Créer une banque en 5 étapes

La presse se fait aujourd'hui largement l'écho des attaques que portent les startups de la FinTech vers tous les métiers de la banque. Dans un court article pour Bank Innovation, Bernard Lunn prolonge cette perspective en montrant comment il serait désormais possible de fonder un établissement (presque) universel, sans licence…

L'idée prend un relief particulier si on se souvient que, il y a quelques jours à peine, le même auteur traitait des premiers signes visibles d'une atomisation des services financiers. Alors, incohérence ? Au contraire, ce nouvel opus constitue une suite logique du précédent (que j'esquissais dans mes commentaires sur celui-ci) : si l'éclatement de la banque a déjà commencé, la ré-aggrégation de l'offre interviendra dans un second temps et son résultat sera très différent de ce que nous connaissons actuellement.

Examinons donc une à une les étapes de construction de cette startup en kit. La brique principale est un statut d'établissement de paiement (en Europe, ou son équivalent ailleurs dans le monde), beaucoup plus facile et moins coûteux à obtenir qu'une licence bancaire. Il s'agit du socle de base, représentant l'équivalent d'un compte courant. Deuxième acte, en arrière-plan, il faudra certainement adosser le modèle à une banque capable – d'un point de vue réglementaire – de conserver les dépôts des clients.

Ajoutons à ces fondations une composante de crédit, qui sera matérialisée par l'intégration d'une (ou plusieurs) plate(s)-forme(s) de crowdfunding existante(s), en mettant à profit les API que celles-ci déploient justement dans ce but. Il se trouve par ailleurs que ces mêmes solutions constituent simultanément des produits d'épargne ou d'investissement pour les clients ayant des fonds disponibles. Et cette seconde facette de la finance participative est celle qui justifiera le plus de multiplier les fournisseurs…

Si une partie des besoins de placements est prise en charge par ces outils, elle pourra également être complétée par le recours à un « robo-advisor » dont les conseils automatisés remplaceront avantageusement les produits d'investissement traditionnels. Petite complication, dans ce cas : peu de fournisseurs, à ce jour, publient des API et l'effort d'intégration sera donc plus conséquent. Heureusement, cette lacune est vraisemblablement temporaire et l'obstacle ne devrait pas être critique.

Enfin, pour parachever l'ouvrage, il restera à mettre en place une expérience utilisateur exceptionnelle. Celle-ci devra d'abord réussir à assembler ces éléments disparates au sein d'un édifice homogène. Puis il faudra encore parvenir à dépasser les standards en la matière, de manière à créer la différence – probablement en focalisant l'attention sur les besoins des clients, jusqu'à l'obsession – qui, seule, permettra de conquérir un marché significatif et rendra le concept viable à long terme.

Bien que l'exercice soit accessible à des startups, et que celles-ci soient les plus susceptibles de s'y frotter, il est aussi à la portée des grandes banques. Si les deux s'affrontent sur ce terrain, les forces seront finalement équilibrées : les premières ont l'avantage (classique) de l'agilité et de la rapidité d'exécution, tandis que les secondes peuvent capitaliser sur la confiance de leurs clients et disposent des ressources nécessaires. Mais lesquelles se lanceront avant les autres ?

IoT, quels usages dans les services financiers ?

Selon les analystes, l'internet des objets (IoT – « Internet of Things » – pour l'acronyme anglais) est promis à un brillant avenir, dans lequel tout ce qui nous entoure devient une source d'information communicante, ouvrant la voie à une multitude d'applications plus utiles les unes que les autres, mais qui, pour la plupart, restent à imaginer…

Si certains usages sont faciles à concevoir, par exemple dans les environnements industriels, où le « matériel » est omniprésent, les relations possibles entre des objets physiques et le secteur financier – de plus en plus dématérialisé – sont moins flagrantes. Le cabinet Deloitte a récemment publié une note sur le sujet, tentant d'identifier les opportunités que pourrait créer pour les banques et les compagnies d'assurance la vague d'objets connectés qui s'apprête à déferler dans notre quotidien.

