Voilà un véritable cas d'école : à l'occasion de journées extrêmement mouvementées sur les marchés, à une semaine d'intervalle, le service de trading en ligne de Robinhood a connu deux incidents techniques majeurs, interdisant tout passage d'ordres à ses clients pendant de longues périodes. Le syndrome du « legacy » a frappé !
En quelques années, depuis sa naissance en 2013, Robinhood a profondément transformé le marché sur lequel elle s'est lancée, avec son modèle sans commissions, qui est désormais quasiment devenu la norme, à tout le moins aux États-Unis, jusque chez les acteurs historiques. Malgré ces tentatives de ré-alignement de ses concurrents directs, la jeune pousse compte désormais plus de 10 millions d'utilisateurs et, jusqu'au début de ce mois, elle continuait à enregistrer une croissance soutenue.
Hélas, la belle machine s'est donc grippée, d'abord le 2 mars, alors que les cours des sociétés cotées explosaient, suscitant simultanément un volume de transactions inhabituels et une augmentation subite des ouvertures de compte sur la plate-forme de la jeune pousse, puis le 9 mars, pendant que la crise du COVID-19 engendrait une panique… devant laquelle les portefeuilles gérés par Robinhood restaient désespérément inaccessibles. Ses infrastructures flanchaient sous la pression exceptionnelle.
La crise qui s'ensuit, menaçant jusqu'à la survie de l'entreprise (autant par l'impact sur son image que par les conséquences judiciaires de ses déficiences), procure une opportunité de souligner quelques-unes des difficultés que rencontrent (presque) systématiquement les startups de la FinTech quand elles doivent, en quelque sorte, passer à l'âge adulte, entre particularités du secteur facilement oubliées ou négligées et accélération de l'obsolescence proportionnelle à la vitesse de développement.
Ainsi, Robinhood surprend déjà par son manque de préparation en matière de communication. Dans un domaine si sensible, parce que, pour une majorité de personnes, il touche aux économies d'une vie ou à leurs grands projets d'avenir, il est en effet indispensable de prendre conscience des failles qui peuvent (et vont) survenir et de définir la réponse appropriée dans ces circonstances. Les approximations des débuts, acceptables en phase expérimentale, ne sont plus supportables en régime industriel.
Plus grave encore est le défaut d'anticipation vis-à-vis des infrastructures technologiques. Bien sûr, il était probablement compliqué pour Robinhood, qui n'a jamais vécu de phénomène équivalent auparavant, de prédire les effets d'un événement boursier de très grande ampleur (et, plus généralement, de la volatilité actuelle). Mais telle est justement la spécificité de nombreux métiers de la finance, que d'avoir à absorber, de temps à autre, des pics d'activité exceptionnels, sans contraintes pour les clients.
En arrière-plan, le défi principal est d'appréhender la mutation d'une structure légère et ultra-agile, servant une poignée d'utilisateurs conscients de participer à une aventure, en une « vraie » entreprise s'adressant à monsieur- et madame-tout-le-monde. Les changements à assumer, dans un temps relativement court, sont autant d'ordre culturel – comprendre que les attentes des clients ne sont plus les mêmes – que technique – l'organisation et les outils adoptent une échelle radicalement différente.
À leur manière, les startups ont aussi leurs problèmes de « legacy », comme les grands groupes traditionnels, avec toutefois deux caractéristiques distinctives. D'une part, il s'agit moins, pour elles, de moderniser leur patrimoine vieillissant (bien que cet aspect ne doive pas être sous-estimé) que d'adapter leurs socles à leur hyper-croissance. D'autre part, elles sont soumises à une exigence de renouvellement très rapide et potentiellement fréquent, à la mesure de celui de leur activité (y compris dans ses « pivots »).
En quelques années, depuis sa naissance en 2013, Robinhood a profondément transformé le marché sur lequel elle s'est lancée, avec son modèle sans commissions, qui est désormais quasiment devenu la norme, à tout le moins aux États-Unis, jusque chez les acteurs historiques. Malgré ces tentatives de ré-alignement de ses concurrents directs, la jeune pousse compte désormais plus de 10 millions d'utilisateurs et, jusqu'au début de ce mois, elle continuait à enregistrer une croissance soutenue.
Hélas, la belle machine s'est donc grippée, d'abord le 2 mars, alors que les cours des sociétés cotées explosaient, suscitant simultanément un volume de transactions inhabituels et une augmentation subite des ouvertures de compte sur la plate-forme de la jeune pousse, puis le 9 mars, pendant que la crise du COVID-19 engendrait une panique… devant laquelle les portefeuilles gérés par Robinhood restaient désespérément inaccessibles. Ses infrastructures flanchaient sous la pression exceptionnelle.
La crise qui s'ensuit, menaçant jusqu'à la survie de l'entreprise (autant par l'impact sur son image que par les conséquences judiciaires de ses déficiences), procure une opportunité de souligner quelques-unes des difficultés que rencontrent (presque) systématiquement les startups de la FinTech quand elles doivent, en quelque sorte, passer à l'âge adulte, entre particularités du secteur facilement oubliées ou négligées et accélération de l'obsolescence proportionnelle à la vitesse de développement.
Ainsi, Robinhood surprend déjà par son manque de préparation en matière de communication. Dans un domaine si sensible, parce que, pour une majorité de personnes, il touche aux économies d'une vie ou à leurs grands projets d'avenir, il est en effet indispensable de prendre conscience des failles qui peuvent (et vont) survenir et de définir la réponse appropriée dans ces circonstances. Les approximations des débuts, acceptables en phase expérimentale, ne sont plus supportables en régime industriel.
Plus grave encore est le défaut d'anticipation vis-à-vis des infrastructures technologiques. Bien sûr, il était probablement compliqué pour Robinhood, qui n'a jamais vécu de phénomène équivalent auparavant, de prédire les effets d'un événement boursier de très grande ampleur (et, plus généralement, de la volatilité actuelle). Mais telle est justement la spécificité de nombreux métiers de la finance, que d'avoir à absorber, de temps à autre, des pics d'activité exceptionnels, sans contraintes pour les clients.
En arrière-plan, le défi principal est d'appréhender la mutation d'une structure légère et ultra-agile, servant une poignée d'utilisateurs conscients de participer à une aventure, en une « vraie » entreprise s'adressant à monsieur- et madame-tout-le-monde. Les changements à assumer, dans un temps relativement court, sont autant d'ordre culturel – comprendre que les attentes des clients ne sont plus les mêmes – que technique – l'organisation et les outils adoptent une échelle radicalement différente.
À leur manière, les startups ont aussi leurs problèmes de « legacy », comme les grands groupes traditionnels, avec toutefois deux caractéristiques distinctives. D'une part, il s'agit moins, pour elles, de moderniser leur patrimoine vieillissant (bien que cet aspect ne doive pas être sous-estimé) que d'adapter leurs socles à leur hyper-croissance. D'autre part, elles sont soumises à une exigence de renouvellement très rapide et potentiellement fréquent, à la mesure de celui de leur activité (y compris dans ses « pivots »).
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