Les projets mobiles de JP Morgan pour la clientèle entreprise

Cette semaine, J.P. Morgan est devenue la première banque américaine à offrir à sa clientèle d'entreprises le service de dépôt de chèque par mobile désormais familier des particuliers (aux Etats-Unis), depuis son introduction par USAA en 2010. Et ce n'est là qu'un premier pas dans une "stratégie" globale dont un article d'American Banker nous révèle quelques détails.

Commençons d'abord par lever un malentendu possible : il peut sembler absurde pour une banque de proposer le dépôt sur mobile à des entreprises traitant des centaines de chèques par jour. Pourtant, tous les cas ne se ressemblent pas et certains sont des cibles idéales pour ce type d'application. J.P. Morgan cite ainsi l'exemple d'un distributeur de boissons, dont les livreurs peuvent maintenant encaisser directement les paiements des clients (cafetiers et restaurateurs), avec une simple photo. Le bénéfice est double : les dépôts sont immédiats et il n'est plus nécessaire de prévoir des arrêts à la banque au cours des tournées, pour les remises.

Pour le reste, l'application actuelle de J.P. Morgan (pour iPhone uniquement) met l'accent sur ses fonctions de consultation, notamment une vision globale des soldes de tous les comptes, dans toutes les devises et incluant, éventuellement, ceux qui sont détenus dans d'autres établissements. Autre option, unique en son genre, "Quick Decision" permet au décisionnaire d'introduire des transactions prévisionnelles pour réévaluer sa position et prendre des décisions éclairées (de paiement, d'investissement...). Ce sont là des standards de la banque en ligne "corporate", encore peu répandus sur mobile.

En revanche, même si les réflexions sont en cours, l'application marque son retard sur la concurrence dans le domaine de l'approbation des transactions (par exemple la validation des paiements), totalement absente aujourd'hui.

Ce sont peut-être les inquiétudes pour la sécurité qui freinent les ardeurs de la banque et qui expliquent la multitude de pistes envisagées pour protéger les accès. Celles-ci comprennent, pêle-mêle, des techniques biométriques (empreinte digitale, reconnaissance vocale...), l'enregistrement du mobile autorisé, la distribution de certificats numériques... Le but n'est pas d'accumuler tous les dispositifs mais plutôt de disposer d'une palette de solutions, adaptées aux attentes de la clientèle et, surtout, répondant aux contraintes réglementaires en vigueur dans les différentes régions où J.P. Morgan a une présence.

Finalement, malgré son assurance d'être à l'écoute de ses clients (ce qui devrait être plus aisé avec des entreprises qu'avec des consommateurs), la banque n'arrive visiblement pas à se mettre au diapason de leurs attentes. Le dépôt de chèque via mobile peut être une option utile pour certains, il ne s'agit probablement pas d'une priorité pour la majorité. A l'opposé, à quoi servent les options avancées de consultation des comptes si l'application ne permet pas aux trésoriers d'exécuter les transactions que leurs suggèrent les informations qui leurs sont présentées ?

La stratégie semble désespérément absente de la démarche de J.P. Morgan : un exemple à ne pas suivre...

Un réseau social interne de Barclays arrive sur mobile

Depuis plusieurs années, Barclays Bank met en avant sa politique de non discrimination des orientations sexuelles, qui s'est traduite, entre autres, par la mise en place d'une sorte de réseau social interne destiné à ses collaborateurs homosexuels, baptisé Spectrum. Malheureusement, jusqu'à maintenant, celui-ci n'était pas accessible par l'ensemble des employés.

C'est la raison pour laquelle la banque britannique a décidé de créer deux applications mobiles, pour iPhone et Android, déployées sur l'AppStore d'Apple et sur Google Play, qui permettent (enfin) aux 18 000 collaborateurs qui travaillent en agence ou dans ses centres d'appel de rejoindre le réseau.

L'application en elle-même ne présente pas de caractéristiques extraordinaires : après identification et authentification de l'utilisateur (qui est obligatoirement un employé de la banque), ce dernier pourra uniquement consulter des informations fournies par les organisateurs (annonces d'événements et actualités) et se connecter directement aux profils de Spectrum installés sur Twitter et Facebook.

De fait, il est un peu exagéré de parler de « réseau social » avec Spectrum. Mais, en extrapolant l'initiative au-delà de son contexte spécifique (comportant notamment une forte composante d'image), une leçon importante peut en être tirée pour toutes les organisations qui déploient des « RSE » (Réseaux Sociaux d'Entreprise) pour affermir les liens et les relations entre leurs employés (et leur hiérarchie).

En effet, dans les expériences de ce genre, il reste (presque) toujours une partie de la population cible, plus ou moins large, qui en est écartée, pour des raisons diverses, parfois de productivité (hypothétiques ou avérées), parfois techniques… Dans les banques, les agences sont ainsi souvent isolées des plates-formes mises en place au siège. Or, avec la popularité actuelle des smartphones, il devient aujourd'hui très simple d'accueillir aussi ces personnes, en leur mettant à disposition un accès mobile.

