Un coach de l'emprunt immobilier

Anticiper et préparer l'emprunt immobilier. Voilà une idée que, depuis longtemps, je glisse à l'oreille de qui veut bien m'écouter. Il fallait bien qu'elle finisse par émerger quelque part. En l'occurrence, elle est portée par une jeune pousse américaine, My Home Pathway, qui vient de rejoindre l'accélérateur FinTech inclusif de Plug and Play et Visa.

Pour la majorité de la population, nombreuses sont les options permettant de rechercher et souscrire la meilleure offre de crédit. Dans certaines situations, il est désormais possible de recourir à des modèles alternatifs – par exemple la location avec option d'achat. Mais pour beaucoup, surtout parmi les minorités (20% des dossiers déposés par les afro-américains), les rêves d'accession à la propriété s'effondrent brutalement quand survient le refus de la banque (ou du courtier) d'accorder l'indispensable prêt.

La mission que se fixe My Home Pathway est de leur redonner espoir, quelle que soit leur situation initiale. Non à travers des promesses futiles ou des solutions exotiques, mais grâce à un accompagnement personnalisé vers la qualification nécessaire afin d'obtenir le crédit qui autorisera un jour la réalisation du projet d'une vie. Dans ce but, la startup combine des capacités d'analyse des demandes, de coaching spécialisé, d'éducation financière… et une gamme de produits proposés par des partenaires.

Concrètement, la première étape du parcours consiste pour l'utilisateur à connecter ses comptes bancaires et son statut de crédit à la plate-forme, puis à exprimer ses envies, à savoir le prix envisagé pour sa future habitation. À partir des informations ainsi partagées, les algorithmes de My Home Pathway déterminent ensuite un niveau de faisabilité, matérialisé par une note facile à appréhender. Il ne leur reste plus alors qu'à élaborer un plan d'action adapté, en vue d'atteindre l'objectif visé.

Pour sa mise en œuvre opérationnelle, l'aspirant emprunteur reçoit régulièrement, par l'intermédiaire de l'application mobile dédiée, des recommandations concrètes quant à son comportement avec l'argent, qui vont l'aider à améliorer son score de crédit (critique aux États-Unis), accumuler un apport personnel suffisant…, tous efforts qui le rapprocheront de son but ultime. En parallèle, il profite de séquences pédagogiques, composées de tutoriels et de questionnaires ludiques, en vue de lui inculquer les notions financières élémentaires. Enfin, quand, après avoir accompli la trajectoire suggérée, dont les progrès sont mesurés en permanence, il est prêt à soumettre son dossier, il bénéficie d'une pré-approbation auprès d'un établissement associé.

Qu'il s'agisse de personnes qui ont essuyé un (ou, fréquemment, plusieurs) refus par le passé ou de celles qui, découragées par avance, ne tentent même pas leur chance, les exclus du crédit immobilier sont en général abandonnés par leur banque… Alors que, avec une assistance appropriée, focalisée en priorité sur le bien-être financier, et une bonne dose de persévérance, ils ont tous le potentiel de devenir éligibles et, donc, des clients plus fidèles… et plus rentables. Encore faut-il reconnaître l'opportunité bien en amont de la transformation de la promesse, comme l'illustre My Home Pathway.

U.S. Bank encourage l'épargne

À l'occasion de l'arrivée de la nouvelle année, dans une conjoncture de retour de taux d'intérêt attractifs, U.S. Bank déploie un arsenal de mesures destinées à convaincre les consommateurs de mettre de l'argent de côté. En dépit de ses bonnes intentions (qui n'excluent toutefois pas l'intérêt propre de la banque), l'initiative rate le coche.

La période s'avère particulièrement propice à de telles incitations : outre les conditions de marché favorables et la coutume des bonnes résolutions du premier de l'an, les promoteurs de la campagne cherchent également à capitaliser sur les rentrées exceptionnelles – remboursements d'impôts et primes annuelles, notamment – qui concernent une importante proportion de la population entre décembre et janvier, le tout dans un contexte de niveau extrêmement faible de l'épargne dû à la conjonction de la hausse du coût de la vie et de l'euphorie dépensière post-pandémie.

