U.S. Bank crée une API d'émission de cartes

Pionnière de l'émission instantanée de cartes de paiement, U.S. Bank n'en finit pas d'enrichir et raffiner le concept. Après l'avoir décliné à l'intention des télétravailleurs, à l'occasion de la crise sanitaire, sa dernière trouvaille consiste à le mettre à la disposition des entreprises sous forme d'API, au service de cas d'utilisation originaux et diversifiés.

Naturellement, l'établissement américain n'est pas le premier à exposer une interface technique afin d'intégrer facilement, dans n'importe quelle application, la création, le paramétrage et le pilotage de cartes de débit ou de crédit. La jeune pousse Marqeta, entre autres, offre une telle possibilité depuis 2014, et il est tentant de réagir à l'annonce et ses relents de déjà vu par un « enfin ! » bien senti. Il faut reconnaître que les caractéristiques du produit sont similaires à celles qu'on connaît depuis longtemps.

En l'occurrence, ce qui distingue véritablement la fonction « Card as a Service » est son positionnement. Ainsi, il n'est plus seulement question d'automatiser la fourniture de moyens de paiement, à des populations spécifiques, pour des usages relativement classiques mais de proposer un moyen universel de distribuer de l'argent, y compris ponctuellement, en particulier dans les situations (nombreuses) où les mécanismes existants s'avèrent complexes à mettre en œuvre ou insuffisamment flexibles.

Les options de configuration intégrées sont donc essentiellement centrées sur cet objectif. D'abord, en ligne avec la promesse d'immédiateté, seule est prévue l'émission de carte virtuelle, à installer dans un porte-monnaie mobile (Apple Pay ou Google Pay). Puis vient la définition (a priori classique) de la date de validité et des autres limites, par montant précis, par catégorie ou code marchand. En arrière-plan, chaque transaction génère une trace détaillée, garantissant un suivi optimal des dépenses réalisées.

Avec cet arsenal, une compagnie aérienne pourra, par exemple, attribuer, automatiquement et en temps réel, un subside aux passagers d'un vol retardé, qui leur permettra de faire face à leurs frais imprévus (restauration, hébergement…). Elle aura la faculté de fixer exactement les achats éligibles (jusqu'aux commerces présents dans le terminal de l'aéroport, le cas échéant) et de la faire expirer dès l'embarquement effectué, les montants étant prélevés sur son compte bancaire au fur et à mesure des paiements.

Un autre cas imaginé par la banque s'adresserait à une entreprise d'acheteurs personnels, qui pourrait de la sorte simplifier ses opérations. Chaque fois qu'une demande d'un de ses clients est confiée à un employé (ou un prestataire indépendant), elle octroie à ce dernier une carte dédiée à cette seule commande, grâce à laquelle ses processus de gestion, de facturation et de réconciliation peuvent être pris en charge par logiciel, sans la moindre intervention manuelle et sans risques d'erreur.

Assez subtilement, l'initiative de U.S. Bank tente de répondre au dilemme auxquels font souvent face les acteurs susceptibles de partager leurs services par API comme ceux à qui ils sont destinés. Quand ne sont envisagés que des contextes d'utilisation historiques, leur bénéfice paraît réduit. À l'inverse, il est difficile de les projeter dans des applications inédites, où leur introduction n'est pas directement évidente. C'est sur ce dernier aspect que la « Card as a Service » injecte une impulsion capable de stimuler l'inspiration…

Le centre d'appel, remède à la solitude

Prédiction choc ! Selon le cabinet Gartner, d'ici 2026, trois quarts des appels aux centres de service et de support des entreprises seront motivés par le désir du client de soulager sa solitude plutôt que la résolution d'un problème ou la réponse à une question. Les conséquences d'une telle évolution pourraient être considérables.

