Humana, assurance et quantification de soi

Devant l'ampleur du phénomène de la « quantification de soi », il ne fait aucune doute que les compagnies d'assurance du monde entier évaluent les opportunités qu'elles pourraient y dénicher. Dans un article d'InformationWeek, l'américaine Humana lève un coin de voile sur son approche du sujet, par la voix de son directeur informatique.

La « quantification de soi », ce sont ces appareils connectés – bracelets, pendentifs, puces intégrées dans les chaussures ou les vêtements… – qui, généralement associés à une application pour smartphone, mesurent et analysent les paramètres physiques et physiologiques de l'individu afin de permettre à celui-ci de surveiller sa bonne forme et l'inciter à adopter des comportements sains. Pour un spécialiste de l'assurance santé comme Humana, voilà certainement un programme prometteur !

Ce n'est pas tout. Pour des sujets particuliers, dont les personnes âgées ou les patients soignés à domicile qui font partie des clients de la compagnie, le sujet comprend aussi des technologies plus professionnelles, telles que les bracelets tensiomètres. Dans ce cas, l'objectif devient purement médical, en permettant, par exemple, de détecter les anomalies dans le suivi et d'alerter un médecin avant qu'il ne soit trop tard. Les outils de ce genre sont aujourd'hui en plein développement.

Humana en expérimente plusieurs depuis quelques temps, avec ses assurés. Les résultats sont encourageants, puisqu'ils démontrent une baisse significative des hospitalisations et des demandes de remboursement de frais. Pourtant, il reste des barrières à surmonter, et les plus hautes ne sont pas d'ordre technique. Pour le DSI, capturer et exploiter des données est la partie facile, mettre en place une culture de test et de tâtonnement pour trouver les bonnes approches représente son défi majeur.

L'enjeu est d'autant plus important que l'approche de la « quantification de soi » demande avant tout d'appréhender la perception des utilisateurs : il est critique de savoir susciter leur intérêt et de les convaincre (intelligemment) d'adopter les solutions qui leur sont proposées, en évitant des réactions de rejet épidermiques susceptibles de se transformer en désastre de communication. C'est là une toute nouvelle discipline qu'il faut découvrir et apprendre, bien loin des habituelles problématiques technologiques…

Si un tel discours peut surprendre de la part d'un directeur informatique, faut-il voir derrière cette clairvoyance une vision particulière ? En droite ligne de ses préoccupations, il admet en effet être, à titre privé (et avec toute sa famille), un aficionado du bracelet de Fitbit, dont il est devenu dépendant pour surveiller sa santé. Finalement, il s'agit peut-être de la leçon numéro 1 du DSI de l'ère numérique, qui doit savoir combiner son métier avec une perspective de consommateur…

AMP met le crédit 2.0 à la portée des banques

Grâce à l'explosion des usages d'internet dans le monde et l'extraordinaire développement des technologies d'analyse de données, une nouvelle génération d'établissements de crédit est en train de naître, capable de cibler des marchés considérés comme non profitables, car trop risqués, par les acteurs traditionnels.

C'est ainsi que des startups – telles que Kabbage, pour ne prendre qu'un exemple – exploitent la masse d'information qu'elles sont en mesure de capturer sur le web (sur les sites de e-commerce, les réseaux sociaux…) pour évaluer le risque de crédit que représentent les petites entreprises sollicitant un prêt ou une avance de trésorerie, et satisfaire leurs demandes même si elles n'ont aucun historique financier et que leurs banques leur tournent généralement le dos.

La chinoise Advanced Merchant Payments (AMP) fait partie de ces nouvelles entrantes, adoptant un positionnement original puisque son modèle économique consiste principalement à proposer sa solution aux institutions financières. Cette idée semble attirer l'attention : après avoir participé à 2 conférences Finovate (en Asie en 2013 et en Europe en 2014), elle vient coup sur coup d'être admise à l'incubateur FinTech Innovation Lab Asie-Pacifique et de parvenir en finale de la prestigieuse compétition Innotribe, organisée chaque année par Swift.

Basée à Hong Kong, la société est d'ores et déjà implantée aussi aux Philippines, à Singapour, au Royaume-Uni, et d'autres pays suivront prochainement. Elle affirme en effet pouvoir décliner sa technologie – combinant scoring classique et modèles d'analyse propriétaires basés sur des principes de micro-finance, une expérience de la gestion des paiements, une expertise dans le traitement de données et le calcul prédictif… – aussi bien dans les pays émergents que sur les marchés développés.