Face à cette opportunité, comment U.S. Bank s'y prend-elle pour encourager ses clients à adopter les « bons » réflexes ? Dans la lignée de ses efforts historiques, couronnés de succès, en matière d'éducation financière, elle déploie d'abord des contenus pédagogiques afin de les aider à comprendre les enjeux de l'épargne et à prendre des décisions rationnelles, aussi bien en matière de gestion de l'argent que de taxes, auxquelles elle consacre un espace complet d'information et d'outils d'assistance.

En parallèle, les conseillers, en agence et en centre d'appel, ont reçu une formation à l'accueil des demandes de clients et prospects désireux de faire fructifier leur économies. Malheureusement, à ce stade, le paysage devient moins idyllique puisque, les démons de la banque reprenant le dessus, la priorité est donnée à l'explication des produits disponibles, tels que les certificats de dépôts et autre comptes d'épargne spécialisés, plutôt qu'à des recommandations d'ordre comportemental.

La démarche engagée par U.S. Bank se révèle finalement décevante, d'autant plus de la part d'un établissement qui vante sa préoccupation pour le bien-être financier de ses clients… et qui a implémenté de longue date une solution d'épargne automatique. En effet, la réception de fonds hors du cycle régulier de revenus, facilement détectable, constituerait un moment idéal pour que les algorithmes suggèrent spontanément leur affectation à une réserve (ou à la résorption d'une dette, par exemple sur une carte de crédit, le cas échéant), de préférence en y associant quelques notions didactiques.

Des agences bancaires converties en refuges

Alors que la désertification bancaire continue à progresser au Royaume-Uni, une enseigne affirmant sa résistance au mouvement de fermeture d'agences et qui possède désormais le réseau le plus étendu, Nationwide, explore les moyens d'en maintenir la raison d'être, quitte à déployer des services sans rapport avec son métier.

Au fil des années, les implantations sous-exploitées se sont parfois transformées en vitrines du commerce local, en salons de thé, en lieux de travail partagés, en incubateurs de startups… La nouvelle proposition que rejoignent 400 succursales de Nationwide (comme, avant elles, celles de TSB) consiste à en faire des espaces d'accueil sécurisés pour les victimes de violences et autres abus domestiques, dans le cadre de l'initiative « Safe Spaces » portée par une association spécialisée (Hestia).

Le principe est très simple : les victimes sont invitées à solliciter l'assistance d'un employé dans l'une des agences participantes – sachant que l'ensemble des salariés du réseau a préalablement bénéficié d'une formation spéciale pour identifier les symptômes et offrir un soutien – et, outre l'opportunité de se confier, se voient alors mettre à leur disposition une pièce isolée, et un téléphone, si nécessaire, de manière à leur permettre de contacter en toute discrétion un proche ou un organisme susceptible de les aider.

Dans l'absolu, au vu de l'ampleur du problème considéré, la démarche ne peut être que saluée. En effet, selon une enquête de l'institution, environ un(e) britannique sur quatre aurait vécu une situation de violence domestique et encore autant connaîtrait au moins une personne concernée. Or les finances du ménage représentent fréquemment (pour un quart des cas) le principal vecteur d'assujettissement mis en œuvre. L'industrie financière est donc plus ou moins directement impliquée dans le combat.

Qu'il s'agisse de la prise de contrôle sur les moyens de paiement, d'espionnage sur les dépenses, de dissimulation de fonds, de signatures forcées sur des contrats de crédit ou des procurations, qui sont les trois techniques d'emprise les plus courantes, tout passe, à un moment ou un autre, par la banque, qui pourrait donc contribuer à la protection des victimes. Qui plus est, presque la moitié de la population se déclare (étonnamment) encline à aborder le sujet avec un collaborateur dédié de son établissement.