Bien que son ampleur paraisse démesurée, le phénomène ne doit pas réellement surprendre. De tout temps, les commerces et autres espaces de proximité (notamment les bureaux de poste, agences bancaires…) ont constitué un lieu propice au maintien d'un lien social pour une catégorie de population. Les restrictions imposées aux interactions face à face (non seulement en raison de la crise mais aussi à travers les fermetures de points d'accueil) entraînent automatiquement un report des besoins vers le téléphone.

À ces contingences physiques s'ajoutent en outre quelques facteurs sociologiques. L'augmentation constante de la proportion des personnes vivant seules, dans un isolement qui est également en forte progression (et là encore, la pandémie joue un rôle démultiplicateur), fait mécaniquement croître les demandes de contacts, de conversations, de relation humaine… Résultat (cumulatif), la projection établie par Gartner est loin d'être absurde… et devrait être prise en compte dès maintenant.

La première inquiétude pour les responsables de support concernera évidemment la performance. Plus précisément, leur faudra-t-il accepter que leurs équipes consacrent une partie conséquente de leur temps à des sujets non professionnels – soit dans des appels sans véritable objet, soit en bavardages inconséquents –, qui se justifierait alors par un impératif de satisfaction du client ? Mais, à l'inverse, quels moyens pourraient-ils donc mettre en œuvre afin de recentrer les échanges sur leur mission d'origine ?

Quelle que soit l'option retenue, son corollaire direct sera son impact négatif sur les téléopérateurs. Qu'il leur soit enjoint d'écourter les discussions avec leurs interlocuteurs ou qu'ils se voient encouragés à se transformer régulièrement en oreille attentive et compatissante, c'est une charge supplémentaire qui va leur échoir, pour laquelle ils n'ont pas nécessairement les compétences ni la formation requises et qui peut singulièrement affecter leur bien-être au travail (déjà rarement idéal dans ce genre de métier).

Enfin, la transformation « digitale » peut devenir une victime collatérale de la préférence d'une fraction des utilisateurs pour le canal téléphonique, si celle-ci n'est pas prise en considération dans l'évaluation de l'efficacité des outils en libre-service, voire, éventuellement, en amont, dans leur conception. À tout le moins, il faudra offrir des arguments extrêmement convaincants pour faire basculer vers les plates-formes mobiles et en ligne ceux qui veulent profiter de la moindre interaction pour s'épancher.

Face à une tendance aussi importante, les quelques recommandations de Gartner, qui ressortent essentiellement de la préparation des collaborateurs, montrent, par leur portée un peu dérisoire, combien il sera difficile d'y répondre de manière optimale, en conciliant les attentes des clients et les exigences propres à l'entreprise et à ses employés. Voilà un défi majeur pour les années à venir, qui mérite de déployer tout la créativité possible.

Nordigen rend les données bancaires plus utiles

Il y a un an, Nordigen créait la première interface universelle gratuite d'accès aux informations des comptes bancaires européens, palliant ainsi les faiblesses de la réglementation. Elle prolonge maintenant sa mission de démocratisation en ajoutant une dimension de normalisation des données à ses efforts initiaux de standardisation technique.

En dépit des progrès accomplis grâce à la deuxième directive européennes des services de paiement (DSP2), les promesses du concept de banque ouverte sont loin d'être tenues et ses opportunités restent souvent à l'état de projet utopique. Une des raisons majeures de cette situation est la difficulté qui subsiste, pour ses éventuels utilisateurs, à consolider les données transmises par des dizaines d'établissements différents aux pratiques hétéroclites, de manière à pouvoir travailler sur une matière homogène.

L'obstacle opérationnel que représente la nécessité d'établir une connexion individuelle à chaque institution, avec adaptation à ses particularités techniques (et elles sont nombreuses !) est aplani par les plates-formes d'agrégation, dont Nordigen est la seule, à ce jour, à fournir ce service sans coût. Mais ce n'est là qu'une partie du problème. Il reste ensuite à extraire le sens des informations partagées et, là aussi (je parle d'expérience), les disparités entre enseignes s'avèrent considérables (et décourageantes).