Dans tous les cas, elle établit d'abord une présence de fournisseur de crédit (sous différentes formes, du prêt simple au financement d'équipement, en passant par l'affacturage, entre autres), ce qui lui permet d'offrir différents modes de partenariat à ses clients institutionnels. Entre l'approche de référent – dans laquelle la banque reçoit une commission d'apport d'affaire pour chaque dossier transmis à (et géré par) AMP – et la plate-forme de traitement en marque blanche – opérant sous le contrôle exclusif de la banque – toutes les options sont envisageables.

Dans un contexte économique morose, dans lequel la croissance ne peut venir que de la création de nouveaux marchés, les institutions financières devraient être sensibles aux arguments d'AMP. Car, à défaut d'être capable de développer elles-mêmes ces nouvelles offres, un partenariat représente pour elles une solution rapide (et modulaire, en l'occurrence) leur permettant d'ouvrir le crédit aux entreprises qui en sont aujourd'hui tenues à l'écart. Il s'agit d'ailleurs du pari qu'a fait récemment BBVA Compass à travers son partenariat avec OnDeck, aux États-Unis.

Barclays adopte la biométrie

Au fur et à mesure des incidents de sécurité informatique que nous relate la presse quotidiennement, il devient évident que les mesures de protection existantes ne suffisent plus. Voilà pourquoi Barclays annonce la mise en œuvre prochaine d'un dispositif biométrique pour gérer les accès à ses services en ligne, dans sa branche entreprises.

Le système prend la forme d'un petit capteur – fourni par Hitachi – à connecter à un PC via une prise USB. Malgré sa ressemblance avec un lecteur d'empreinte digitale, celui-ci analyse le réseau veineux du doigt pour authentifier l'utilisateur, ce qui permet de garantir un niveau de sécurité particulièrement élevé (par exemple, la lecture ne peut fonctionner que si le doigt est « attaché » à un corps vivant). Ainsi équipés, les clients de la banque posent simplement le doigt dans l'appareil pendant quelques secondes pour accéder à leurs comptes et réaliser leurs opérations.

Afin de prévenir les objections des régulateurs (tels que la CNIL, en France), Barclays prend soin de préciser que les données biométriques ne lui sont pas transmises : elles sont stockées dans une puce sécurisée intégrée au lecteur. En revanche, ce choix soulève un certain nombre de questions, restant sans réponse à ce stade, dont la principale concerne l'« enrôlement » : comment les utilisateurs enregistrent-ils leur doigt (en toute sécurité, bien entendu) ? La question est d'autant plus critique pour les clients (entreprises) ciblés, dont le personnel peut changer régulièrement.

En attendant le déploiement effectif, prévu en 2015, la banque est encore en phase d'évaluation du modèle économique qu'elle mettra en place. Le coût du lecteur n'est probablement pas le point le plus délicat de l'équation (pour le segment des entreprises, du moins) mais la gestion de l'ensemble (distribution, enrôlement, support…) peut s'avérer complexe et prohibitive si elle est mal conçue. Dans ce sens, il est difficile d'imaginer comment Barclays pourrait s'y prendre pour généraliser un jour cette approche aux clients particuliers, comme elle l'évoque déjà.

La technologie de Hitachi n'est pas nouvelle : elle est exploitée au Japon dans des applications bancaires (entre autres sur des automates) et est considérée comme extrêmement sûre. Son application par Barclays laissant entendre qu'elle est utilisée à des fins de signature électronique (des échanges entre la banque et le PC du client ?), le gain de sécurité – par rapport à une authentification par mot de passe – semble incontestable. Ne négligeons cependant pas le risque résiduel que pourrait constituer une faiblesse dans le lecteur lui-même ou dans les protocoles de communication employés.

Malheureusement, à l'ère de la banque mobile, la solution proposée par Barclays n'aura vraisemblablement pas un avenir à très long terme, dans son état actuel. Il est tellement inconcevable dans la banque de détail qu'une technologie ne puisse être déployée que pour les services web (et non mobiles) que la suggestion de l'adoption du lecteur de Hitachi pour ce segment paraît ridicule. Même dans le cas des entreprises, avec l'évolution rapide des usages des collaborateurs, cette restriction deviendra (plus ou moins) rapidement rédhibitoire.