Aussi bénéfique soit-elle pour la communauté, l'initiative de Nationwide souligne cruellement les défis auxquels sont confrontés les réseaux d'agence dans notre monde « digitalisé ». Les tentatives d'adaptation à des activités diverses et variées montrent clairement que leur fonction première ne suffit plus à justifier leur existence. En généralisant la perspective, ils pourraient alors devenir des relais de services publics ou semi-publics (comme on l'évoque aussi régulièrement pour les bureaux de poste). Mais qui assumera le modèle économique d'une telle évolution ?

Le prêt étudiant pour conquérir des assurés

Dans un marché propice aux acquisitions, le néo-assureur Getsafe poursuit ses emplettes. Après le rachat du portefeuille de clients allemands du français Luko, il s'empare maintenant du leader du prêt étudiant « digital » outre-Rhin, deineStudienfinanzierung, dans une démarche originale, autant pour une startup que pour le secteur.

À la suite de l'opération, la plate-forme – dont la mission consiste à distribuer en ligne l'offre de crédit subventionné par l'état de la banque publique KfW – devrait continuer à fonctionner sans changement, avec son équipe existante (d'une quinzaine de personnes). Cependant, s'il n'est pas question d'intégration directe (dont on peine à imaginer comment elle pourrait se traduire, dans tous les cas), l'objectif de Getsafe est bien d'exploiter des synergies pour son propre développement.

En l'occurrence, l'idée est de profiter de la relation de longue durée instaurée avec les emprunteurs et plus particulièrement de la période où, entrant dans la vie active et prenant leur premier emploi, ils commencent à se préoccuper de leurs engagements financiers (dont leur dette) et de leur protection, c'est-à-dire, concrètement, gérer un budget autour d'un salaire et souscrire les assurances qui les aideront à surmonter les imprévus, dans leur logement, sur leur voiture, avec leur santé, sur leurs revenus…

En arrière-plan, bien évidemment, la conquête de clients reste le défi principal des jeunes pousses qui s'adressent aux consommateurs, quand bien même le positionnement de Getsafe repose sur le postulat que les membres de la Génération Z se détournent des modes de commercialisation traditionnels, via des courtiers, au profit des ventes « digitales », sans intermédiaire. L'apparente contradiction reflète probablement la progression des acteurs historiques sur ce dernier terrain.

En tout état de cause et indépendamment de ces conditions spécifiques, la captation de nouveaux assurés constitue aussi un enjeu majeur à l'échelle de l'industrie. Elle est aujourd'hui extrêmement coûteuse car elle est très compétitive dans un contexte de différenciation concurrentielle limitée. Et parce que les changements de fournisseur, une fois la sélection effectuée, sont relativement rares, la stratégie engagée par Getsafe de séduction avant toute velléité de souscrire une couverture prend tout son sens.

Santander, une greffe de cœur réussie ?

La modernisation du cœur bancaire est un sujet qui fâche dans le secteur (tout comme son équivalent dans l'assurance) : entre ceux qui la jugent superflue et les différentes méthodes préconisées par les autres, il est difficile de dégager une approche optimale. Que nous enseigne le cas de Santander, qui semble sur la voie du succès ?

Le programme, lancé en 2020, est extrêmement ambitieux, puisque, au-delà de son seul volet technologique, il comprend également la mise en place d'un modèle opérationnel commun à l'ensemble de ses entités dans le monde. Celui-ci a donc vocation à s'appuyer sur de nouvelles fondations informatiques, baptisées Gravity, hébergées dans l'infonuagique de Google et destinées à remplacer les vieux systèmes fonctionnant, comme dans tant d'autres grands groupes, sur les « mainframes » d'IBM.

Afin de minimiser les risques d'une migration brutale, de celles qui ont par le passé engendré bien des catastrophes parmi les institutions européennes, Santander a concocté une démarche spécifique avec Google, qui en a depuis fait une offre commerciale, Dual Run. Celle-ci consiste à autoriser une double exécution de tous les traitements, en parallèle sur les anciennes et les nouvelles applications, de manière à fournir une capacité de test en conditions réelles, qui évite les mauvaises surprises.