Naturellement, les premières mises en œuvre ont déjà commencé. Parmi les plus visibles pour le commun des mortels, il est impossible de ne pas citer les offres « Pay How You Drive » d'assurance automobile modulant les primes en fonction du comportement du conducteur, mesuré par un petit module relié au véhicule, voire par son propre smartphone. Suite logique, les déclinaisons autour de l'habitation – avec la maison connectée – ou dans l'immobilier commercial arrivent très rapidement.

Cependant, en comparaison de ces quelques cas, dont la particularité est de cibler directement le « support » du métier concerné, la projection de l'internet des objets sur la banque de détail, les marchés de capitaux, la gestion d'investissement… n'est envisageable qu'à travers des applications dérivées. Or, non seulement celles-ci comportent-elles plus d'incertitudes (dans leur faisabilité et dans la valeur qu'elles délivrent) mais elles devront également faire face à plusieurs obstacles spécifiques.

Ainsi, une bonne partie des usages proposés par Deloitte concerne la mesure de performance. Il pourrait s'agir d'exploiter les données fournies par les capteurs disséminés dans un appartement pour confirmer sa valorisation avant d'accorder un crédit à son propriétaire, d'accéder aux informations de fret afin de vérifier le niveau d'activité d'une entreprise à la recherche d'un financement ou bien de suivre les paramètres météorologiques locaux dans la relation commerciale avec un exploitant agricole.

La principale difficulté avec ces idées est qu'elle ne pourront être exploitées que de manière très partielle, pendant encore très longtemps. En premier lieu, la généralisation des objets capables de les concrétiser prendra des années. D'autre part, la position d'utilisateur dérivé du secteur financier fait que les équipements effectivement mis en œuvre risquent de ne pas être entièrement adaptés à leurs besoins (la mesure de trafic d'un magasin peut se satisfaire de géolocalisation, tandis qu'un établissement de crédit aurait besoin de corrélation avec le chiffre d'affaires, par exemple).

Autre interrogation majeure, celle de l'accès aux objets et aux données qu'ils collectent. Faute d'en être propriétaires, les institutions financières devront demander à leurs clients de leur fournir. Malheureusement, comme le démontre aujourd'hui l'assurance automobile à l'usage, les réticences sont fortes parmi les consommateurs. Les professionnels pourraient avoir aussi leurs réserves, notamment si les informations requises sont susceptibles de révéler des avantages concurrentiels et autres secrets industriels.

En conclusion, l'impact de l'internet des objets sur le secteur financier ne se fera probablement pas sentir à court terme, à la seule exception des domaines dans lesquels l'entreprise est en mesure et, surtout, possède la légitimité d'équiper ses clients. Pour le reste, les cas d'usages restent bien flous et ce n'est, en réalité, qu'avec l'apparition (encore hypothétique) de « brokers d'information » – fédérant et redistribuant les données captées – que des applications pourront (enfin ?) prendre corps.

USAA met du bitcoin dans la banque

Tandis que Jamie Dimon – PDG de JPMorgan Chase – s'obstine à nier la réalité, il existe, heureusement, quelques institutions financières qui comprennent que le bitcoin ne peut plus être ignoré. Parmi celles-ci, USAA est l'une des premières à introduire la crypto-devise au cœur de ses services en ligne et mobiles, avec Coinbase.

Précisons d'emblée qu'il ne s'agit, pour l'instant, que d'une expérimentation, déployée auprès d'un échantillon de clients de l'établissement. Son objet même peut sembler bien modeste, puisque ces heureux élus disposent simplement d'une nouvelle option leur permettant de connecter leur compte Coinbase (une des principales plates-formes bitcoin) à leur espace de banque en ligne et, de la sorte, y surveiller leurs transactions et le solde de leur porte-monnaie virtuel, sans possibilité d'exécuter des opérations.

L'initiative n'en est pas moins extrêmement instructive, à plus d'un titre. En premier lieu, il s'agit pour USAA d'évaluer l'intérêt de ses membres pour la crypto-devise et leur appétence vis-à-vis de son intégration dans une image globale de leur situation financière. Le choix d'un partenariat avec une plate-forme externe est, dans ce contexte, un moyen simple et économique de réaliser un test. Tout en reconnaissant le potentiel du bitcoin, la banque limite ainsi son engagement dans une voie pleine d'incertitude.