Par exemple, il arrive fréquemment de rencontrer des erreurs, anomalies et incohérences parmi les flux de transactions, voire même dans les descriptions des comptes. Autre facteur de frustration, les nomenclatures utilisées (entre autres sur les identifiants de contreparties) sont hermétiques et inexploitables. Sans conséquences graves lorsqu'elles sont destinées uniquement à être présentées au client (quoique la question vaudrait d'être posée…), elles rendent très complexe, voire impossible, tout traitement automatique.

Voilà donc le nouveau terrain de jeu que choisit Nordigen pour développer son offre, payante, cette fois. En l'occurrence, la jeune pousse ajoute à sa panoplie 6 options supplémentaires. Les plus avancées d'entre elles correspondent à des fonctions à plus ou moins forte valeur ajoutée – catégorisation automatique d'opérations, vérification de revenus et score de crédit, recherche de tendances… – qui deviennent le moyen classique pour les acteurs de cette catégorie d'élaborer un modèle économique.

Je préfère toutefois m'attarder sur celles qui intéresseront plus les entreprises désireuses de disposer de données brutes… mais de bonne qualité. Elles permettent notamment de détecter les défauts et irrégularités qu'il faudra peut-être écarter des traitements, de nettoyer ou corriger les informations manifestement inexactes ou encore de convertir les libellés ésotériques en contenus de référence susceptibles d'être analysés efficacement par des algorithmes… mais également intelligibles par un être humain.

Fondamentalement, Nordigen (et ses alter ego) relèvent un défi que les banques traditionnelles ont trop longtemps ignoré. En effet, les carences des données qu'elles captent et conservent, qui nuisent à la lisibilité des relevés d'opération (générant bien des interactions superflues) et compromettent leurs velléités d'optimiser la relation par une meilleure connaissance du client, existent depuis toujours. Dans le monde « digital » interconnecté, il devient urgent, non seulement de les combler, mais surtout d'adopter pour ce faire une approche commune et unifiée, à l'échelle de l'industrie.

Rêvez votre retraite avec Mon Demain

La popularité croissante en France des produits d'épargne spécialisés pour la retraite (PER), assortis d'avantages fiscaux attractifs, entraîne une multiplication de sites web consacrés au sujet. Celui que vient de dévoiler BNP Paribas a le mérite, encore rare, de prendre un certain recul et d'inviter de la sorte l'internaute à se projeter dans son avenir.

Sous le nom, éloquent, de « Mon Demain », le service propose donc à madame et monsieur tout-le-monde d'imaginer comment elle ou il envisage de passer ses vieux jours, avant de se pencher sur une quelconque préoccupation financière. Les premières questions portent par exemple sur les hypothèses détaillées de logement (location ou propriété ? grande ville ou campagne ?…), de transports (automobile ou vélo ?…), d'habitudes d'alimentation et de loisirs, d'anxiété vis-à-vis des impondérables…

L'objectif n'est pas ici de bâtir un plan exact pour une lointaine échéance, il s'agit avant tout de déterminer quelques orientations, à travers lesquelles les algorithmes de la plate-forme vont être capables d'évaluer une enveloppe budgétaire générale. Une approche similaire est également adoptée pour spécifier les rêves que la personne désire réaliser (aider sa famille, acquérir une résidence, voyager…). Accessoirement, ceux qui préfèrent ont la possibilité de fournir des données quantifiées précises pour chaque rubrique.

Le principe reste largement présent sur les volets des revenus (dont la retraite légale, bien entendu) et du patrimoine, bien que, dans ce cas, des informations chiffrées soient tout de même requises. L'ensemble de ces collectes, qui prennent moins de 10 minutes au total, permet d'obtenir un aperçu de la situation future, confrontant les dépenses et les rentrées d'argent du train de vie esquissé. Ce n'est qu'à ce stade que peut être engagée la réflexion sur d'éventuelles pistes d'amélioration, avec les produits ad hoc.