Naturellement, un tel choix n'est probablement pas si facile à faire et va soulever des questions auxquelles beaucoup préfèrent ne pas avoir à répondre (c'est même parfois, à mon avis, une des raisons pour lesquelles l'accès au RSE n'est pas ouvert à tous) : les employés vont-ils y passer tout leur temps (au détriment de leur travail), ne va-t-il pas y avoir des débordements…? Mais une fois le premier pas franchi, reste-t-il réellement des arguments pouvant justifier une ségrégation entre les collaborateurs ?

L'idée d'une déclinaison mobile du réseau social devrait donc être utilisée prioritairement pour surmonter des difficultés techniques et pour ouvrir les accès à tous, sans restriction d'horaire ni de localisation (pour  les populations nomades, en particulier). De toutes manières, il ne faut jamais oublier que si les entreprises ne fournissent pas les outils nécessaires à leur personnel, les intéressés sauront utiliser les plates-formes publiques qui répondent à leurs besoins, en prenant alors probablement plus de risques…

Un assistant virtuel pour récupérer un mot de passe oublié

Prenez, d'un côté, des téléconseillers surchargés d'appels liés à des problèmes d'accès à la banque à distance et, de l'autre, des assistants virtuels aux capacités idéales pour prendre en charge, à moindre coût, des tâches répétitives. Mixez et vous obtenez l'Access Assistant de Next IT, implémenté pour la première fois par BECU, la plus importante Credit Union de l'état de Washington.

Cet assistant interactif, tel qu'il est déployé sur le site de l'établissement fait fi des avatars "sexy" et autres fioritures habituelles du genre, mais répond efficacement, avec son interface conversationnelle simple, à une problématique concrète. Ainsi, lorsqu'un client a oublié son mot de passe ou a bloqué son accès aux services de la banque (par exemple après plus de 3 essais infructueux de connexion), il va se substituer au téléconseiller, dans les mêmes conditions de sécurité, pour résoudre le problème.

La procédure habituelle dans ce cas est en effet généralement assez triviale : un certains nombre de questions personnelles (adresse mail, numéro de téléphone, date de naissance...), plus ou moins aléatoires, sont posées à l'utilisateur pour s'assurer de son identité et, une fois cette étape franchie, un nouveau mot de passe lui est transmis par messagerie. De toute évidence, un "logiciel" (même pas très intelligent), tel que l'Access Assistant, est donc parfaitement en mesure d'assurer ce service.

L'avantage pour la Credit Union est évident : la procédure en libre service est beaucoup moins coûteuse que la sollicitation d'un conseiller en centre d'appel, qui pourra, pour sa part, consacrer ainsi plus de temps à des tâches à valeur ajoutée. Pour fixer les idées, BECU indique recevoir une centaine de demandes relatives aux accès en ligne chaque jour (sur 650 000 clients / membres) et estime qu'une réduction de moitié de ce nombre lui permettrait d'économiser (directement) plus de 100 000 USD.

Les utilisateurs des services internet y trouvent également leur compte, puisqu'en cas d'incident, ils peuvent désormais, dans la plupart des cas, rétablir leur accès très rapidement, 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24.

Reste tout de même la question de la sécurité du système : s'il peut être rassurant de pouvoir réinitialiser son mot de passe sans fournir d'informations personnelles à un téléconseiller humain, l'exposition de ce service sur le site de la banque va naturellement être extrêmement tentant pour les fraudeurs de tout poil.

Il est vrai que la procédure mise en œuvre est identique à celle déjà utilisée par téléphone, qui est donc soumise, en principe, aux mêmes risques. Mais elle devient ici automatisable... En conséquence, l'assistant virtuel devra être particulièrement résistant à des attaques extérieures pour éviter d'introduire une faille supplémentaire dans les défenses de la banque.

Quoi qu'il en soit, ses bénéfices potentiels justifient largement, a minima, d'étudier de près ce type de solution...

SigFig, gestion de portefeuille et comparateur

Alors que les détenteurs de comptes bancaires ont dorénavant largement accès à des outils riches et conviviaux (dits de "PFM") pour suivre leurs dépenses et préparer leur budget, les "investisseurs" n'ont à leur disposition pour gérer leur portefeuille que les services "bruts" que leurs offrent leurs intermédiaires financiers ou des solutions plus abouties mais coûteuses.

SigFig a justement été conçu pour répondre à ce vide, en proposant un service gratuit, capable de se connecter à une multitude de sites de banques, de brokers et autres conseils financiers pour collecter et consolider l'ensemble du portefeuille de l'utilisateur, que celui-ci soit un investisseur actif, négociant lui-même sur les marchés, ou qu'il ne possède qu'un plan épargne retraite (ou, du moins, son équivalent américain).

