aux gagnants !) Extrêmement friandes d'animations diverses et variées pour mobiliser leurs collaborateurs (et, parfois, leurs clients et autres parties prenantes), elles sont victimes du même syndrome de stérilité. Vous souvenez-vous de la dernière fois où une vraie innovation est sortie d'un challenge interne… jusqu'à déboucher sur une mise en production effective ?

À l'inverse, « Solve » revient à un ensemble de principes sains, sinon originaux (car ils ont toujours guidé l'innovation « sérieuse »), pour une approche pragmatique, entièrement focalisée sur les résultats. La première particularité de son dispositif apparaît dès le choix des thèmes de la compétition : au lieu d'être imposés par les sponsors, ils sont proposés et sélectionnés par la communauté des personnes intéressées, consultée en amont, ce qui permet de garantir a minima qu'ils attireront des participants motivés.

Le plus important vient cependant ensuite, dans l'animation des étapes de création. La phase initiale est ouverte très largement, au monde entier, et ne se contente pas d'idées jetées sur le papier : c'est un prototype opérationnel qu'il faut présenter. Le jury va alors choisir quelques dizaines de finalistes avec lequel il va passer une journée entière à discuter de leurs projets. La session de « pitches » qui clôt cette séquence est donc plus un exercice de partage et de communication qu'un véritable outil de sélection.

Les candidats retenus à ce stade reçoivent une enveloppe de 10 000 dollars, complétée par les dotations des sponsors associés à la démarche, pour développer un produit, au cours des 12 mois suivants, avec accompagnement et support des structures organisatrices. À l'issue de cette période d'incubation, qui marque la fin du processus « Solve », les réalisations les plus solides et les plus prometteuses seront encore soutenues par les entreprises participantes jusqu'à leur déploiement et leur accélération.

La méthode du MIT n'est pas exempte de défauts (le journaliste de TechCrunch souligne notamment un manque de transparence sur les critères de sélection), mais elle a au moins le mérite de replacer la priorité d'une technique d'innovation sur des résultats concrets. Au milieu de la myriade d'initiatives dont l'obsession porte sur les paillettes, dans lesquelles la forme prime sur le fond, il est utile de se souvenir que, pour créer de nouvelles solutions, il faut s'appuyer sur un processus structuré, long et exigeant.