L'incubateur dont il est question est plus une philosophie qu'une vraie structure formelle. Ainsi, il ne dispose pas d'un espace ou d'une équipe attitrés. Lorsqu'un projet est déclaré éligible (et les candidats sont nombreux), il entre dans un mode de mise en œuvre accélérée, les ressources (humaines et autres) nécessaires étant allouées ponctuellement pour la durée de sa réalisation.
Wells Fargo considère que sa démarche est un des princiaux facteurs qui lui ont permis de transformer ses applications mobiles en seulement 67 jours, depuis le début des développements jusqu'à leur mise à disposition des clients. Ce genre de succès suscite désormais l'intérêt d'autres départements de la banque, qui envisagent de déployer des initiatives similaires.
L'approche de Wells Fargo est un modèle de pragmatisme : seuls des projets concrets et issus des entités opérationnelles de la banque ont une chance de profiter des avantages offerts. A l'opposé des structures d'innovation centralisées plus classiques, le risque est donc faible de voir se lancer des initiatives déconnectées des réalités de l'organisation, même si on peut toujours arguer que cela limite les opportunités "disruptives" (ce que je ne crois pas, pour ma part).
L'exercice n'en est pas pour autant exempt de risques. Par exemple, il suppose une sensibilité à l'innovation "dispersée" et partagée, des équipes motivées pour proposer leurs idées, la mise en place d'un processus transparent de sélection des projets incubés (équilibré entre l'efficacité et la prise en compte des possibles frustrations)... Autant de difficultés à traiter en amont, dont l'exemple de Well Fargo semble démontrer qu'elles ne sont pas insurmontables.
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