Armé de cette masse de données tenue à jour automatiquement, complétée par les informations des marchés (cours, actualités...), le site va restituer une vue de la situation financière sous une forme facile à comprendre par le commun des mortels et, surtout, aisément accessible, grâce, notamment, à un moteur de recherche "intelligent".

Mais au-delà de ces fonctions d'aggrégation et de restitution de données financières, Sigfig ajoute une deuxième corde à son arc, encore plus intéressante. Ainsi, les investisseurs reçoivent chaque semaine un rapport de performance sur leur portefeuille, leur rappelant leurs valeurs gagnantes et perdantes, l'actualité qui a pesé sur ces résultats... et un ensemble de conseils sur leurs choix d'intermédiaires.

Fonctionnant comme un véritable comparateur personnalisé, les algorithmes de Sigfig vont simuler le comportement (connu) de l'investisseur auprès de différents intermédiaires et déterminer ainsi comment la performance des produits qu'il détient et les frais qu'il supporte (extraits des comptes analysés) se comparent avec ceux de la concurrence, sur une période suffisamment longue pour être représentative, et dans les mêmes classes d'actifs (il n'est pas question de mettre en cause la stratégie d'investissement).

A la clé, le site proposera un transfert vers un autre gestionnaire, en présentant les gains supplémentaires et les économies qu'un tel mouvement pourrait engendrer. Et il s'agit là du cœur du modèle économique de la startup, qui sera rémunérée sur les ouvertures de comptes qu'elle apportera à ses partenaires (sans que ces commissions n'affectent ses recommandations, promet-elle).

C'est bien plus par son modèle de comparateur que par son approche de la gestion de portefeuille que Sigfig attire l'attention. En effet, dans les secteurs complexes tels que ceux de l'investissement mais aussi, pour une large part, dans la banque de détail, les outils de comparaison d'offres classiques restent trop "théoriques" (difficiles à rapprocher d'une expérience réelle) pour vraiment convaincre les consommateurs de changer d'établissement. Or, avec un modèle dans lequel l'utilisateur compare concrètement les coûts et bénéfices des opérations qu'il réalise effectivement, la démonstration devient beaucoup plus percutante.

Conséquence directe, les institutions financières vont devoir prêter encore plus attention à leur positionnement concurrentiel pour rester "visibles" dans des sites de ce type, alors que leurs modes de facturation éminemment variables leur rendent la comparaison difficile, à elles aussi !

Lecture : l'avenir des moyens de paiement en France

Il n'a échappé à personne que le secteur des paiements est actuellement en ébullition, notamment grâce à l'innovation technologique et à l'évolution du contexte réglementaire (en particulier en Europe).

Cette révolution en cours a (logiquement) conduit le Ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie à commander un rapport ^{[version complète au format PDF]} complet sur le sujet, comprenant un état des lieux et une analyse de la situation des moyens de paiement en France ainsi qu'un ensemble de propositions pour préparer l'avenir. Décryptage.

La présentation du paysage actuel, si elle n'apporte pas d'information inédite, a le mérite de rassembler en quelques pages les données essentielles du paiement hexagonal. Sont ainsi rappelées les "parts de marché" des différents instruments et leurs tendances générales : de l'importance relativement faible des espèces (par rapport au reste de l'Europe) à l'immense succès de la carte bancaire (dû, en grande partie, à l'interbancarité spécifique à la France), en passant par le lent déclin du chèque.

Plus intéressante, car plus rare, une estimation des coûts des moyens de paiement pour les établissements financiers permet de rétablir quelques vérités souvent oubliées. On découvre ainsi que le chèque représente une charge nette annuelle de 2,5 milliards d'euros, ce qui n'est pas une surprise, mais également que le traitement des espèces coûte à peu près autant (2,6 milliards), en particulier pour gérer l'alimentation (sécurisée) des DABs. Face à ces deux instruments gratuits (ou presque) pour le consommateur, les cartes génèrent un produit de l'ordre de 2,6 milliards et les virements et prélèvements seulement 0,7 milliard. Le déséquilibre global pour les banques est en fait couvert par la gestion des comptes courants...

Dans ce contexte, les attentes et les préoccupations des principaux acteurs sont ensuite analysés. Pour les consommateurs, tout d'abord, il semblerait que 3 critères dominent pour le choix d'un moyen de paiement : simplicité et rapidité d'utilisation (largement dominant), gratuité et sécurité. Il convient tout de même de noter que les frais de transactions peuvent être acceptés en contrepartie d'un service supplémentaire comme le démontre le succès de PayPal, dont le coût peut être assimilé à celui d'une assurance (dans le cas des vendeurs sur eBay, en particulier). A l'opposé, pour les commerçants l'exigence première est celle de la sécurité (et/ou de la garantie de paiement).