Un deuxième aspect notable de la démarche tient à la vision qu'elle propose de la gestion de finances personnelles (PFM). Exemple encore rare dans le monde, USAA offre en effet à ses clients la possibilité de consolider l'ensemble de leurs comptes – y compris ceux détenus dans d'autres institutions – au sein de ses outils web et mobiles. Or, une telle logique n'a de valeur que dans l'exhaustivité, ce qui implique nécessairement de prendre en compte aussi des produits un peu « exotiques ».

Enfin, le troisième volet de cette brillante démonstration d'une banque agile (sur tous les plans) concerne la technologie mise en œuvre. Comme toute startup qui se respecte, Coinbase fournit une riche API ouverte permettant à USAA (comme à quiconque) d'intégrer très facilement et en toute sécurité les comptes bitcoin de ses clients dans ses propres applications. En prenant un peu de recul, il n'est pas totalement absurde de voir là un premier pas vers une logique de « plate-forme » financière, fédérant une multitude de services tiers au sein d'une offre universelle.

Sous des apparences anecdotiques, c'est, en réalité, une véritable culture d'entreprise que révèle cette petite expérimentation. Entre prise de risques (mesurée) sur un domaine émergent et modèle de collaboration avec une jeune pousse, en passant par l'innovation purement technologique, la stratégie qui transparaît est parfaitement cohérente, impliquant tous les métiers et visant à donner à la banque sa place dans le monde numérique. Ceux qui, comme Jamie Dimon, préfèrent dénigrer les idées nouvelles, sans même explorer les opportunités qu'elles créent, devraient en prendre de la graine…

Du score de crédit à la surveillance de masse

Au début de l'année, lorsque je présentais le service de scoring Sesame Credit que venait tout juste de lancer Alibaba, je n'imaginais pas à quel point mes inquiétudes d'alors seraient justifiées… Il semblerait en effet que le concept ait inspiré la mise en place d'un véritable instrument de surveillance de masse par le gouvernement chinois…

Le lien entre l'initiative du géant du web et les autorités paraît encore flou mais les dérives de son système sont déjà apparentes. Car son utilisation dépasse le cadre conventionnel de ce genre d'outils, en principe destiné à évaluer la capacité de remboursement d'un candidat au crédit. Certes, le fait d'atteindre un score de 600 permet d'obtenir un prêt immédiat et sans formalités de l'équivalent de 800 dollars. Acceptable aussi (peut-être ?), la possibilité de louer une voiture sans dépôt de garantie (à 650).

En revanche, que penser de l'offre de processus accéléré lors d'une demande de visa pour Singapour (score de 700) ou pour l'espace Schengen (750) ? Et du projet de réserver certains emplois « sensibles » aux détenteurs de notes élevées ? Et si vous imaginez que les consommateurs se rebellent, détrompez-vous : le service (gratuit) est en train de devenir un moyen de valoriser son statut social, à l'image des près de 100 000 utilisateurs ayant publié leur score sur Weibo, un équivalent chinois de Twitter.

Autre source de préoccupation, ces usages de Sesame Credit ne peuvent se développer que parce que les critères de mesure adoptés sont eux-mêmes fortement teintés de choix politiques. Achetez des produits pour bébé, votre score monte, dépensez votre argent en jeux vidéo, il baisse, publiez des informations sans autorisation, il s'effondre… Pire, les préférences de vos relations ayant une influence sur votre évaluation, vous êtes incités à ne plus fréquenter ceux qui ont des comportements « déviants » (une liste de presque un million d'entre eux est disponible en ligne).

