Le Kenya ne vient peut-être pas immédiatement à l'esprit pour ses banques innovantes, mais la révolution qu'y a engendré la téléphonie mobile – dont M-Pesa reste le pionnier emblématique – n'en finit plus de transformer le paysage, au point de conduire une des principales institutions du pays à envisager une remise en question totale.
En quelques années, ce qui n'était au départ qu'un porte-monnaie mobile facilitant et sécurisant les échanges d'argent dans un pays sous-bancarisé a bouleversé les usages en matière de services financiers, avec l'introduction de solutions de crédit, d'assurance, d'épargne… accessibles très simplement sur le téléphone. Au-delà des nouveaux entrants qui ont lancé le mouvement, les banques traditionnelles ont rapidement dû s'adapter à ce changement de contexte et proposer des services similaires aux consommateurs.
Pour le deuxième établissement kenyan, Equity Group Holdings, le développement de l'inclusion financière qui a accompagné le phénomène (de 4% à la fin du siècle dernier à plus de 80% aujourd'hui) s'est traduit par une croissance exponentielle du nombre de clients (de quelques milliers à 12,5 millions). Mais cette progression lui a imposé simultanément de ré-inventer ses modes de fonctionnement, sa chaîne de valeur et son socle technologique (sans parler de son expansion en Afrique de l'Est).
Jusqu'à maintenant, l'innovation était portée au sein d'Equity par sa division technologique, créditée de la plupart de ses réalisations récentes, dont l'ensemble de ses services web et mobiles et même la création d'un opérateur téléphonique virtuel. Or, réalisant que le modèle de banque historique est voué à l'échec sur son marché et que l'avenir est aux transactions « digitales » (qui représentent la majorité des interactions avec ses clients), elle décide [PDF] de rendre autonome cette activité.
La « spin-off » issue de cette opération, baptisée Finserve et présentée comme une FinTech, devient donc en quelque sorte la nouvelle façade de la banque, avec l'objectif plus ou moins explicite de gérer la transition du modèle classique (avec ses agences en propre, en particulier) vers une offre reposant essentiellement sur des outils mobiles, articulée avec un réseau d'agents indépendants. Elle vante, au passage, l'efficacité économique de sa structure de coût variable (grâce, notamment, au recours à des infrastructures tierces réduisant drastiquement les investissements nécessaires).
Si l'idée qu'une banque se convertisse en entreprise technologique prête à sourire, les premiers projets déployés par Finserve révèlent au contraire une démarche très sérieuse, qui devrait même être perçue comme humiliante par la plupart de nos banques, entre, Jenga Payment Gateway, une plate-forme d'encaissement en ligne universelle, et, surtout, JengaAPI, proposant aux entreprises d'intégrer tous les services financiers (paiement, transfert, change, gestion de compte, crédit…) dans leurs processus.
La démarche d'Equity est caractéristique d'une prise de conscience d'un besoin de rupture dans un modèle d'entreprise dépassé : il est souvent préférable, dans ces circonstances, de repartir sur des bases saines, avec une nouvelle entité. En l'occurrence, la décision est probablement facilitée par la brutalité de la transformation du contexte local. Toutefois, bien que moins directement visible, l'ampleur du changement est aussi conséquente dans nos pays et devrait susciter des réactions du même ordre.
En quelques années, ce qui n'était au départ qu'un porte-monnaie mobile facilitant et sécurisant les échanges d'argent dans un pays sous-bancarisé a bouleversé les usages en matière de services financiers, avec l'introduction de solutions de crédit, d'assurance, d'épargne… accessibles très simplement sur le téléphone. Au-delà des nouveaux entrants qui ont lancé le mouvement, les banques traditionnelles ont rapidement dû s'adapter à ce changement de contexte et proposer des services similaires aux consommateurs.
Pour le deuxième établissement kenyan, Equity Group Holdings, le développement de l'inclusion financière qui a accompagné le phénomène (de 4% à la fin du siècle dernier à plus de 80% aujourd'hui) s'est traduit par une croissance exponentielle du nombre de clients (de quelques milliers à 12,5 millions). Mais cette progression lui a imposé simultanément de ré-inventer ses modes de fonctionnement, sa chaîne de valeur et son socle technologique (sans parler de son expansion en Afrique de l'Est).
Jusqu'à maintenant, l'innovation était portée au sein d'Equity par sa division technologique, créditée de la plupart de ses réalisations récentes, dont l'ensemble de ses services web et mobiles et même la création d'un opérateur téléphonique virtuel. Or, réalisant que le modèle de banque historique est voué à l'échec sur son marché et que l'avenir est aux transactions « digitales » (qui représentent la majorité des interactions avec ses clients), elle décide [PDF] de rendre autonome cette activité.
La « spin-off » issue de cette opération, baptisée Finserve et présentée comme une FinTech, devient donc en quelque sorte la nouvelle façade de la banque, avec l'objectif plus ou moins explicite de gérer la transition du modèle classique (avec ses agences en propre, en particulier) vers une offre reposant essentiellement sur des outils mobiles, articulée avec un réseau d'agents indépendants. Elle vante, au passage, l'efficacité économique de sa structure de coût variable (grâce, notamment, au recours à des infrastructures tierces réduisant drastiquement les investissements nécessaires).
Si l'idée qu'une banque se convertisse en entreprise technologique prête à sourire, les premiers projets déployés par Finserve révèlent au contraire une démarche très sérieuse, qui devrait même être perçue comme humiliante par la plupart de nos banques, entre, Jenga Payment Gateway, une plate-forme d'encaissement en ligne universelle, et, surtout, JengaAPI, proposant aux entreprises d'intégrer tous les services financiers (paiement, transfert, change, gestion de compte, crédit…) dans leurs processus.
La démarche d'Equity est caractéristique d'une prise de conscience d'un besoin de rupture dans un modèle d'entreprise dépassé : il est souvent préférable, dans ces circonstances, de repartir sur des bases saines, avec une nouvelle entité. En l'occurrence, la décision est probablement facilitée par la brutalité de la transformation du contexte local. Toutefois, bien que moins directement visible, l'ampleur du changement est aussi conséquente dans nos pays et devrait susciter des réactions du même ordre.
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