Les inquiétudes soulevées dans le rapport sont d'ordres très divers. Il y a en premier lieu les menaces sur les équilibres économiques des établissements financiers, en raison des pressions actuelles sur les marges des instruments "rentables" (baisse des commissions interbancaires sur les cartes, impact de SEPA sur les virements...) sans réduction comparable des coûts des espèces et des chèques. Est également souligné le retard que prend la France dans l'adoption de la "monnaie électronique" et dans l'innovation technologique.

Quelles actions les auteurs préconisent-ils alors pour répondre à ces formidables enjeux ? C'est un peu la déception de ce travail même si les grands objectifs (faciliter les paiements sécurisés en ligne, développer des moyens de paiement modernes en "face à face", accélérer la réduction du rôle du chèque, encourager des modèles économiques performants, mobiliser la sphère publique et définir une ambition nationale) sont, pour l'essentiel, empreints de bon sens.

La déclinaison de ces principes en plan d'action en 20 recommandations laisse malheureusement le lecteur sur sa faim, quand elle ne suscite pas, dans certains cas, le dépit :

Paiement sécurisé en ligne

• Faciliter l'utilisation du virement bancaire en ligne pour les consommateurs.
• Développer avec les grands facturiers la possibilité de régler les factures sur Internet, ignorant le fait que c'est déjà aujourd'hui assez largement le cas.
• Généraliser l'utilisation de 3D Secure, en écartant les problèmes réels que ce système pose aux commerçants et sans tenir compte de l'exigence de simplicité des consommateurs (si ce n'est en prônant l'adoption de "méthodes limitant le nombre de clics" !).
• Faciliter les transferts de fonds par Internet, illustré par le retrait sur DAB des fonds transférés, les rendant ainsi accessibles aux populations non bancarisées (à l'étranger).
• La promotion d'un dispositif interbancaire de paiement en ligne, à mettre en place dès 2012, c'est-à-dire une sorte de PayPal des banques françaises...

Paiement "face à face"

• Développer le paiement par carte des petits montants, pour mieux remplacer les espèces mais dont le seul levier proposé est une réduction des commissions payées par les commerçants.
• Développer les paiements sans contact, sans réellement expliquer quels en seraient les bénéfices.

Chèques

• Sans envisager sa disparition à court terme, fixer un objectif de réduction de moitié du nombre de chèques émis d'ici 2017, exemple typique de l'incantation sans valeur intrinsèque.
• Mettre en place un accompagnement des acteurs concernés pour la réduction de l'utilisation du chèque.
• Maintenir le TIP au moins jusqu'à 2016, condamné par les échéances SEPA mais déjà en déclin et ayant, de toutes manières, échoué à remplacer le chèque.
• Garantir l'avenir du prélèvement automatique, une recommandation creuse puisque rien ne menace ce moyen de paiement, si ce n'est qu'il doit migrer vers sa version SEPA (SDD).
• Dématérialiser divers dispositifs, tels que les tickets-restaurant et les chèques-vacance dont on ne comprend pas bien qu'ils soient cités ici.

Modèles économiques

• Une série de vœux pieux sur la création de conditions d'investissement à long terme, la promotion de l'innovation, le développement de nouveaux services associés aux paiements (prenant exemple sur les initiatives de PayPal et Google), la défense de l'interbancarité, l'encadrement de la surfacturation (différenciation du prix selon le moyen de paiement), sans préconisations pratiques.

Mobilisation de la sphère publique

• L'accélération de l'équipement des administrations en terminaux de paiement électronique.
• L'encouragement du paiement en ligne dans les administrations.

Ambition nationale

• Enfin, comble de la proposition vague et sans contenu : le lancement d'un projet intitulé "Paiements 2016".

En conclusion, et malgré mes critiques, ce rapport sur l'avenir des moyens de paiement sera un document utile pour qui s'intéresse au secteur, au moins par son analyse de la situation actuelle. Concernant les orientations à prendre pour l'avenir, il faudra en retenir les grands thèmes et quelques idées fortes (soulignées ci-dessus), même s'il reste encore beaucoup d'efforts à produire pour en faire un plan d'action concret. Exercice à approfondir et à suivre...

Brèves : 5 startups à découvrir

Les brèves de cette semaine seront consacrées à 5 jeunes pousses, découvertes ces derniers jours, œuvrant dans des domaines aussi différents que l'affacturage et l'audio-conférence ou la sécurité et le commerce en ligne...

La première de cette série est la seule dont l'activité est directement liée à la banque. The Receivables Exchange est une sorte de place de marché d'affacturage, un peu comme MarketInvoice, évoquée ici même le mois dernier.

Les PME comme les grands groupes y sont invités à mettre leurs factures aux enchères. Les acheteurs, investisseurs institutionnels, vont ensuite proposer leurs conditions (montant d'avance, taux de commission...). L'entreprise pourra alors choisir la meilleure offre et disposer ainsi d'une avance de trésorerie à un coût raisonnable, à brève échéance.