Progressive : l'assurance à l'usage à tout prix

Tandis que le sujet commence tout juste à frémir en France, l'assurance basée sur l'usage (« UBI ») est le fer de lance de l'offre de Progressive depuis plus de 4 ans. Pour toutes les compagnies tentées de lui emboîter le pas, l'expérience de l'américaine fournit donc des enseignements d'une valeur inestimable.

Rappelons tout d'abord de quoi il est question. L'assurance à l'usage consiste à suivre et évaluer le comportement de l'automobiliste au volant, généralement grâce à un petit appareil connecté au port de maintenance du véhicule, capable d'en capturer tous les paramètres techniques et mécaniques. Armé de ces informations, l'assureur ajuste son estimation du risque du conducteur et peut ainsi proposer des tarifs plus attractifs à ceux qui sont jugés les plus sûrs.

Depuis déjà quelques temps, la principale difficulté que Progressive tente de résoudre est de séduire la proportion toujours importante de clients réfractaires au principe même de l'UBI (40% selon une étude de 2013), notamment par crainte vis-à-vis des usages abusifs qui pourraient être faits de leurs données personnelles. Petit à petit, la compagnie déploie une multitude de moyens différents afin de vaincre ces réticences et généraliser son système « Snapshot ».

Au tout début, il y eut le passage au test gratuit et sans engagement pour les prospects, incluant l'équipement nécessaire (prêté pendant un mois), suivi d'une série de campagnes promotionnelles jouant sur des thèmes variés. Plus récemment, une application mobile ^{[lien iTunes]} a été lancée pour permettre aux consommateurs de tester le concept anonymement, dans un mode ludique. En dépit de ces efforts, le taux d'adoption de « Snapshot » plafonne aux alentours de 35%.

Aujourd'hui, Progressive tente une nouvelle approche, grâce à un partenariat avec la jeune pousse Zubie. Celle-ci opère une activité indépendante, dont le but est d'offrir aux automobilistes – à partir de mesures et d'analyses des données de fonctionnement de leur véhicule – toutes sortes de services à valeur ajoutée : conseils pour l'amélioration de la sécurité et la réduction de la consommation de carburant, prévention des incidents mécaniques, recommandations d'entretien et de réglages…

La startup exploite un capteur assez semblable à celui de l'assureur pour collecter les informations (beaucoup plus riches) dont elle a besoin pour remplir son rôle. Un simple transfert de données suffit ainsi à Progressive pour calculer et proposer à tout moment un tarif adapté aux utilisateurs de Zubie, ce qui lui permet de toucher immédiatement un public – de plus en plus important – de consommateurs adeptes du mouvement de la quantification de soi (ou de sa voiture, en l'occurrence).

En arrière-plan, l'initiative peut également avoir un autre bénéfice, un peu plus subtil, pour la compagnie d'assurance. En effet, une partie des personnes réticentes à « confier » leurs données personnelles à une grande entreprise (par défiance de principe, par exemple) pourraient se révéler plus conciliantes avec une petite startup – positionnée sur un secteur entièrement différent – et se laisser séduire par un tarif préférentiel émanant (en apparence) de cette dernière.

Enfin, bonne nouvelle pour les assureurs français qui envisageraient de répliquer la stratégie de Progressive, une des jeunes pousses venant d'intégrer la sixième promotion du programme d'accélération du Camping – Drust – est justement une sorte de Zubie hexagonale… Alors, prêts pour un partenariat ?

Google croit à l'informatique quantique

Les progrès technologiques sont tellement rapides qu'il est facile d'oublier combien ils participent à la transformation du monde qui nous entoure : comment imaginer en regardant un smartphone aujourd'hui qu'il offre une puissance équivalente à la capacité de calcul totale dont disposait une grande banque il y a quelques décennies ?

Or, les nouvelles applications – notamment dans le domaine de l'intelligence artificielle – ne pourront se concrétiser et se démocratiser que si cette évolution constante se poursuit au même rythme. Malheureusement, les moyens connus et maîtrisés de rendre les ordinateurs plus puissants et plus rapides sont en passe d'atteindre leurs limites. A priori, le fait n'est pas particulièrement préoccupant dans la plupart des grandes entreprises, qui ont encore une marge de manœuvre suffisante, mais pour un acteur majeur du web tel que Google, la question va prochainement devenir critique.