Dernier rempart de protection contre cette intrusion dans la vie privée des consommateurs, l'utilisation du service d'Alibaba est – évidemment – optionnelle. Du moins pour l'instant. Malheureusement, à l'échéance de 2020, ce système, ou un équivalent, sera devenu incontournable, puisque le gouvernement l'imposera à chaque citoyen, toujours sous prétexte de faciliter l'accès au crédit mais couvrant, en réalité et très ouvertement, un agenda politique sans la moindre ambiguïté…

Nous pouvons probablement nous réjouir de ne pas être chinois face à une telle menace pour la vie privée (dont les détails sont tout de même à prendre avec précaution) mais un représentant de l'ACLU (organisation américaine pour les libertés civiles) souligne le risque que les mêmes réflexes saisissent aussi nos gouvernements « démocratiques », peut-être plus discrètement, d'ailleurs. La tentation d'exploiter les données disponibles – pour une multitude de bonnes raisons – est tellement irrésistible pour tant d'acteurs…

L'autre « ubérisation » de la banque

Que l'on croit ou non à la menace d'« ubérisation » du secteur, l'impact direct de la startup leader du VTC sur les services financiers est déjà une réalité, qu'il est un peu trop facile d'oublier. Cependant, si la rumeur de création d'un compte bancaire Uber – dédié à ses partenaires – se confirme, la prise de conscience devrait certainement s'accélérer…

Selon l'article de Quartz qui relaie l'information, le projet n'en serait aujourd'hui qu'à ses balbutiements et ses contours sont donc encore extrêmement flous. Il pourrait s'agir de proposer aux chauffeurs un compte courant ou une simple carte prépayée, accompagnée de services ajustés à leurs besoins. Que les banquiers se rassurent (un peu), toutefois, Uber n'a pas l'ambition de fonder une banque et sa nouvelle offre serait, en pratique, fournie par un établissement tiers (en cours de sélection).

Dans une logique de séduction et de fidélisation de ses effectifs non salariés (et donc volatils), la société introduirait un certain nombre de bénéfices exclusifs au sein de son compte bancaire. Le paiement quotidien des courses (au lieu de la fréquence hebdomadaire actuelle) est le plus visible, mais sont également évoqués des offres promotionnelles ou encore des avantages sur les transferts internationaux, susceptibles d'intéresser plus particulièrement ses nombreux chauffeurs immigrés.

La démarche en rappelle d'autres à travers le monde. En effet, à l'image de Monese (pour ne prendre qu'un des cas les plus récents), Uber cherche à créer une solution hyper-personnalisée pour un segment de population qu'elle connaît bien et dont elle peut facilement identifier les attentes. Au-delà des seuls enjeux de fidélité, elle va, de la sorte, étendre son emprise sur la vie de ses chauffeurs pour, plus tard peut-être, envisager de déployer d'autres services, complémentaires à son activité d'origine.

L'idée peut paraître exagérée, elle est pourtant à l'œuvre depuis quelques temps, sous différentes formes. Ainsi, après avoir lancé un programme de financement classique, Uber a commencé à expérimenter, au cours de l'été, une offre de leasing mieux adaptée aux exigences spécifiques de sa flotte de véhicules. Autre initiative passée relativement inaperçue, la carte « Partner Fuel Card » permet à ses conducteurs, depuis le mois de juin, de bénéficier d'un crédit automatique sur leurs achats de carburant.

En cherchant à développer une offre de service globale pour les membres de son écosystème, Uber est logiquement amenée à empiéter sur les plates-bandes des banques. Or, il ne faudrait pas croire que son cas est isolé, ni que ses implications sont limitées : les nouveaux géants du numérique (menés par les « NATU », à savoir Netflix, AirBnb, Tesla et Uber) ont tous cette stratégie en commun. Qui porte des conséquences potentiellement dévastatrices, bien que peu perceptibles à ce jour…

Enfin, pour conclure sur une réalité plus immédiate, penchons-nous un instant sur une révolution apparemment anodine déjà opérée par la startup. Tandis que les institutions financières s'acharnent depuis des années à convaincre les consommateurs de payer avec leur téléphone, qui a remarqué qu'Uber a (tout comme Starbucks) généralisé cet usage auprès de ses clients, sans aucune difficulté ? Dans ce registre aussi, quelques leçons pourraient être tirées… Par exemple en matière d'expérience utilisateur ?