La démarche retenue par BNP Paribas est doublement vertueuse. En effet, sa perspective focalisée sur les conditions pratiques, quotidiennes, dans lesquelles se voit le visiteur lorsqu'il atteindra enfin l'âge de son départ rend l'exercice extrêmement concret, ce qui a pour première conséquence de faciliter l'entrée dans le jeu de l'anticipation et de le rendre beaucoup plus efficace, même avec ses approximations, que de demander directement des aperçus de budget, totalement théoriques. En outre, à travers ce même ancrage dans le réel, elle procure un excellent encouragement à franchir l'obstacle que constitue la difficulté naturelle chez l'être humain à penser sur le long terme.

Au sein du groupe BNP Paribas, l'initiative « Mon Demain » a été conçue et développée via une collaboration entre ses filiales d'assurance (Cardif) et de gestion d'actifs, avec l'appui de la technologie de Gambit Financial Solutions, jeune pousse belge acquise en 2017 par cette dernière. Avec un nom aussi évocateur, nous ne pouvons qu'espérer que le domaine de la retraite qu'elle aborde aujourd'hui ne sera qu'un début et qu'une extension vers l'ensemble de la planification financière, qui fait souvent face à des problématiques identiques, viendra vite compléter son périmètre d'application…

Le « crédit enfoui » gagne du terrain

Vétéran britannique du prêt participatif aux PME, Funding Circle rejoint maintenant la famille grandissante des acteurs convaincus par la « finance enfouie », avec le lancement d'une solution de crédit à intégrer au cœur des services utilisés par sa cible de clientèle. Une mutation inéluctable se prépare probablement sous nos yeux…

La jeune pousse n'est pas la première à se lancer sur ce terrain prometteur et son initiative reprend des mécanismes désormais connus. Il s'agit donc essentiellement de mettre à la disposition de partenaires intéressés une interface technique leur permettant, moyennant un effort de développement minimal, d'ajouter dans leurs propres parcours son processus de souscription instantanée de financement (pour des montants compris entre 10 000 et 500 000 livres sterling, sur une durée de 2 à 6 ans).

Comme toujours, ce qui rend possible et attractive la proposition de Funding Circle est sa capacité, raffinée et validée au fil de ses 11 ans d'existence (et 13 milliards de livres distribuées à quelques 100 000 entreprises), à traiter les dossiers qui lui sont soumis automatiquement, entièrement à distance et en temps réel, jusqu'à garantir une réponse en quelques secondes et, en cas d'accord, un versement des fonds en 24 heures.

Une fois la faisabilité opérationnelle acquise, l'évolution naturelle conduit à tenter de rapprocher l'offre de ses clients. Plutôt que de forcer le demandeur à se rendre sur une plate-forme spécialisée afin de solliciter un prêt, n'est-il en effet pas préférable d'amener le service là où il entame sa démarche, qu'il s'agisse d'un site de courtage, de son outil comptable ou de l'espace du fournisseur où il acquiert un nouvel équipement ?

En l'occurrence, deux acteurs différents ont déjà adopté les API de Funding Circle et leur positionnement est particulièrement éclairant. Nous avons ainsi, d'un côté, Funding Options, une place de marché des financements et, de l'autre, Capitalise.com, qui offre aux cabinets de comptabilité un logiciel avec lequel ils peuvent étendre leur palette de compétences vers l'assistance à la gestion de capital, notamment pour les startups.

Leur trait commun le plus significatif est leur velléité de devenir le point de contact prioritaire des PME à la recherche de solutions à leurs problèmes (plus ou moins génériques). Face à la défaillance des banques en la matière, ils représentent de la sorte la génération émergente du conseil personnalisé, capable de découvrir et comprendre la situation et les attentes des clients, puis de les accompagner dans l'identification et l'acquisition du produit qui leur convient le mieux, auprès du meilleur prestataire.