La seule solution envisageable actuellement pour répondre à ce défi est d'imaginer des architectures de calculateurs radicalement différentes de celles qu'on connaît et qu'on utilise quotidiennement. L'une des principales voies explorées dans cette direction est celle de l'informatique quantique, qui reste néanmoins largement entourée d'incertitudes, voire de mystère. Quoi qu'il soit, et probablement faute de mieux, Google a choisi d'investir dans ce sujet de recherche pour éviter d'être pris au dépourvu lorsque le changement de génération atteindra son seuil d'inévitabilité.

Ainsi, après ses premières expérimentations avec les machines de D-Wave, dont il est toujours discuté si leur fonctionnement ressort réellement de la physique quantique, puis la confirmation des travaux engagés dans ce domaine avec la NASA, le groupe de recherche du géant du web annonce maintenant le recrutement d'une des équipes académiques les plus en pointe sur la mise au point de machines quantiques, afin d'instaurer une collaboration plus étroite entre les spécialistes du logiciel et du matériel.

Même si le succès n'est pas garanti et reste lointain, les enjeux de ces recherches sont colossaux pour Google. En effet, à l'heure où l'analyse de l'information et l'apprentissage automatique (« machine learning ») commencent à faire émerger les premières applications relevant d'une forme d'intelligence artificielle, les besoins en moyens de calcul risquent de connaître une accélération sans précédent. Sauf si l'informatique quantique – dont la théorie semble montrer qu'elle serait parfaitement adaptée à ce genre de thématique – tient ses promesses.

Et bien que les grandes utilisatrices d'informatiques que sont les institutions financières n'en soient pas totalement conscientes, elles devront bientôt réaliser que l'intelligence artificielle (au sens large) devient une discipline incontournable pour l'optimisation de la relation clientèle (qui les préoccupe au plus haut point) et qu'elles ne pourront éviter la révolution technique fondamentale qui se prépare. A défaut, elles verront échapper cette partie cruciale de leur métier – le contact client – chez Google et consorts…

Partenariat, clé de l'innovation technologique

À travers une vaste enquête, auprès de 1 400 décideurs d'entreprises couvrant 15 secteurs économiques sur les 5 continents, IBM tente d'identifier quelques caractéristiques distinctives des organisations qui parviennent le mieux à tirer profit des technologies émergentes pour développer leur activité et améliorer leurs résultats.

Aujourd'hui, les 4 tendances dont Gartner baptise la convergence le « Nexus des Forces » – mobile, social, analyse de données et cloud – sont universellement reconnues comme les principaux inducteurs de la révolution numérique. Hélas, dans beaucoup d'entreprises (40% d'entre elles), le déficit de talents et de compétences dans ces domaines perdure, à un niveau plus ou moins critique. Or, apparemment, c'est dans la manière de contourner cette difficulté que se joue la performance…

Ainsi, lorsque les chercheurs d'IBM étudient les solutions adoptées par les sociétés « meneuses » de l'innovation (« pacesetters »), c'est-à-dire les 27% d'organisations absolument convaincues que les technologies sont indispensables à leur succès et qui les mettent en œuvre plus tôt que leurs concurrentes, il s'avère qu'elles sont beaucoup plus enclines, pour ce faire, à s'appuyer sur des partenariats que les 54% de « suiveuses » et les 19% de « dilettantes » (« dabblers »).

Autre indicateur notable, ces « meneuses » sont largement ouvertes sur le monde extérieur et elles n'hésitent pas à faire appel à d'autres ressources que celles de leurs fournisseurs traditionnels (par exemple les SSII pour les développements informatiques). Elles recourent ainsi aux services de « développeurs citoyens » (les personnes – y compris en interne – qui créent des applications alors que ce n'est pas leur métier), de startups, de partenaires académiques ou encore de leurs propres clients.

Et même s'il est question ici d'innovation technologique, l'implication des partenaires ne se limite pas à la conception et au développement de logiciels. Leurs contributions sont aussi importantes dans l'apprentissage, notamment lors d'expérimentations avec des nouvelles technologies (un bastion des « développeurs citoyens »), ou, à l'autre extrémité de l'échelle, dans la définition des orientations des départements informatiques (pour laquelle les startups et les clients sont particulièrement présents).