L'innovation ? Disruptive, mais pas trop…

L'EFMA vient de publier la septième édition de son enquête annuelle sur l'innovation dans la banque, compilée à partir des réponses de 140 établissements, répartis dans 70 pays dans le monde. Parmi les thèmes qui y sont abordés, un article des Echos a particulièrement attiré mon attention sur celui de la « disruption » du secteur financier.

Un chapitre entier du rapport est en effet consacré à ce sujet, ainsi qu'aux relations des institutions financières avec les startups. Or, la première question posée aux personnes interrogées dans ces domaines – à quel point les technologies proposées (mobilité, big data, API ouvertes, internet des objets, social, crypto-devise et cloud) sont-elles disruptives pour la banque de détail ? – aboutit à des résultats tout à fait étonnants, qui trahissent un décalage persistant des perceptions avec la réalité du monde « digital ».

C'est ainsi la mobilité qui est la plus fréquemment citée par les sondés (à hauteur de 59%). Bien entendu, je suis le premier à défendre l'idée que la génération actuelle d'applications bancaires est encore trop calquée sur les services en ligne et qu'une autre vision est nécessaire, plus centrée sur les usages spécifiques du smartphone. Malgré tout, la rupture a déjà eu lieu, avec l'explosion de l'adoption par les consommateurs, et il est donc étrange de considérer qu'elle est toujours d'actualité en 2015 !

A contrario, presque à l'autre bout de l'échelle, les crypto-devises ne sont vues comme disruptives que par 31% des personnes interrogées. Pourtant, s'il existe bien un potentiel de révolution majeure du secteur financier, ce sont incontestablement le bitcoin et la blockchain qui l'incarnent aujourd'hui. Il reste (naturellement) permis d'avoir des doutes sur l'avenir de ces concepts mais les impacts imaginables sur les métiers de la banque sont considérablement plus importants que ceux des autres technologies…

À des positions plus « normales », nous retrouvons l'analyse de données et big data (en deuxième position, avec 57% de réponses) et les API (troisième, avec 53%). Ces dernières – qui sont effectivement très perturbantes pour des entreprises peu habituées à ouvrir leurs systèmes – bénéficient probablement d'un surcroît d'attention ces derniers mois en raison de l'arrivée de la nouvelle directive européenne des services de paiement (PSD2), qui va en imposer la mise en œuvre dans les banques.

Autour des données, les usages envisagés réservent une petite surprise puisqu'ils sont focalisés (pour plus de la moitié des répondants) sur la connaissance des clients (sur différents plans, en interne et à travers les médias sociaux) tandis que les applications dans la lutte contre la fraude et la gestion des risques sont reléguées au second rang. Ce choix est intéressant, mais il ne sera réellement disruptif que si la technologie est mise au service d'une logique de service rendu et non plus seulement de vente.

En conclusion, l'étude de l'EFMA laisse planer une certaine inquiétude sur la capacité des banquiers à appréhender les véritables ruptures qui les menacent. Leurs positions peuvent donner à penser qu'ils ne voient – en tout cas pour une majorité d'entre eux – des transformations à venir que d'ordre incrémental (sur mobile, dans l'analyse de données…), ce qui est évidemment à l'opposé absolu de la notion de disruption. Voilà peut-être encore une occasion manquée de se remettre en question…

Qui veut tester la banque en version alpha ?

En 2004, Google lançait son service de messagerie GMail en test privé (sur invitation). Ce n'est que 5 ans plus tard que son statut expérimental disparaissait et, depuis, tout le monde sait ce qu'est une « version beta ». Aujourd'hui, une néo-banque britannique, Mondo, veut appliquer la même technique, en partant d'un stade encore plus précoce.

La proposition de la startup s'adresse à un public très particulier. D'abord, elle est réservée aux londoniens âgés de plus de 18 ans et propriétaires d'un iPhone. Surtout, au-delà de ces critères techniques, les avertissements ne laissent aucun doute sur l'état du projet : les premiers utilisateurs peuvent s'attendre à des dysfonctionnements, y compris, le cas échéant, l'impossibilité d'accéder à leur argent. La seule promesse qui leur est faite est que, en aucun cas, ils ne risquent de perdre les sommes déposées.