Et voilà précisément la direction que prend désormais le secteur financier, qui se divisera demain entre des créateurs de solutions « enfouies » et des experts de l'expérience et de la relation de proximité (en ligne ou face à face), qui deviendront inexorablement les interlocuteurs privilégiés de la plupart des clients parce que ce sont eux qui savent satisfaire leurs besoins avec efficacité, en masquant les complexités sous-jacentes.

Quand la banque s'occupe des corvées

L'argent est une source de stress permanente. Maîtriser ses dépenses, régler ses factures, penser à épargner, apprendre à investir, emprunter à bon escient… autant de sujets d'inquiétude. Auxquels il faut encore ajouter les corvées administratives récurrentes. Heureusement, quelques banques commencent à soulager leurs clients de celles-ci.

Le premier cas du genre (un peu ancien, puisque son annonce date du printemps) est celui de l'américaine Capital One. Par l'intermédiaire de son assistant virtuel intelligent Eno, déjà remarqué par le passé, les clients particuliers ayant souscrit à ses communications par courriel recevront en début d'année, largement dans les temps pour la préparation de leurs déclarations de revenus, un récapitulatif complet et détaillé de leurs dons à des associations caritatives éligibles à des avantages fiscaux.

Rien de très sorcier, en pratique : les algorithmes de l'établissement identifient les règlements – uniquement par carte, hélas – destinés à des organismes reconnus, puis une liste récapitulant les noms des bénéficiaires et les sommes qui leur ont été versées est transmise aux bienfaiteurs afin de leur éviter de parcourir eux-mêmes leurs relevés ou reçus (avec les risques d'erreur associés). Bien sûr, une vérification des informations fournies est fortement recommandée avant de les soumettre aux services des impôts.

Deuxième exemple, sensiblement plus élaboré et plus récent, avec Blank, la néo-banque du Crédit Agricole pour les indépendants. Cette niche est propice à des solutions d'aide, tant la vie d'entrepreneur peut être compliquée par la bureaucratie. En fait, plusieurs startups proposent depuis longtemps de pré-calculer les montants requis pour remplir les formalités périodiques exigées par l'URSSAF. La nouveauté cette fois est l'intégration directe de la préparation et de l'envoi de la déclaration dans l'application bancaire.

Là également, prudence oblige, tout n'est pas entièrement automatisé. L'utilisateur est d'abord invité à vérifier son chiffre d'affaires – il aura probablement dû au préalable préciser sa catégorie pour chaque rentrée d'argent – et, le cas échéant, ajouter les transactions exécutées sur d'autres comptes. Mais quelle simplification ! En un clic supplémentaire, il obtient une estimation de ses charges, il enregistre ses informations auprès de l'administration et il confirme le virement (différé) de sa contribution.

Pour une banque, se pencher sur le bien-être financier de ses clients ne se réduit pas à les accompagner dans la gestion au quotidien de leurs finances personnelles. Il peut aussi s'agir, plus prosaïquement, de leur offrir des outils capables de prendre en charge les petites tâches sans importance, mais dont l'oubli ou la mauvaise réalisation est source de problèmes, et qui, de la sorte, finissent par engendrer une préoccupation excessive. Au-delà des deux initiatives citées ici, bien d'autres opportunités restent à explorer…

Une IA prévenante chez CommBank

Comme (probablement) toutes les institutions financières de la planète, l'australienne CommBank exploite les technologies d'intelligence artificielle sous toutes leurs formes. En revanche, comme très peu de ses concurrentes, elle profite de leurs capacités inédites afin d'explorer les possibilités de satisfaire de nouvelles attentes de ses clients.

Qu'elle soit intégrée dans des solutions prêtes à l'emploi ou mise en œuvre en interne par des équipes spécialisées, qu'elle recoure à des procédés extrêmement sophistiqués ou se contente d'analyses statistiques un peu élaborées, l'IA est omniprésente dans les banques et les compagnies d'assurance. Ses domaines de prédilection sont, à ce jour, la lutte contre la fraude, l'efficacité opérationnelle et… la relation client, qui, faute de facilement démontrer un retour sur investissement, fait souvent l'objet d'initiatives relevant du gadget ou des « paillettes » (à l'instar de la plupart des chatbots actuels).