Ces stratégies semblent fonctionner puisque, selon les déclarations des répondants, les organisations « meneuses » auraient une probabilité 5 fois plus importante d'accélérer leurs cycles de création de nouveaux produits et services. Par ailleurs, bien que l'enquête n'en fasse pas état, il est vraisemblable que l'infusion de talents extérieurs dans les processus créatifs de l'entreprise a également des effets bénéfiques sur la qualité et la richesse de l'innovation ainsi générée…

Banquier privé, métier éternel ?

À l'écart des établissements destinés au commun des mortels, installées dans leurs habitudes de relation individuelle entre client et conseiller, les banques privées n'en sont pas moins aujourd'hui rattrapées par la révolution numérique. Un débat organisé par Euromoney nous donne l'occasion de sonder leur état d'esprit face à ce défi…

Afin de garantir une certaine diversité des positions prises, les représentants des branches de banque privée de 4 grandes institutions étaient invités à témoigner lors de cet événement, début juillet : BNP Paribas, La Caixa, Citi et Société Générale. Par ailleurs, les discussions étaient pimentées par les interventions de 2 startups : Flip, une banque mobile de nouvelle génération, et Nutmeg, l'une de ces entreprises qui veulent réinventer l'investissement avec une solution de gestion de portefeuille automatisée.

D'une manière générale, les préoccupations exprimées sont finalement très proches de celle de la banque de détail classique, même si elles sont peut-être prises en compte avec un peu de retard. Ainsi, la mise en avant des attentes du client, l'émergence de nouveaux besoins d'outils numériques, l'accélération des évolutions du métier (y compris les contraintes réglementaires), l'impératif d'interactions « cross-canal » (permettant un passage transparent et instantané d'un canal à un autre)… figurent en tête des sujets d'actualité listés par les participants.

Face à leur inquiétude, les deux startups invitées exposent leur sérénité, avec des discours ne suscitant cependant pas plus de surprises. En particulier, Nutmeg se satisfait d'un statut de non concurrente, visant une clientèle moins fortunée que celle des banques privées, pour laquelle l'automatisation du conseil suffit et génère un modèle rentable. Elle note tout de même une tendance au rejet des établissements traditionnels et à la désillusion de la part d'une frange de la population, qui lui donne un avantage certain chez les consommateurs qui recherchent plus de transparence.

Pourtant, la suite des discussions laisse entrevoir les premières craquelures dans le vernis de modernité affichée… Premier exemple, tout en reconnaissant que leurs clients ont désormais accès à une quantité colossale d'information grâce à Internet, nos banquiers estiment que leur rôle reste essentiel pour lui appliquer les « bons » filtres, en extraire l'essence et restituer ce qui est nécessaire afin d'en comprendre et maîtriser les implications sur un portefeuille financier.

Sur cette lancée, le raisonnement est prolongé dans une direction étonnante : la mission des outils numériques – distribuant cette information personnalisée – serait alors principalement de ramener le client vers son conseiller dédié, seul capable d'interpréter les données disponibles pour atteindre les objectifs fixés. En arrière-plan de ce point de vue, les banquiers affirment même leur conviction qu'exprimer une demande spécifique est inconcevable sur le web et que seules des solutions standardisées peuvent être délivrées à travers les canaux à distance.

Forts de cette conviction, les intervenants considèrent – à des degrés variés, toutefois – que la banque privée ne peut exister sans relation directe avec un conseiller humain. Les services numériques ne resteront que des moyens de support. Le représentant de Nutmeg est seul à souligner qu'il serait dangereux de sous-estimer le risque d'une révolution des comportements, notant au passage que l'exigence d'un conseiller personnel répond souvent à un désir de réassurance plus que de réelle expertise.

Au milieu d'autres perceptions décalées, justifiées par une difficulté à s'extraire de leurs habitudes séculaires, je pense que ces banquiers commettent une grossière erreur d'analyse lorsqu'ils ne voient la pertinence du « digital » que pour une distribution de masse. C'est ignorer totalement la tendance à l'hyper-personnalisation, rendue possible par les nouvelles technologies de traitement des données, et qui, rapidement, touchera le secteur financier, particulièrement propice à son application.

Enfin, le débat entre Nutmeg et les banques privées pourraient également être analysé sous l'angle de l'ironie (à venir). Certes les clients de la première n'intéressent pas les secondes. Aujourd'hui. Mais que feront ces consommateurs aisés (surtout les plus jeunes, avançant dans la vie) quand ils se seront enrichis ? Se tourneront-ils vers les acteurs historiques, ressentant soudain le besoin d'un conseiller humain ? Ou bien continueront-ils à faire confiance aux plates-formes en ligne qu'ils connaissent depuis toujours ?

