La popularité croissante du télétravail, qui s'ajoute à la dispersion historique de leurs effectifs sur une multitude de sites géographiques, introduit de nouveaux défis dans les grands groupes désireux de développer les pratiques collaboratives en leur sein, en particulier dans les secteurs de services. Google offre un aperçu de ses recettes…
Avec plus de 100 000 employés répartis dans 150 villes (dans 50 pays du monde entier), avec 2 groupes de travail sur 5 impliquant des personnes installées dans des immeubles différents, avec 30% de réunions dont les participants interviennent depuis plusieurs fuseaux horaires, le géant technologique possède une incontestable expérience des challenges de l'entreprise distribuée. Et, sans surprise, ils représentent un des chantiers majeurs auxquels s'attelle son « People Innovation Lab » (PiLab).
Sa responsable, Veronica Gilrane, explique d'abord comment elle a voulu obtenir un panorama factuel de la situation, en conduisant un sondage auprès de 5 000 salariés. Si les résultats montrent (étonnamment ?) que l'impact de collaboration à distance est négligeable en termes de performance et de productivité ainsi que de bien-être et de qualité de vie au travail, un certain nombre de difficultés ressortent, notamment d'ordre technologique ou dans la faculté d'établir une connexion sociale avec ses collègues.
En effet, jusque dans une entreprise qui a fait tant d'efforts pour faciliter et fluidifier les communications électroniques (jusqu'à en faire un produit, Hangouts), les problèmes de qualité vidéo ou de son haché découragent régulièrement les utilisateurs de dialoguer avec les membres de leur équipe. Par ailleurs, rien ne remplace la simplicité et la richesse d'un échange impromptu, qui demande juste à aller à la rencontre de l'autre, face à l'organisation d'une visioconférence, avec ses exigences particulières.
À défaut de solution magique aux dysfonctionnements techniques, Google a concocté, à l'intention des employés concernés et de leurs responsables, un petit guide [PDF] pragmatique des usages permettant de remettre un peu d'humanité dans les contacts par écran interposé. Arrêtons-nous un instant sur les 3 plus importants.
Avec plus de 100 000 employés répartis dans 150 villes (dans 50 pays du monde entier), avec 2 groupes de travail sur 5 impliquant des personnes installées dans des immeubles différents, avec 30% de réunions dont les participants interviennent depuis plusieurs fuseaux horaires, le géant technologique possède une incontestable expérience des challenges de l'entreprise distribuée. Et, sans surprise, ils représentent un des chantiers majeurs auxquels s'attelle son « People Innovation Lab » (PiLab).
Sa responsable, Veronica Gilrane, explique d'abord comment elle a voulu obtenir un panorama factuel de la situation, en conduisant un sondage auprès de 5 000 salariés. Si les résultats montrent (étonnamment ?) que l'impact de collaboration à distance est négligeable en termes de performance et de productivité ainsi que de bien-être et de qualité de vie au travail, un certain nombre de difficultés ressortent, notamment d'ordre technologique ou dans la faculté d'établir une connexion sociale avec ses collègues.
En effet, jusque dans une entreprise qui a fait tant d'efforts pour faciliter et fluidifier les communications électroniques (jusqu'à en faire un produit, Hangouts), les problèmes de qualité vidéo ou de son haché découragent régulièrement les utilisateurs de dialoguer avec les membres de leur équipe. Par ailleurs, rien ne remplace la simplicité et la richesse d'un échange impromptu, qui demande juste à aller à la rencontre de l'autre, face à l'organisation d'une visioconférence, avec ses exigences particulières.
À défaut de solution magique aux dysfonctionnements techniques, Google a concocté, à l'intention des employés concernés et de leurs responsables, un petit guide [PDF] pragmatique des usages permettant de remettre un peu d'humanité dans les contacts par écran interposé. Arrêtons-nous un instant sur les 3 plus importants.
Commençons par une recommandation applicable à toutes les réunions, bien qu'elle soit citée plus spécifiquement dans le cadre des collaborations à travers les fuseaux horaires. Il est ici question de respect des personnes : pourquoi ne pas demander aux participants leurs préférences et habitudes en matière d'horaires de travail plutôt que d'assumer des hypothèses non vérifiées (ignorant les différences culturelles entre pays, par exemple) ? Il ne restera plus ensuite qu'à privilégier chaque individu à tour de rôle…
Dans un autre registre, Google explore les moyens de rapprocher ses collaborateurs en dépit de leur éloignement. Un premier conseil, quasiment trivial, suggère de savoir organiser des rencontres physiques, lors de moments clés, de manière à instaurer la nécessaire familiarité dans les relations humaines. Il sera complété par des rituels au cours des échanges à distance, tels qu'un temps réservé au début des réunions pour des discussions plus ou moins personnelles, voire des créneaux dédiés à des conversations informelles (qui peuvent néanmoins concerner des sujets professionnels).
Globalement, l'enseignement principal à tirer de l'expérience de Google est que le travail (généralisé) en groupes distribués ne s'improvise pas. À tous les niveaux de la hiérarchie, un certain nombre de contraintes et besoins distinctifs doivent être pris en compte pour assurer un fonctionnement optimal. Les impacts peuvent toucher jusqu'aux comportements, quand, entre autres, l'absence de langage corporel impose de mettre plus d'emphase dans la communication verbale, afin de mieux convoyer les messages.
Dans un autre registre, Google explore les moyens de rapprocher ses collaborateurs en dépit de leur éloignement. Un premier conseil, quasiment trivial, suggère de savoir organiser des rencontres physiques, lors de moments clés, de manière à instaurer la nécessaire familiarité dans les relations humaines. Il sera complété par des rituels au cours des échanges à distance, tels qu'un temps réservé au début des réunions pour des discussions plus ou moins personnelles, voire des créneaux dédiés à des conversations informelles (qui peuvent néanmoins concerner des sujets professionnels).
Globalement, l'enseignement principal à tirer de l'expérience de Google est que le travail (généralisé) en groupes distribués ne s'improvise pas. À tous les niveaux de la hiérarchie, un certain nombre de contraintes et besoins distinctifs doivent être pris en compte pour assurer un fonctionnement optimal. Les impacts peuvent toucher jusqu'aux comportements, quand, entre autres, l'absence de langage corporel impose de mettre plus d'emphase dans la communication verbale, afin de mieux convoyer les messages.
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