Dans ce dernier registre, le raisonnement de CommBank se veut différent, en partant d'un constat simple. Aujourd'hui, les consommateurs demandent plus à leur banque que de leur fournir des instruments de paiement, des outils d'épargne et des options de financement. Ils souhaitent également être guidés et conseillés, au quotidien, au plus près de leurs besoins, en fonction de leur situation propre. Or l'intelligence artificielle crée désormais des opportunités extraordinaires de répondre à ces exigences.

Loin de n'être que théorique, la vision est concrétisée par la mise en place d'un « moteur d'engagement client » (CEE pour son acronyme en anglais), dont la mission générique vise à capitaliser sur l'IA dans le but d'améliorer le bien-être financier des clients, en les aidant à prendre de meilleures décisions. Un exemple original de réalisation consiste ainsi à identifier les risques de catastrophe naturelle (de plus en plus fréquents) et à offrir spontanément, le jour même, un support personnalisé à chaque victime potentielle.

En pratique, les algorithmes propriétaires de l'établissement analysent en temps réel les données météorologiques et les alertes d'urgence. Dès qu'un phénomène dangereux est repéré, une autre fonction logicielle se charge de déterminer les clients susceptibles d'en subir l'impact. Il ne reste plus alors, s'il n'est pas trop tard, qu'à leur envoyer un message de prévention ou, dans le cas contraire, à prendre des mesures d'accompagnement adaptées, quelques heures à peine après la survenue de l'événement.

Il pourra s'agir, notamment, de proposer des reports d'échéances sur les crédits en cours ou d'accorder un découvert exceptionnel. Un aspect secondaire intéressant du dispositif est qu'il s'appuie sur la relation humaine existante entre la banque et ses clients. En effet, ce sont les conseillers qui prennent le relais de l'IA quand il s'agit de contacter les personnes concernées, d'évaluer leurs besoins et de leur apporter le soutien nécessaire, ce qui est naturellement un puissant facteur de réassurance dans un moment difficile.

Ce que présente CommBank, avec son CEE, est l'exact reflet de l'idée que je défends depuis des années : alors que les institutions financières historiques ont progressivement abandonné – y compris sous prétexte de désaffection des agences et de « digitalisation » des modèles – leur rôle de conseil de proximité, la technologie leur donne dorénavant les moyens de le remettre au premier plan, avec une portée démultipliée.

La stratégie originale de Morgan Stanley

Quand, au début de 2020, Morgan Stanley lançait un compte bancaire, son positionnement original, axé sur la fidélisation de ses clients existants, marquait immédiatement la différence avec les tentatives similaires d'autres spécialistes de l'investissement. L'ajout d'une nouvelle option à orientation familiale prolonge intelligemment sa vision.

En l'occurrence, les détenteurs de la solution CashPlus de l'établissement se voient simplement proposer un abonnement gratuit au service de la jeune pousse Greenlight. Avec sa carte de débit pour chaque enfant et son application mobile (aux multiples facettes) pour toute la tribu, il vise à devenir le support incontournable de l'éducation financière pour une génération qui n'a guère de repères en la matière, alors que les parents se trouvent souvent démunis quand il s'agit de combler le déficit.

Concrètement, le produit comprend toutes les fonctions classiques de sa catégorie, telles que, pour les détenteurs de l'autorité : l'approvisionnement des réserves allouées à chaque porteur, le versement automatique d'argent de poche (tous les transferts étants prélevés sur le compte courant lié), le contrôle et le suivi, en temps réel, des transactions réalisées, la possibilité de spécifier des limites de dépenses par commerce, l'activation et la désactivation des cartes individuelles, la gestion des corvées (rémunérées)…

Le même logiciel, lorsqu'il est mis entre les mains des enfants, leur présente naturellement l'envers du décor, avec la demande de renflouement, le pilotage des opérations, la validation des tâches effectuées… En outre, sur le plan pédagogique, s'ajoute à ce socle élémentaire un programme de découverte des secrets de la maîtrise du budget, de l'épargne, de l'investissement (!)… sous la forme d'articles (courts), de vidéos, de quizz, d'exercices pratiques (dans les circonstances réelles)… utilisant un langage simple, ajusté à la cible visée, conçu pour un engagement optimal.