Agences en co-création au Crédit Agricole

Depuis 2011, l'équipe de l'Alpha Agence du Crédit Agricole Île de France imagine, développe et expérimente diverses innovations avec ses clients, à travers des ateliers de co-création réguliers. Dans une approche légèrement introspective, le prochain thème abordé concernera la « ré-invention » de l'agence bancaire.

L'invitation est lancée pour une séance de remue-méninges le 11 septembre au soir, dans ce qui est présenté comme l'une des « agences repensées » de l'établissement (et qui pourrait justement être l'Alpha Agence, s'il faut en croire les photos illustrant la page de l'événement). L'objectif proposé aux volontaires est de réagir au concept de boutique qu'ils découvriront alors et de suggérer leurs propres idées, sous une perspective d'amélioration de la relation entre la banque et ses clients.

Contrairement aux sessions passées, l'appel à candidature s'adresse à tous les clients de la caisse régionale et non uniquement à ceux de l'Alpha Agence. Peut-être est-ce là un choix délibéré de rechercher, pour une fois, les contributions de personnes « normales », par opposition aux habitués de la co-création ayant rejoint l'initiative (souvent) de longue date. Il faut également noter que l'invitation s'adresse exclusivement aux moins de 35 ans : l'agence du futur doit d'abord séduire les générations montantes !

La question que se pose le Crédit Agricole Île de France n'a rien d'original : toutes les grandes banques sont lancées dans une course à la transformation de leur réseaux d'agences, dans un monde devenu numérique, où le conseil reste important pour les clients mais où leurs exigences sont de plus en plus difficiles à satisfaire. La méthode retenue pour y répondre est, en revanche, plus inédite : faire participer les premiers intéressés, en amont, en leur demandant de réagir à l'exemple qui est sous leurs yeux, est une déclinaison particulière des classiques « panels » d'utilisateurs.

Il reste à espérer qu'une telle démarche, pragmatique et opérationnelle, porte ses fruits et ne débouche pas sur les clichés de l'agence du futur, tels qu'ils nous sont régulièrement servis à travers la plupart des initiatives du genre, avec leur débauche d'écrans dont on s'interroge toujours sur leur rôle dans la relation client. Au moins peut-on être certain (osons y croire !) que, en consultant une population jeune, les lubies et autres objets de curiosité technologiques des « vieux » banquiers soient désacralisés et laissent la place à une autre vision…

La FinTech à l'assaut des fusions-acquisitions

Si la banque de détail est attaquée de toutes parts, par des trublions introduisant leurs approches disruptives dans les paiements, le crédit, l'épargne…, la banque d'investissement semble, en comparaison, protégée de cette révolution. Mais le répit pourrait être de courte durée, avec l'émergence de nouvelles offres dans ce domaine aussi.

Prenons l'exemple du conseil en fusion-acquisition, un métier dans lequel les grands établissements mondiaux ont depuis longtemps établi leur suprématie, et qui reste – pour l'essentiel – affaire de compétences et de relations humaines. Déjà, pourtant, leur quasi-monopole est battu en brèche dans les mega-entreprises technologiques : celles-ci ont aujourd'hui leurs propres équipes dédiées, souvent constituées d'anciens banquiers reconvertis, capables de gérer leurs opérations de bout en bout, sans (coûteuse) intervention extérieure.

Quand Apple achète Beats Electronics, quand Google acquiert Waze, quand Microsoft se paye Skype, comme pour 69% des opérations supérieures à 100 millions de dollars dans le secteur technologique exécutées sans banque (contre 27% il y a 10 ans), les « spécialistes » des fusions-acquisitions – principalement focalisés sur des évaluations financières – ne sont plus en phase avec ce que recherchent ces acheteurs. A l'opposé, la majorité des transactions de montants plus faibles est le fait de structures qui n'ont généralement pas les moyens de s'offrir un conseil.