Sans être aussi révolutionnaire que les plates-formes P2P, ce modèle émergent de financement des entreprises, qui décline sur le web une approche classique, commence à prendre de l'ampleur. Il ne s'agit probablement pas (encore ?) d'une concurrence pour les spécialistes de l'affacturage mais plutôt de l'ouverture de cette technique à des entreprises qui n'y avait pas accès jusqu'à présent.

Restons dans le secteur financier avec Chirpify dont la "mission" auto-proclamée est de simplifier les achats et les paiements et qui exécute celle-ci avec une plate-forme de commerce sur Twitter.

Pour remplir sa promesse, la startup demande au consommateur d'associer son compte PayPal avec son identifiant Twitter. Dès lors, quand un des commerçants adeptes de Chirpify va publier une offre de vente sur le site de micro-blogging, l'utilisateur n'a qu'à répondre "buy" pour conclure la transaction.

Lancé initialement avec Tweet-a-beer (pour offrir un verre à un ami en un tweet), la plate-forme se décline progressivement sur différentes implémentations, avec, par exemple, une version pour les musiciens (qui peuvent ainsi distribuer leurs compositions), une autre pour l'achat de vols (aériens). Et le principe est également applicable aux paiements de personne à personne ainsi qu'aux donations ou aux collectes de fonds...

Le concept est assez proche de celui de SociallyPay : son principal intérêt est de permettre d'utiliser son compte PayPal sans requérir une authentification systématique, en s'appuyant sur une identification "publique", fournie par Twitter. Reste, évidemment, la question de la sécurité du service...

A propos de sécurité, justement, Toopher donnera l'impression, au premier abord, d'être une n-ième solution mobile d'authentification à 2 facteurs. Mais, grâce à quelques fonctions originales, allant dans le sens de la facilité d'usage, elle parvient tout de même à se distinguer de ses concurrentes.

Côté banal (ou presque), nous avons donc une application mobile (pour Android uniquement, à l'heure actuelle), qui va recevoir une notification à chaque tentative d'identification sur un site. L'utilisateur doit approuver la requête, dont les détails sont fournis, pour valider son identité.

Plus insolite, à chaque tentative, le système enregistre une signature unique sur le navigateur (via un cookie, vraisemblablement) et la localisation du mobile lors de la confirmation. Et si les demandes de login identiques sont fréquentes, Toopher pourra ultérieurement se contenter de la position du téléphone pour les valider, sans que son propriétaire n'ait plus à intervenir.

Exemple : si vous accédez fréquemment aux services en ligne de votre banque depuis votre domicile, vous devrez confirmer votre authentification sur votre mobile les premières fois puis, après apprentissage (ou sur demande, le déclenchement n'est pas précisément décrit), il suffira que l'application transmette, de manière autonome, la position du smartphone pour vérifier que c'est bien vous qui tentez de vous connecter. L'identification redevient alors aussi aisée qu'avec un système classique.

Le principe de Toopher n'est pas nécessairement idéal (entre autres limitations, il requiert un accès au réseau sur le mobile et ne protège pas totalement contre les attaques de type "man in the browser") mais il a le mérite de s'attaquer au problème n°1 de l'authentification à 2 facteurs : la simplicité d'utilisation. Preuve qu'il est possible d'imaginer des réponses conviviales aux questions de sécurité...

Restons un moment dans le domaine de la sécurité, avec Marvin Mobile Security, qui invente une approche entièrement nouvelle de la protection des smartphones contre les logiciels malveillants.

En effet, rien de commun ici avec un antivirus traditionnel, surveillant les logiciels présents et scrutant leur comportement en permanence. Certainement inspirée par les AppStores (qui pourraient aussi l'implémenter), l'idée de Marvin est plutôt de valider a priori les applications déployées sur le smartphone.

Ainsi, pour chaque nouvelle installation, la solution va mettre le logiciel en quarantaine (le rendant impossible à exécuter), l'envoyer aux serveurs de la startup, où il va être soumis à des tests (entièrement automatisés) pour analyser ses agissements sous toutes les coutures. Ce n'est qu'une fois ces vérifications réalisées que le mobile de l'utilisateur sera effectivement autorisé (ou non) à lancer l'application.

L'avantage est double : les ressources du téléphone ne sont pas impactées par la protection et, les tests étant réalisés sur un serveur, ils peuvent disposer d'une capacité de traitement beaucoup plus importante et seront donc plus complets (et mutualisés).

Si les algorithmes de Marvin sont effectivement capables de détecter les comportements malicieux, sa technique semble idéale. Elle pourrait constituer une arme de choix face à l'émergence des menaces sur mobile, en particulier pour les flottes d'entreprise mais peut-être aussi pour les clients de la banque mobile.

Sujet totalement différent avec cette dernière startup (pour aujourd'hui) puisque Voxeet propose une plate-forme dédiée aux conférences audio. Ces dernières restent largement exploitées dans les entreprises, malgré la progression de la visio-conférence, en raison de leurs exigences limitées, en termes d'équipement et de coût.