Aujourd'hui l'essentiel de la conversion des logiciels vers la nouvelle infrastructure est achevé. Les premiers déploiements ont également commencé : les clients entreprises au Royaume-Uni, les clients particuliers de la filiale chilienne et, plus récemment, la totalité de l'activité de banque de grands comptes (CIB) ont été basculés sans aucune interruption de service. La transition est actuellement en cours au Brésil et l'objectif est de finaliser le chantier sur toutes les implantations pour la fin de 2024.

Bien que le plus ardu soit encore à venir (un accident est si vite arrivé), tout jusqu'à maintenant donne à penser que Santander aura réussi, en un temps plutôt raisonnable (à l'échelle de son ampleur), un pari que la plupart de ses consœurs n'osent plus envisager. Pourtant, plusieurs signaux – l'évocation d'un budget total alloué, au démarrage, d'environ 20 milliards d'euros, sur un contour certes imprécis, ou encore la révélation du recrutement de 4 500 professionnels du digital au cours de l'année passée – laissent entrevoir que le principe même de l'initiative n'est guère viable.

Même en excluant la part réservée à la réorganisation, l'ordre de grandeur du coût de la rénovation du cœur, sensiblement plus élevé que les tentatives à quelques 4 à 5 milliards de la décennie précédente, est à la fois un reflet probablement réaliste de la complexité croissante du travail à réaliser, au fil des intégrations ajoutant en permanence à l'imbroglio de l'ensemble, et un facteur de dissuasion majeur, tant il rend quasiment impossible de justifier un retour sur investissement acceptable.

En synthèse, Santander parviendra peut-être à démontrer qu'un remplacement de cœur bancaire est faisable, sans casse, mais dans des conditions telles que les dirigeants de l'immense majorité des établissements disposant encore à ce jour de systèmes (pré)historiques seront incapables de le prendre pour modèle dans leurs propres stratégies. S'ils ne veulent pas rester à la traîne, jusqu'à l'obsolescence, il leur faudra donc trouver une autre solution. Le temps presse mais l'horizon est bouché…

BofA soigne l'accompagnement des entreprises

Dans le sillage du succès de son « Life Plan » destiné aux consommateurs, Bank of America décline maintenant sa formule à l'intention des entreprises, avec un service qui vient se greffer sur sa plate-forme de gestion de trésorerie, dont l'objectif est d'analyser les mouvements et d'en dériver des recommandations opérationnelles.

Le principe de CashPro Insights ne surprendra plus : considérant la mine presque inépuisable d'information que recèlent les transactions enregistrées au fil de leur activité quotidienne, les entreprises ont énormément à apprendre pour peu qu'elles disposent d'outils puissants leur permettant d'en extraire la substantifique moelle… puis de leur prodiguer des préconisations pertinentes, en vue autant de corriger des anomalies et lacunes que d'optimiser leur fonctionnement et leur performance.

Comment la promesse se traduit-elle chez Bank of America ? Sur le plan de l'observation, les utilisateurs disposent de plusieurs axes de suivi, depuis les simples représentations graphiques des flux, autorisant l'identification rapide de problèmes à traiter, jusqu'aux comparatifs avec les standards de l'industrie et les pairs, en passant par des indicateurs spécifiques mesurant, par exemple, l'efficacité des paiements ou des opérations transfrontalières et des notifications sur des seuils personnalisés.

Dans une large mesure, on reconnaîtra là une adaptation aux besoins des professionnels des approches classiques (et basiques) de gestion de finances personnelles (PFM), ce qui, en anglais, est rassemblé sous l'acronyme « BFM » (pour Business Finance Management). Et, comme dans le cas du grand public, ces fondations, que je qualifie de passives, sont certes utiles mais ne suffisent pas à aider réellement les décideurs. Le volet conseil est pour cela essentiel : qu'en est-il ?