Or, celles-là disposent désormais de nouvelles solutions, telles que celle de la jeune pousse Exitround. A mi-chemin entre la place de marché et l'agence matrimoniale pour entreprises, cette plate-forme propose à ses utilisateurs de les aider à trouver – à un coût défiant toute concurrence (surtout celle des banques d'investissement, naturellement) – qui la cible qui lui permettra de s'ouvrir de nouveaux marchés, qui l'acquéreur ou l'investisseur qui lui procurera les moyens de son développement…

Selon son directeur général, Exitround compte actuellement dans ses bases 1 200 sociétés « vendeuses » (réparties dans 36 pays) et 1 450 « acheteuses ». Ce sont donc plus de 1,7 million de mariages théoriquement possibles, parmi lesquels des algorithmes de rapprochement – analysant les informations soumises par les participants et des données propriétaires – sont capables d'identifier les « bonnes » combinaisons en quelques minutes (et un premier contact est ensuite établi en moins de 18 heures en moyenne), ce qu'aucun être humain ne serait en mesure de réaliser.

Il est vrai que, après la phase de recherche, un expert pourra rester utile pour les étapes de négociation et dans la structuration de l'opération (notamment en vue de minimiser les frais). Ce rôle résiduel pour les banques n'empêchera cependant pas un modèle économique séculaire de vaciller, à terme, lorsque le poisson pilote Exitround sera suivi d'autres startups, qui ne manqueront pas d'affiner le concept, d'en développer des variantes et de démontrer l'incroyable gain d'efficacité qu'elles apportent…

Facebook lancera-t-il le PFM du futur ?

Depuis plusieurs années, une irruption de Facebook dans le secteur financier est attendue, et parfois crainte, via une hypothétique plate-forme de paiement ou par le biais d'une initiative dans l'e-commerce. Une demande de brevet dénichée par le site Bank Innovation révèle l'intérêt du réseau social pour un tout autre domaine : le PFM…

Il y a longtemps, lorsque ces solutions émergeaient tout juste, le pionnier de la gestion de finances personnelles – Wesabe – avait déjà imaginé et commencé à concrétiser le potentiel d'une logique communautaire dans son approche. En reprenant l'idée « à l'envers » (c'est-à-dire en partant du réseau social) et avec le poids immense de son milliard d'utilisateurs dans le monde, le projet qu'esquisse Facebook laisse entrevoir une petite révolution du PFM tel qu'il existe aujourd'hui.

Les fondations du système envisagé ne présentent pas de grande originalité par rapport à son ancêtre. Tout d'abord, chaque utilisateur connecte son profil avec son compte bancaire, offrant au réseau social l'accès à l'ensemble de ses transactions, qui sont alors catégorisées. En parallèle, une recherche des affinités avec d'autres membres (s'appuyant sur les informations personnelles collectées ou sur la répartition des dépenses) permet de définir des groupes de personnes proches, avec lesquelles son profil financier peut être comparé.

Première particularité de la solution proposée, plus importante qu'il n'y paraît, la catégorisation des achats s'appuie sur les centres d'intérêt déclarés ou implicites – identifiés, par exemple, par l'analyse de la navigation ou le contenu des publications de l'utilisateur – et non uniquement sur un ensemble de rubriques pré-définies. De la sorte, la visualisation graphique des dépenses et du budget a plus de chances d'être percutante pour le consommateur, en étant (plus ou moins) personnalisée.

Au-delà du simple suivi comparatif des achats, le brevet comprend également la description de quelques fonctions de gestion budgétaire. Au stade le plus élémentaire, il s'agit de simples suggestions d'ajustement des dépenses en fonction du comportement moyen des groupes de référence dont l'utilisateur fait partie : « en moyenne, vos pairs ont 300$ de transactions mensuelles dans la catégorie voyage, vous pourriez augmenter votre budget dans ce domaine ».

Plus loin, les perspectives commerciales commencent à naître, avec la promotion de produits ou services. Dans une des hypothèses évoquées, le moteur d'analyse détecte un item particulièrement en vogue chez plusieurs membres d'une communauté (apparaissant fréquemment parmi leurs transactions alors qu'il ne s'agit pas d'un objet courant) et va le recommander aux autres. Facebook ne manquerait certainement pas, dans ce cas, de mettre en place un modèle économique profitable autour de ce concept.

Marier les données de paiements avec les informations personnelles disponibles sur les réseaux sociaux est une idée ancienne, que les institutions financières historiques ne parviennent pas – sauf rare exception – à transformer en réalité. Si Facebook persévère au-delà du dépôt de brevet et réussit à convaincre ses utilisateurs de lui confier les « clés » de leurs comptes bancaires, ce pourrait devenir une nouvelle portion de « territoire réservé » grignotée par un acteur non bancaire…