Malheureusement, la qualité de la communication avec les systèmes existants est généralement faible. Prenant exemple sur les systèmes de téléprésence haut de gamme, Voxeet veut "simplement" transposer une partie de leurs qualités aux conférences audio dont, en particulier, le son "spatialisé". Pour ce faire, l'interface de l'application permet d'agencer les positions des différents interlocuteurs sur l'écran et leurs interventions sont ensuite rendues en conséquence.

Ainsi, la voix de Mike, placé à ma droite, vient de la droite et celle de Raymond, en face de moi, vient de devant. Les participants sont immédiatement reconnaissables.

Naturellement, la téléprésence reste le "nirvana" de la communication à distance. Mais pour les simples mortels, aux moyens modestes, profiter d'un son d'excellente qualité et spatialisé peut constituer une alternative suffisante...

CivilisedMoney, toute la finance P2P en un site

Entre le crowdfunding (à la KickStarter ou, en France, Ulule et KissKissBankBank), les prêts-emprunts entre particuliers (comme les conçoivent Prosper et Prêt d'Union) et le financement communautaire d'entreprises (par exemple chez Seedrs ou FriendsClear), la finance P2P prend des formes variées, selon les cultures, les besoins, les réglementations... CivilisedMoney les propose tous.

Fort logiquement, cette idée de convergence est née au Royaume-Uni, qui est le berceau des prêts-emprunts P2P (où naquit Zopa en 2005) et reste toujours aujourd'hui un des pays les plus accueillants pour les initiatives de ce genre. Dans un esprit de finance équitable, CivilisedMoney offrira donc aux consommateurs britanniques des solutions de crowdfunding (la seule disponible à ce jour), d'investissement participatif, de prêts-emprunts et même de donations P2P.

Les utilisateurs, qu'ils soient investisseurs ou à la recherche de fonds, disposeront avec CivilisedMoney d'un point de rendez-vous unique pour tous leurs besoins. Comme dans une véritable banque, les premiers auront le choix entre plusieurs instruments financiers et les seconds pourront gérer leurs besoins de financement avec les différents supports proposés, selon, par exemple, leur ambition ou la maturité de leur projet.

Malgré les difficultés réglementaires auxquelles elle va être confrontée, cette 'fusion" du financement P2P est une évolution naturelle, en raison de la proximité des modèles développés, mais elle est de surcroît porteuse de valeur ajoutée, dans une logique de "vente croisée", en exposant les internautes familiers de tel ou tel type de solution aux autres "techniques" disponibles, qu'ils ne connaissent peut-être pas ou qu'ils hésitent à aborder.

En attendant la finalisation de l'offre de CivilisedMoney, les mésaventures de la startup dans la recherche de son propre financement illustrent les difficultés qu'affronte quotidiennement la finance 2.0 : son appel aux internautes (évidemment !) à rencontré un immense succès, avec 100 000 GBP promis en moins de 9 jours, mais a malheureusement achoppé dans les phases administratives subséquentes. L'opération n'a donc pu être conclue et la société doit prochainement renouveler l'expérience...

Les banques débarquent sur Pinterest

C'est un fait incontournable du web : de nouveaux réseaux sociaux éclosent presque chaque jour. La plupart restent confidentiels mais lorsqu'un d'entre eux attire plusieurs millions d'utilisateurs, la question, inévitable, se pose dans les départements marketing des entreprises : faut-il s'y engager ? Pinterest, la nouvelle plate-forme à la mode, n'échappe pas à la règle.

C'est le cabinet Corporate Insight qui a lancé le débat la semaine dernière en publiant un guide dont la vocation est d'aider les institutions financières à développer une stratégie sur Pinterest. Avec plus de 11 millions de visiteurs uniques, acquis à une vitesse record, moins de 2 ans après sa création, le site suscite naturellement les interrogations. Pour les auteurs du document, il ne fait aucun doute que les entreprises de la finance doivent y établir une présence.

Mais son format particulier rend l'utilisation de Pinterest par une marque difficile à appréhender. En effet, son principe est celui d'une sorte de "tableau de liège" personnel, en ligne, sur lequel chaque utilisateur va "épingler" virtuellement les images (et, éventuellement, les vidéos) qui l'ont séduit, pour les partager avec les autres membres. Avec ses options de "repin", de commentaires et de "like" ainsi que ses concepts de fil d'activité et de "followers", l'ensemble fait penser à un Twitter où les messages de 140 caractères sont remplacés par des photos...

Afin de mettre à profit ces caractéristiques, Corporate Insight imagine une poignée de cas d'usage dans une institution financière : campagne marketing illustrée, présentation d'objectifs d'épargne et d'investissement (concrets, représentés par des objets), visualisation des cadeaux des programmes de fidélité, suivi des événements sponsorisés, "vie" des mascottes de la marque (mises en situation), concours (par exemple, vote pour le cadeau préféré du public), démonstrations d'initiatives charitables...