La démarche de Morgan Stanley constitue une extension naturelle de sa stratégie de diversification en direction de la banque de détail. Après le premier cercle des clients de ses métiers historiques, généralement aisés, il n'est rien d'étonnant dans cette tentative de conquérir aussi leurs proches avec une offre adaptée. D'autant plus que le désir de renforcer la relation actuelle, avec les parents, s'accompagne cette fois d'un espoir d'entamer très tôt les prémices d'une future accointance avec leurs enfants.

À travers son initiative, l'institution se distingue également en évitant de déployer un banal compte pour adolescents et en plaçant, même modestement, à ce stade, la priorité sur la littératie financière des jeunes. Ce choix lui permet de se démarquer de la concurrence, sur un argument qui, de plus, aura certainement les faveurs de la population à laquelle elle s'adresse. Je note, enfin, que, comme en écho à la conclusion de mon article précédent sur CashPlus, Morgan Stanley fait ici le choix raisonnable de la collaboration avec une startup, plutôt que de s'obstiner à développer ses propres technologies…

Microsoft s'égare dans le paiement différé

Désireux, comme tous les autres géants technologiques, de mettre un pied dans le secteur financier, Microsoft envisageait le mois dernier l'introduction d'une option de paiement différé au cœur de son navigateur web Edge, juste à temps pour Noël. Les réactions virulentes des testeurs ont apparemment eu raison de la dangereuse initiative.

Ayant manqué l'opportunité du mobile, où Apple et Google assoient leur domination sans partage, l'entreprise reporte naturellement ses espoirs de jouer un rôle dans les interactions commerciales des consommateurs grâce à la plate-forme qu'elle parvient encore à maintenir dans une position de premier plan face à la concurrence. Mais la seule faculté (désormais classique) de pré-remplir les coordonnées de carte bancaire lors de la finalisation d'un achat en ligne ne suffit évidemment pas à dégager de la valeur.

A contrario, l'ajout, reposant sur une collaboration avec le spécialiste du BNPL Zip, d'une facilité de règlement en 4 fois sur 6 semaines (dans les pays de présence de la startup) lui permettrait de mieux s'immiscer dans la connaissance de ses utilisateurs. Concrètement, l'idée consistait à présenter automatiquement le choix du crédit sur les pages de paiement rencontrées, pour les montants éligibles, et à en simplifier la souscription, via une association entre les comptes Microsoft et Zip du visiteur.

La nouveauté était intégrée dans les pré-versions publiées mi-novembre, pour un déploiement généralisé à suivre, quelques jours plus tard. Or son annonce a rapidement déclenché une avalanche de critiques et de commentaires négatifs, non seulement sur le principe même, qui encourage l'endettement, mais également sur la complexification de l'expérience client et, étonnamment, sur la crainte de mauvaise presse pour Edge. Depuis, la dernière édition a été officiellement livrée… sans aucune mention de BNPL.

Il faut bien admettre que le concept était plutôt mal inspiré. Certes, la promesse de bénéficier du paiement fractionné dans n'importe quelle e-boutique, en 2 ou 3 clics, peut sembler attractive au premier abord. Mais elle représente aussi une porte ouverte vers la spirale du surendettement, sans le moindre contrôle externe. Les régulateurs du monde entier s'inquiètent déjà de cette tendance et ils focaliseront probablement leur attention en priorité sur ces cas où l'engagement du consommateur est trop fluide.