Je ne reviendrai pas sur la vision du futur établissement, que j'ai présentée dans ces colonnes il y a quelques semaines. En revanche, il faut noter que la « version alpha » qui vient d'être ouverte aux inscriptions (pour un lot initial de 500 cobayes) est effectivement embryonnaire. Faute de licence bancaire (dont l'obtention est espérée pour 2016), les volontaires disposeront uniquement d'une carte (MasterCard) prépayée et d'une application mobile destinée à en suivre et contrôler le fonctionnement.

Outre une entière gratuité d'utilisation (y compris à l'étranger), ce qui est certainement la moindre des choses pour une expérimentation de ce genre, les participants auront d'emblée accès aux API (« Interfaces de Programmation Applicative ») qui constituent la principale originalité de cette offre en gestation. Ainsi, dès la souscription, les amateurs de développement logiciel pourront intégrer des services complémentaires (par exemple sous forme d'alertes) au cœur de leur application mobile bancaire.

Derrière une approche qui peut paraître un peu extrémiste, Mondo ne fait qu'appliquer les principes de « lean startup ». Son modèle reposant essentiellement sur son application mobile, elle considère qu'une carte prépayée est suffisante pour tester son concept sur le marché. Et voilà son « MVP » (« Minimum Viable Product » ou produit minimum viable), qui va lui permettre très rapidement de valider ses idées avec de vrais clients, sans attendre de disposer d'une solution complète, théoriquement parfaite.

Dans cette logique, la jeune pousse s'engage non seulement à corriger le plus vite possible les anomalies qui pourraient survenir mais également à ajouter de nouvelles fonctions (ou faire évoluer celles qui existent) à une fréquence hebdomadaire, en prenant en compte les retours, commentaires et autres suggestions des utilisateurs. La restriction d'accès aux londoniens lors de cette première phase suggère d'ailleurs que des rencontres physiques pourront être organisées pour aller au fond des sujets.

Par les temps qui courent, nombreuses sont les entreprises (et pas uniquement dans le secteur financier, incidemment) qui affirment opérer en « mode startup ». En connaissez-vous une seule qui ait adopté une démarche similaire à celle de Mondo, sur un projet stratégique ? Les excuses pour ne pas le faire sont faciles, mais laissez-moi en tuer une : pour ne prendre aucun risque avec l'image de marque, il ne devrait pas être difficile dans un grand groupe de trouver des utilisateurs pilotes parmi les collaborateurs…

La blockchain intéresse la bourse australienne

Après une première expérimentation du NASDAQ américain visant la gestion des titres de sociétés privées, c'est désormais l'opérateur de la principale bourse australienne, ASX, qui, selon un article de la presse locale, envisagerait sérieusement d'utiliser la « blockchain », de manière à simplifier et fiabiliser son système de compensation.

Les règlements et livraisons de titres (« post-trade ») concernés par cette proposition sont actuellement pris en charge par un dispositif baptisé CHESS (pour « Clearing House Electronic Subrregister System »). Âgé de plus de 20 ans, celui-ci est en voie d'obsolescence et devrait être remplacé à court terme. La bourse pourrait donc saisir cette opportunité pour franchir un bond technologique et passer immédiatement à une nouvelle génération de solutions, rompant avec les habitudes du passé.

Le défi est en effet extrêmement ambitieux, puisque la transition vers la « blockchain » consisterait à abandonner une culture millénaire de gestion des comptes centralisée, au profit d'une approche non seulement décentralisée mais aussi, potentiellement, dépourvue d'autorité de contrôle. Car l'objectif est, dans cette hypothèse, de répartir le registre des transactions sur un réseau d'ordinateurs, dont la coordination et l'intégrité globale sont exclusivement garanties par des algorithmes cryptographiques.