A vrai dire, cette liste ne présente aucune originalité puisque toutes ces idées ont déjà été mises en œuvre sur d'autres médias (principalement Facebook, et Twitter pour certaines). La vraie difficulté avec Pinterest, qui n'est pas réellement abordée dans le guide, est de les décliner uniquement en images, là où les plates-formes existantes permettent de mixer les moyens d'expression disponibles (photos, textes, vidéos, applications...) et d'enrichir ainsi facilement l'expérience.

Quelques conseils utiles, applicables à tous les médias sociaux, sont tout de même donnés par les auteurs : connaître son audience, développer les contenus dans la durée, éviter l'auto-promotion et partager les images d'autres utilisateurs, établir une stratégie multi plates-formes (Facebook, Twitter, Pinterest...). Je pense d'ailleurs que ce dernier est le plus important car chaque réseau à ses forces et les combiner est le meilleur moyen de réussir.

Un article de Finextra nous signale les premières banques qui ont déjà franchi le pas. En mettant de côté le cas de l'agence marketing spécialisée FMS, qui a installé 3 de ses clients sur Pinterest avec des images "institutionnelles" (brochures et autres affiches publicitaires), la vraie pionnière est l'espagnole Banco Sabadell. Sur 7 "tableaux", elle présente principalement son engagement dans l'open de tennis de Barcelone, ainsi qu'une petite série de vidéos qu'elle a produites.

Cet exemple me semble très représentatif de la difficulté à aborder ce nouveau média. Tout d'abord, bien que Sabadell s'inscrive dans un des cas d'usage suggérés par Corporate Insight (autour des événements sponsorisés), elle commet, pour l'instant, l'erreur de ne proposer que ses propres contenus, qui, de plus, sont issus de collections existantes sur d'autres sites communautaires (Flickr pour les photos et YouTube pour les vidéos). La valeur ajoutée des "tableaux" de Pinterest ne saute donc pas aux yeux...

Mais comme dans la plupart des initiatives bancaires sur les médias sociaux, le cœur du problème est plus profond et tient surtout à l'adoption d'une approche de communication "descendante" (traditionnelle), incompatible avec le modèle de "dialogue entre pairs" développé par les plates-formes les plus populaires. Le résultat ne peut être que décevant : les internautes ne passent pas du temps sur ces sites pour recevoir (encore) de la publicité, surtout de leur banque.

En conclusion, plutôt que de gaspiller de l'énergie avec Pinterest (qui, de toutes manières, est déjà annoncé en déclin avant même d'avoir réellement percé en Europe), il vaudrait beaucoup mieux que les banques affinent d'abord leur stratégie globale, dans le sens de l'engagement client, et se concentrent prioritairement sur les principaux réseaux sociaux pour concrétiser cet effort. Ensuite seulement sera-t-il temps de vérifier si Pinterest (ou Google+, qui se trouve aujourd'hui dans une position similaire) peut s'intégrer dans cette stratégie, en fonction de son audience, de ses modes de "consommation", de sa "portée"...

L'apprentissage du "web 2.0" est loin d'être terminé dans les grands groupes...

BNP Paribas décline la Net Agence dans la banque privée

Avec sa Net Agence, BNP Paribas fut en 2009 une des premières banques françaises à créer une agence virtuelle, dont le modèle a depuis été répliqué par la plupart de ses concurrentes. La nouvelle "Net Banque Privée", lancée ces-jours-ci, décline maintenant le concept initial dans le segment de la clientèle "haut de gamme".

La banque privée, dans le cas de BNP Paribas, est réservée aux particuliers disposant d'un patrimoine supérieur à 250 000 euros. Aux antipodes de l'image d'Épinal qui voudrait que, du fait de ce critère de fortune, elle ne concerne que des personnes (plus ou moins âgées) peu familières des technologies modernes, l'agence en ligne qui vient d'ouvrir veut donc apporter à ces clients "privilégiés" les mêmes avantages qu'à tous les autres.

Parmi ceux-ci, figurent en premier lieu, et très classiquement, des horaires d'ouverture étendus, de 8:00 à 20:00 en semaine et de 9:00 à 17:00 le samedi. Autre caractéristique, habituelle de ce genre d'initiative mais encore plus importante dans le contexte de la gestion de patrimoine, chaque client dispose d'un conseiller attitré. Conçue pour être totalement autonome, la "Net Banque Privée" permet, grâce à l'adoption de la signature électronique, de souscrire à distance et en toute simplicité l'ensemble des produits et services de la banque.

C'est cependant dans le domaine des moyens de communication disponibles que la nouvelle agence en ligne montre sa plus grande valeur, à mon avis. Le client peut ainsi choisir la messagerie (sécurisée), le téléphone ou la visiophonie (avec partage de documents), pour contacter non seulement son conseiller mais aussi les experts dont il peut avoir besoin dans le cadre d'une demande ou d'une transaction particulière (patrimoine, fiscalité, transmission, art, philanthropie…).