À ce stade, il faudra malheureusement se contenter de déclarations d'intention. En effet, CashPro Insights est un chantier en cours et la seule implémentation concrète d'une assistance proactive concerne un domaine très particulier : un diagnostic de sécurité, établi sur les usages des produits de la banque, débouche sur une série de mesures à prendre afin de renforcer les protections. Celles-ci sont suggérées sous la forme de boutons d'action immédiate, pour une mise en œuvre en un clic.

Si les ajouts à venir suivent ce modèle, le conseil aux trésoriers aura incontestablement accompli un immense progrès. Pourtant, la démarche de Bank of America soulève une interrogation majeure. Contrairement aux besoins des particuliers, qui, sans être uniformes, se rangent néanmoins dans quelques grandes catégories universelles, ceux des entreprises dépendent fortement de leur secteur d'activité, de leur taille (quoiqu'il ne semble pas ici question de cibler les PME) et de leur stratégie. Les recommandations qui leur seront proposées devront donc impérativement prendre en compte ce contexte. Dans la mesure où c'est bien ce qui est envisagé avec CashPro Insights, le projet serait extrêmement ambitieux… et pourrait créer une véritable sensation.

3 banques françaises mutualisent leurs GAB

Dans le sillage d'une tendance qui se répand (lentement) en Europe, en réponse aux évolutions sociétales vis-à-vis des espèces… mais aussi des agences bancaires, trois grandes institutions de l'hexagone – BNP Paribas, le Crédit Mutuel et Société Générale – déploient ^[PDF] en ce début d'année leurs tout premiers automates mutualisés.

Presque un an après l'annonce initiale de la constitution du consortium, la mise en œuvre préliminaire n'apportera guère d'avantages aux utilisateurs, puisque une petite soixantaine d'appareils sont pour l'instant concernés, sur lesquels seul le retrait d'argent est opérationnel, exactement comme l'autorise actuellement l'ensemble du réseau national (quoique, il est vrai, moyennant une éventuelle facturation sur les opérations réalisées hors de l'établissement émetteur de la carte employée).

Il faudra attendre la fin de l'année pour accéder aux options avancées : dépôts de chèques et d'espèces, collecte de monnaie et le « libre-service bancaire », c'est-à-dire la possibilité de consulter le solde de son compte et les dernières transactions enregistrées, mais également d'exécuter des virements. En parallèle, les installations se poursuivront, avec l'objectif d'atteindre quelques 7 000 implantations en 2026, soit une multiplication par trois de la densité pour les clients des enseignes impliquées.

La mise en commun des GAB constitue un mouvement naturel dans un contexte de rationalisation rendu nécessaire à la fois par la baisse régulière de l'usage du liquide dans les échanges commerciaux et les coûts toujours plus élevés d'entretien et de gestion des équipements. Les velléités de différenciation concurrentielle grâce au maillage du territoire cèdent désormais le pas face aux exigences de rentabilité.

En filigrane, et les banques rassemblées dans l'initiative Cash Services se gardent soigneusement d'en parler, il est aussi question des agences. En effet, la multiplication de terminaux capables de prendre en charge des opérations basiques, fortement mise en avant, représentera une opportunité évidente de réduire leur nombre tout en donnant l'impression aux intéressés qu'ils conservent un accès de proximité à leur banque.

En ce sens, la promesse, à terme, d'une solution à l'intention des communes désireuses d'offrir un service minimum à leurs populations (qui rappelle celle que Brinks commercialise depuis plusieurs années) devient un moyen habile (?) de faire supporter aux usagers le prix d'une présence physique (bien que sans relation humaine). En dépit des dénégations récurrentes, le paysage de la banque « en dur » est clairement en pleine évolution et il ne faudra probablement plus attendre longtemps avant de voir arriver en France les stratégies d'optimisation qui ont déferlé sur le Royaume-Uni.

50 ans d'innovation bancaire

Aucun observateur n'oserait affirmer objectivement que la banque est un secteur extraordinairement innovant mais beaucoup estimeraient cependant qu'elle est dynamique et sait faire preuve de créativité. Pourtant, quand Lloyds Bank résume un demi-siècle d'avancées, il faut se rendre à l'évidence : le changement est lent et modeste.