Dans une certaine mesure, il est rassurant de constater que des internautes, même s'ils ne constituent pas une majorité, expriment leur refus de s'exposer à la tentation du BNPL, dont ils identifient donc parfaitement les risques. Peut-être l'excès de sollicitations, avec le nombre de solutions ayant émergé en quelques mois, engendrera-t-il une prise de conscience généralisée et un rejet massif, au moins vis-à-vis des acteurs les plus agressifs. Au risque de me répéter, l'instrument en soi peut être utile mais il doit s'inscrire dans une approche d'accompagnement financier afin de révéler son potentiel.

IBM dans le collimateur d'Amazon

Amazon annonce une avalanche de nouveautés à l'occasion du dixième anniversaire de sa conférence AWS Re:Invent, parmi lesquelles je retiens plus particulièrement le lancement d'une solution dédiée à la modernisation des « mainframes » historiques, encore si souvent présents dans les infrastructures des grandes institutions financières.

Naturellement, la tentation est irrésistible pour les géants de l'infonuagique de capturer un immense marché qui leur échappe totalement, en partie parce que leurs utilisateurs refusent d'admettre que leurs vieux systèmes informatiques, dont seul IBM (je crois) persiste à les produire, handicapent leur développement et méritent d'être remplacés, mais aussi, dans des cas de plus en plus fréquents, parce que la décision d'une mise à la retraite est trop lourde de conséquences, entraînant une procrastination délétère.

C'est à ces deniers que s'adresse donc aujourd'hui Amazon, en leur promettant d'aplanir les difficultés, de réduire les risques et de modérer les coûts d'une transition vers ses plates-formes, qui leur permettront de bénéficier, pour une des parties les plus critiques de leur système d'information, des avantages connus du « cloud computing », à savoir l'agilité (l'accès instantané aux ressources), l'élasticité (l'adaptation dynamique des capacités aux sollicitations) et la maîtrise budgétaire (grâce à la facturation à l'usage).

Pour convaincre et séduire un maximum de décideurs, l'offre « AWS Mainframe Modernization » se décline en deux paliers distincts. Les plus hésitants pourront ainsi se contenter d'un portage direct de leurs applications sur les infrastructures d'Amazon, sans (presque) aucune intervention à prévoir sur le code. En amont, un assistant propose d'établir un diagnostic afin de vérifier la compatibilité et, en aval, des facilités de test sont mises à la disposition des équipes pour automatiser la recherche de régressions.

Puis, pour les responsables qui ont déjà choisi d'engager une vraie modernisation de leur patrimoine (ou d'une partie de celui-ci), qui souhaitent non seulement abandonner les anciennes générations de matériel mais également réaligner leurs catalogues de logiciels sur les pratiques d'architecture modernes, s'ajoutent à ces briques de base une batterie d'outils destinés à préparer, guider, accompagner et industrialiser la réorganisation des composants vers un modèle de services élémentaires flexibles à l'état de l'art.

Disponible en avant-première dans une poignée de régions, pour un déploiement généralisé progressif dans les prochains mois, la solution a été mise en œuvre avec succès par la brésilienne Banco Inter. Bien que née en 1994, ses activités de paiement par carte opéraient sur un « mainframe », jusqu'à cette bascule sur la plate-forme d'Amazon, d'abord à travers un transfert « en l'état », les moyens de développement évolués étant pour l'instant réservés à la création de fonctions supplémentaires.

Si Amazon est loin d'être la première entreprise à s'engager sur le terrain de la migration des grands systèmes (comme on les appelait autrefois), elle est certainement une des plus importantes et elle peut faire valoir un modèle économique attractif, puisque l'ensemble du dispositif de conversion est gratuit, seule la puissance de calcul consommée étant facturée. En face, IBM, coincée entre ses désirs de préserver une niche juteuse et ses velléités de se positionner sur l'infonuagique, incapable par conséquent de présenter une vision d'avenir équivalente, risque de souffrir doublement…