Enfin, suivant une tendance qui commence à se répandre, il sera aussi possible de rencontrer les conseillers, en face à face, dans le cadre prestigieux du 2 Opéra, l'agence concept (parisienne) de BNP Paribas.

Le pari de la "Net Banque Privée" est certes audacieux mais il n'est pas aussi contre-intuitif qu'on pourrait l'imaginer de prime abord. Car, si le domaine de la banque privée est celui de la relation personnalisée et du conseil individualisé, il ne fait aucun doute qu'une partie, probablement importante, de sa cible est constituée d'(hyper-)actifs demandeurs d'une communication multi-modale, leur permettant de gérer leurs finances en toute liberté, selon leur agenda. Et ce sont bien eux que BNP Paribas interpelle sous le titre de "Digital Actif" !

Bien entendu, les multiples solutions de contact mises à disposition des clients ne remplaceront pas une relation privilégiée, en personne, avec un conseiller mais elles en sont parfaitement complémentaires. Plus encore que dans la banque de "monsieur tout le monde", les attentes dépendent des circonstances : des actes courants qui peuvent être réalisés en libre service aux décisions importantes pour lesquels un rendez-vous "physique" est plus rassurant, en passant par des contacts rapides, en visiophonie, pour les cas intermédiaires.

C'est peut-être là justement le plus gros défaut de la "Net Banque Privée", de ne disposer que d'un relais parisien, qui limitera son attrait pour les provinciaux. En attendant que le modèle ainsi inauguré soit généralisé et devienne la norme !

Open Talent : BBVA mise sur les startups innovantes

Les banques qui affirment leur soutien aux jeunes entreprises sont nombreuses. Celles qui dépassent le simple discours et s'impliquent concrètement pour leur développement sont déjà plus rares. Et lorsque cet engagement est mis à profit pour promouvoir l'innovation dans les services financiers, il n'en restent plus beaucoup. L'espagnole BBVA est de celles-là, avec la nouvelle édition de son opération "Open Talent".

Ouvert aux entrepreneurs et startups du monde entier, "Open Talent" est un concours, auquel ils sont invités à soumettre leurs projets technologiques innovants récents (de moins de 24 mois). Pour ceux qui sauront séduire le jury, la récompense prendra la forme d'aides pouvant atteindre une valeur de 100 000 €, selon différents modes : investissement direct, collaboration opérationnelle avec le groupe BBVA ou encore promotion et diffusion de la solution par les différents canaux de la banque.

Le thème principal du concours, depuis sa création en 2010, est plutôt large, puisque, sous le titre "Innovation et Technologie", il a vocation à traiter de problématiques de société (santé, transports...), de jeux et de multimédia, de réseaux sociaux ou même de plates-formes purement techniques. Mais, cette année, une nouvelle thématique "Banque et Services Financiers" est aussi proposée pour des projets plus ciblés, par exemple dans les domaines du paiement mobile, de la bancarisation dans les pays émergents, des monnaies virtuelles...

L'organisation "pratique" de l'opération ne présente pas d'originalité : les projets devront être présentés sur la plate-forme web "Open Talent" avant la fin avril, après quoi ils seront soumis au vote du public. Ensuite, un jury sélectionnera 20 finalistes parmi les dossiers en lice, en prenant en compte les préférences des internautes (pour un poids cependant très limité, de 10%). La phase finale, qui désignera 2 vainqueurs (un pour chaque catégorie) se déroulera lors de l'évènement Red Innova 2012, où les projets retenus seront exposés au public.

Si les éditions précédentes ont déjà permis à BBVA de tirer un enseignement de son "Open Talent", c'est que les startups répondent en masse à l'appel (la richesse des dotations y est évidement pour une grande part) : ainsi, en 2011, 318 projets avaient été soumis.

La banque y trouve naturellement son intérêt, qui ne se limite pas à des effets de communication. Il faut aussi compter avec une forte exposition à des idées nouvelles et avec les relations que le concours lui permet de tisser avec les entrepreneurs (les vainqueurs et tous les autres), qui l'aideront à enrichir son expérience et à "mieux" innover. Il est d'ailleurs logique, dans ce contexte, qu'un thème spécifique aux services financiers soit introduit, qui renforcera encore la valeur potentielle de l'évènement pour la banque.

Contrairement à d'autres initiatives similaires, BBVA n'hésite pas à déployer des moyens relativement importants (y compris financiers) pour atteindre ses objectifs. Sans qu'il s'agisse d'une condition impérative, cela lui permet tout de même de s'assurer d'une large participation qui ne peut que favoriser le succès de la démarche d'innovation ouverte que constitue finalement "Open Talent". Question de courage mais aussi, certainement, volonté de réussir, vite, à transformer la banque...