Nul ne pourra m'accuser de parti pris critique dans cette analyse puisque le point de départ de cette réflexion est une liste, assemblée par la prestigieuse institution financière britannique, de six grands progrès accomplis par l'industrie, décennie par décennie, depuis les années 70 jusqu'à aujourd'hui. Affichés comme les jalons d'une « histoire des innovations bancaires », ils sont donc supposés représenter ses évolutions les plus remarquables, celles qui devraient passer à la postérité. Qu'en est-il ?

Au début, rien à redire sur les premières ruptures enregistrées. Conçus et développés exclusivement dans et pour l'univers de l'argent, le distributeur automatique de billets puis les cartes de paiement ont effectivement transformé les habitudes de millions de consommateurs et leur prédominance dans le monde contemporain illustre leur impact durable sur nos sociétés. Malheureusement, après ces deux innovations majeures, l'imagination tombe rapidement en panne pour identifier quelques idées originales.

Années 90 : banque par téléphone. Années 2000 : consultation du solde de compte par SMS. Années 2010 : applications sur smartphone (et paiement mobile). Années 2020 : interface conversationnelle. Chacun de ces ajouts (sauf un) n'est qu'une adaptation des options de relation clientèle aux nouveaux supports disponibles, dans une logique qui relève surtout du suivisme technologique, en réaction aux bouleversements des comportements des usagers inspirés par d'autres catégories d'acteurs.

Certes, ils sont utiles, et appréciés, mais il n'ont provoqué aucun bouleversement dans les activités de base ni dans leur perception par les clients. D'autant moins que ces facilités d'interaction supplémentaires sont régulièrement présentées comme des compléments à l'étalon que constitue toujours le contact avec un conseiller, en agence. À tel point que quand l'adoption des outils numériques s'emballe, les établissements peinent à ajuster leurs dispositifs, révélant leur absence de vision à long terme.

En résumé, il apparaît que le secteur bancaire n'a pas connu d'innovation digne de ce nom ces quarante dernières années… et la raison en est plus le conservatisme ambiant que le manque d'opportunités. La finance enfouie, le conseil proactif automatisé, le bien-être financier… risquent d'attendre encore longtemps avant d'être sérieusement appréhendés. Il faut en outre admettre que la FinTech, essentiellement focalisée sur la « digitalisation » des métiers historiques, a aussi du mal à s'emparer de ces sujets.

Un prêt garanti par la propriété intellectuelle

De toute évidence, les entreprises du XXI^ème siècle sont très différentes de celles des époques précédentes, hélas les banques n'ont pas encore ajusté toutes leurs pratiques à la réalité contemporaine. NatWest, par exemple, vient tout juste de présenter sa nouvelle faculté d'accorder un crédit garanti par la propriété intellectuelle.

Pour n'évoquer que le domaine du logiciel, particulièrement concerné, il s'est déjà écoulé 25 ans depuis la bulle internet, suivie par, entre autres, la révolution mobile et, plus près de nous, l'avènement de l'intelligence artificielle. Au fil de sa croissance, ce secteur représente désormais une part majeure des économies mais reste maltraité par les institutions financières parce que ses acteurs ne possèdent pas les caractéristiques sur lesquelles ont été construits les modèles fondamentaux de la banque.

Le cas le plus flagrant est certainement celui du crédit. Pour un industriel, la capacité à emprunter des fonds en engageant une garantie sur une partie de son patrimoine matériel (machines-outils, stocks, véhicules…) – nécessairement important puisqu'il constitue son instrument de travail principal – fournit un moyen de financement classique et banalisé. Pour une société de services, les actifs sont, pour l'essentiel, intangibles (et difficilement intégrables au bilan, incidemment) et ne sont donc pas considérés.