Autrement dit, et pour revenir aux fondamentaux du bitcoin, la « blockchain » représente un logiciel informatique capable de se substituer en partie au concept usuel – en tant que personne ou organisation – de tiers de confiance : en distribuant les données à conserver (et à sécuriser) sur un ensemble de machines indépendantes, assujetties à aucun organe centralisateur (ou autre propriétaire), elle établit un système de confiance quasiment inviolable, reposant sur le consensus de la majorité.

Naturellement, cette vision soulève une question sensible : si les algorithmes peuvent remplacer l'intermédiaire, celui-ci est-il donc condamné à disparaître ? Ou, pour être plus explicite, dans le contexte de la bourse australienne, les dirigeants d'ASX sont-ils en train de mettre en œuvre le principe de destruction créatrice de Schumpeter ? Et, dans ce cas, quelle est la perspective pour leur métier de base ? Devenir un simple fournisseur de logiciels de règlement-livraison de titres sur la « blockchain » ?

C'est généralement à ce stade de la réflexion que l'acceptation du modèle atteint ses limites dans les institutions financières. La plupart d'entre elles ne peuvent (logiquement ?) admettre de se voir réduites à un rôle mineur dans un marché que, jusqu'à maintenant, elles contrôlent entièrement, par leur position d'intermédiaire incontournable. Alors, elles dévoient le concept et le transforment en une simple base de données décentralisée (au sens technique), qu'elles veulent administrer elles-mêmes.

Seules quelques initiatives montrent une véritable compréhension de la valeur disruptive de la « blockchain », qui est essentiellement de permettre à deux parties qui ne se connaissent pas de conduire une transaction en toute confiance et en totale autonomie. Ce n'est qu'en acceptant cette idée que les bénéfices recherchés – de réduction de coûts, de meilleur efficacité, d'accélération… – pourront être obtenus. Et, aujourd'hui, cela n'est possible qu'en exploitant l'infrastructure bitcoin existante, en aucun cas avec une solution dérivée purement technique. ASX suivra-t-il NASDAQ dans cette voie ?

BNY Mellon développe une culture d'innovation

Dans un monde qui se transforme de plus en plus rapidement, les banques n'ont d'autre choix que d'innover. Si, pour beaucoup d'entre elles, ce rôle est réservé à une direction dédiée, chez BNY Mellon – dont le métier de conservation de titres n'y semble pas, a priori, propice – c'est une véritable culture d'entreprise qui se met en place.

Loin des approches traditionnelles, l'objectif (et la responsabilité) de son directeur de l'innovation, Virun Rampersad, est clair : faire des 50 000 collaborateurs de BNY Mellon des contributeurs directs de l'avenir de la banque, prêts à imaginer, défendre, développer et construire ses produits de demain. Dans un sens, son poste pourrait s'intituler « Chief Cultural Officer » (directeur de la culture ?), tant ce qu'il tente de réaliser est de convaincre chaque employé d'oser prendre des risques et aller de l'avant.

Un des « outils » qu'il met en œuvre dans ce but est une compétition interne annuelle, qui entre actuellement dans sa quatrième année. Baptisée « A.C.E. », pour « Accélérer, Contribuer et Exécuter », elle pourrait être vue comme une simple déclinaison des concours d'idées innovantes qui ont cours dans tellement d'entreprises et qui s'avèrent souvent totalement stériles. Quelques particularités d'organisation en font cependant une initiative différente, productive et, surtout, « contagieuse ».

Certes, la base consiste classiquement à demander à tous de soumettre des idées, analysées et filtrées par un jury souverain. Première spécificité, qui va à l'encontre d'une tendance présente dans nombre d'institutions (la faute à la révolution « digitale » ?), il est hors de question de restreindre l'innovation à la technologie. D'ailleurs, les lauréats des éditions précédentes ont convaincu avec des concepts de produits purement financiers (de la couverture de devises à la collatéralisation de titres multi-pays).

Quand arrive la finale, 8 dossiers sont sélectionnés et présentés – en 5 minutes – par leur géniteur (qui fait alors le déplacement à New York, s'il est basé à l'autre bout du monde). Ce qu'il faut noter à ce stade est le niveau d'implication dans la hiérarchie : pour le concours 2015, les juges comprenaient le PDG du groupe, le patron de la gestion d'investissement, le DRH… Un panel certainement intimidant pour les participants (issus de tous les rangs de l'entreprise), mais démontrant un engagement fort.