Une telle lacune est dommageable à la fois pour les entreprises et pour les banques, pour diverses raisons qui s'entrelacent. En effet, les PME et ETI dont il est question forment la majorité du contingent au potentiel d'hyper-croissance et se trouvent de la sorte à la croisée des besoins d'accompagnement les plus critiques et d'opportunités de développement attractifs pour leurs fournisseurs. En contrepartie, bien entendu, elles portent aussi fréquemment un niveau de risque relativement élevé.

Voilà (probablement) pourquoi NatWest se décide aujourd'hui, enfin, à relever le défi. Avec prudence, puisque son dispositif n'entre en jeu que dans le cas où les méthodes traditionnelles d'octroi de crédit aboutissent à une décision négative. Dans cette circonstance, qui relève ainsi du dernier recours, une estimation de la valeur de la propriété intellectuelle de la demandeuse, assurée par un partenaire spécialisé, Inngot, permettra d'envisager un prêt adossé au capital immatériel inventorié.

À regarder de loin le paysage et à écouter les prétentions de « digitalisation » des institutions financières, on finirait par croire qu'elles collent parfaitement aux évolutions rapides de leur environnement. Pourtant une initiative telle que celle de NatWest nous rappelle crûment le terrible décalage qui subsiste parfois entre les apparences et ce que vivent les clients. Il reste encore beaucoup de chemin à parcourir pour ne serait-ce que combler le retard accumulé depuis le début des années 2000…

Une garantie smartphone instantanée

Dans le cadre de l'assurance des téléphones mobile qu'elle distribue à travers son partenariat avec Orange, BNP Paribas Cardif introduit en ce début d'année une option d'acceptation instantanée des déclarations pour les sinistres de casse et d'oxydation, propulsée par une intelligence artificielle, pour une indemnisation toujours plus rapide.

Lors d'un accident sur leur téléphone, le million de clients de l'opérateur ayant souscrit la garantie se verront désormais proposer d'emprunter la « voie express » pour leur demande de prise en charge (sans aucune obligation, l'intervention d'un agent restant directement accessible en cas de refus). La plate-forme procède alors automatiquement à l'analyse des informations transmises et des antécédents de la personne et rend sa décision en cinq secondes, contre deux heures aujourd'hui, en moyenne.

Cette accélération promet une amélioration sensible de l'expérience utilisateur : au-delà du temps gagné, c'est surtout la fin de la période d'incertitude qui s'écoule avant d'obtenir une réponse qui fait la différence. Avec le service d'échange sous 24 heures précédemment mis en place par Orange, le stress de l'indisponibilité du smartphone est (presque) évacué… même si on peut regretter que ne soit pas envisagée en priorité une réparation, plus respectueuse de l'environnement, dans le même genre de délai.

Je suis toutefois curieux des réactions des clients, notamment ceux qui seront déboutés par les algorithmes, quand ils comprendront que le raisonnement de la machine jugeant leur dossier est basé pour l'essentiel sur une évaluation de leur comportement, tel que le reflètent leurs interactions avec leur fournisseur. Le principe est certainement valide et on peut faire confiance à un assureur pour avoir éprouvé sa mise en œuvre… mais quid de sa perception par les premiers concernés ?

Si je me projette dans une évolution légèrement futuriste, la prochaine étape pourrait être un contrat paramétrique. Plutôt que de demander au client d'enclencher lui-même les démarches, la puissance de calcul embarquée dans les appareils modernes pourrait peut-être détecter les signes d'un défaut matériel et assumer spontanément le parcours de gestion de sinistre, de bout en bout. Son immense avantage serait l'élimination de la phase d'étude du profil du demandeur et sa connotation implicite de suspicion.

Quoi qu'il en soit, à moins d'un violent retour de bâton de la part des consommateurs, de telles approches automatisées sont vouées à se répandre dans le monde de l'assurance. En effet, outre leurs bénéfices en terme de satisfaction clientèle, elles sont aussi attractives par leur capacité à réduire les coûts élevés des traitements humains dans les opérations courantes. Mais chut ! Les acteurs qui se lancent maintenant jureront leurs grands dieux qu'il n'est pas question de remplacer les employés par l'IA.