Enfin, les récompenses (à hauteur de 100 000 dollars pour l'équipe gagnante) confirment cette impression, tout comme l'entrée immédiate en incubation du projet vainqueur. Ce n'est pas tout : les 7 autres idées – pas totalement perdantes, donc – font l'objet d'un financement complémentaire et se voient désigner un sponsor (à haut niveau) afin de les approfondir et les rendre plus convaincantes. Elles pourront ainsi bénéficier d'une deuxième chance d'être incubées, à l'occasion d'un nouveau « pitch ».

Ce n'est là qu'un exemple, parmi d'autres, d'approche contribuant à l'instauration d'une culture différente, mais il a l'avantage d'être facile à comparer aux pratiques habituelles (de type « boîte à idées »), pour en extraire les critères de succès : valorisation de la prise de risque (qui s'accompagne de l'acceptation de l'échec), accompagnement des initiatives de bout en bout, engagement réel des dirigeants… La route vers la transformation de la banque sera encore longue mais ces petits pas sont essentiels pour la parcourir.

Premier bilan pour YouDrive

Six mois après le lancement de YouDrive, la première assurance automobile en France dont la prime est modulée selon la qualité de la conduite, Direct Assurance en dévoile aujourd'hui quelques résultats, qui permettent de mesurer le chemin restant à parcourir avant que les solutions de ce genre ne s'imposent dans l'hexagone…

Le bilan que dresse la filiale d'AXA concerne d'abord les comportements des automobilistes, tels qu'ils ressortent de l'analyse des données collectées – à la fois par le dispositif complet et par l'application mobile d'auto-évaluation (qui atteint 150 000 téléchargements) – sur 193 000 trajets, représentant plus de 4 millions de kilomètres parcourus. Est ainsi confirmé le meilleur score obtenu, statistiquement, par les femmes, tandis que le palmarès par ville surprend en plaçant Paris (et Strasbourg) en tête.

À l'occasion de cette communication, la compagnie fournit aussi quelques détails intéressants sur les critères de quantification de la qualité de la conduite qu'elle met en œuvre, au-delà de la seule capture de paramètres techniques (vitesse, prises de virage, accélérations et freinages). Ainsi, les conditions extérieures – notamment le type de voie empruntée, la densité de circulation, la météo…, qui sont évidemment autant de facteurs influençant fortement l'attitude sur la route – sont également pris en compte.

Du côté de l'offre YouDrive proprement dite, Direct Assurance se félicite de l'importante proportion (90% !) de clients bénéficiant d'une réduction de leurs primes et des économies moyennes qu'ils réalisent ainsi (210 euros en projection annuelle). Peut-être plus important, un enseignement de cette expérience est l'attention que prêtent les automobilistes à leur score puisqu'ils consulteraient leur espace personnel 10 fois par mois (toujours en moyenne). Voilà une bonne nouvelle pour la sécurité routière !

En revanche, la compagnie indique que, 6 mois après le début de sa commercialisation, 500 personnes seulement ont souscrit à YouDrive et installé la « DriveBox », ce petit appareil à connecter au port de maintenance du véhicule et qui capte les informations de conduite. Il est vrai que la solution est, pour l'instant, réservée aux jeunes automobilistes (moins de 7 ans de permis ou première assurance), mais les débuts du modèle « Pay How You Drive » en France semblent, pour le moins, timides.

Cependant, il n'y a finalement pas de réelle surprise dans ce résultat : l'exemple de Progressive, aux États-Unis, montre, avec plus de 5 ans de recul, que la principale difficulté de cette approche est bien de convaincre les consommateurs de l'adopter. Alors, comme sa consœur, Direct Assurance devra apprendre à éduquer ses clients aux vertus de l'évaluation du comportement au volant et, surtout, les rassurer toujours plus quant aux usages qu'elle fait des données qu'elle capture et analyse…