Les grands cabinets d'analystes ont parfois de curieuses idées… Ainsi de cette suggestion de Forrester aux DSI de prendre l'initiative des approches par le design si leurs alter ego des métiers ne s'en chargent pas dans leur entreprise. Quelles que soient les justifications d'une telle recommandation, il est une certitude : elle est inapplicable.
Certes, il est incontestable que le design est une discipline essentielle pour toute société qui cherche à aligner son offre sur les besoins réels de ses clients. Et, quand Forrester englobe dans sa définition les approches systémique (via une vision d'ensemble des fonctions) et intégrationnelle (sous l'angle des relations entre composants), il est même envisageable que le DSI se retrouve en première ligne sur celles-ci, en particulier dans les structures dont l'activité est portée essentiellement par l'informatique.
En revanche, imaginer qu'il puisse devenir le vecteur de déploiement – ne serait-ce que temporairement (le temps que la culture du design s'installe dans toute l'organisation) – d'un processus de développement de nouveaux produits et services reposant sur l'établissement d'une connexion étroite entre les cibles visées, les objectifs stratégiques de l'entreprise et l'expérience client paraît être d'une désarmante naïveté. En effet, le DSI est probablement le moins bien placé pour réussir une telle greffe.
Le premier obstacle est d'ordre historique : dans les grands groupes, au moins, les équipes en charge des projets informatiques ont souvent pris la désastreuse habitude de considérer que leur client est le donneur d'ordre interne (c'est-à-dire un responsable du métier concerné), au point que le futur utilisateur final, surtout quand il s'agit du « vrai » client, est largement ignoré, parfois jusqu'à la caricature. Changer cette manière d'aborder les problèmes représente un défi que le DSI aura des difficultés à affronter seul…
En second lieu, il souffrira aussi d'un inévitable défaut de légitimité s'il veut s'approprier une démarche de design, car celle-ci impose une proximité avec le client incompatible avec son positionnement existant. Outre qu'il n'a pas les accès nécessaires et qu'il lui est donc plus ou moins impossible de capter les besoins à la source, si les autres responsables de l'entreprise n'ont pas eux-mêmes adopté de tels principes, il est certain qu'ils ne les comprendront – et ne les apprécieront – pas de sa part.
L'analyste de Forrester ne manque pas de citer des exemples d'organisations ayant instauré une approche de design dans leurs départements techniques (dont USAA, dans le secteur financier) et il faut reconnaître que cette « pénétration » contribue à leur succès. Mais elle est alors le résultat d'un indispensable mouvement de propagation. Et si un DSI se trouve en peine d'introduire la discipline dans son entreprise, il aura tout intérêt à chercher d'abord à convaincre ses collègues du comité de direction de s'y intéresser… et en profiter pour défendre le rapprochement entre métier et informatique.
Certes, il est incontestable que le design est une discipline essentielle pour toute société qui cherche à aligner son offre sur les besoins réels de ses clients. Et, quand Forrester englobe dans sa définition les approches systémique (via une vision d'ensemble des fonctions) et intégrationnelle (sous l'angle des relations entre composants), il est même envisageable que le DSI se retrouve en première ligne sur celles-ci, en particulier dans les structures dont l'activité est portée essentiellement par l'informatique.
En revanche, imaginer qu'il puisse devenir le vecteur de déploiement – ne serait-ce que temporairement (le temps que la culture du design s'installe dans toute l'organisation) – d'un processus de développement de nouveaux produits et services reposant sur l'établissement d'une connexion étroite entre les cibles visées, les objectifs stratégiques de l'entreprise et l'expérience client paraît être d'une désarmante naïveté. En effet, le DSI est probablement le moins bien placé pour réussir une telle greffe.
Le premier obstacle est d'ordre historique : dans les grands groupes, au moins, les équipes en charge des projets informatiques ont souvent pris la désastreuse habitude de considérer que leur client est le donneur d'ordre interne (c'est-à-dire un responsable du métier concerné), au point que le futur utilisateur final, surtout quand il s'agit du « vrai » client, est largement ignoré, parfois jusqu'à la caricature. Changer cette manière d'aborder les problèmes représente un défi que le DSI aura des difficultés à affronter seul…
En second lieu, il souffrira aussi d'un inévitable défaut de légitimité s'il veut s'approprier une démarche de design, car celle-ci impose une proximité avec le client incompatible avec son positionnement existant. Outre qu'il n'a pas les accès nécessaires et qu'il lui est donc plus ou moins impossible de capter les besoins à la source, si les autres responsables de l'entreprise n'ont pas eux-mêmes adopté de tels principes, il est certain qu'ils ne les comprendront – et ne les apprécieront – pas de sa part.
L'analyste de Forrester ne manque pas de citer des exemples d'organisations ayant instauré une approche de design dans leurs départements techniques (dont USAA, dans le secteur financier) et il faut reconnaître que cette « pénétration » contribue à leur succès. Mais elle est alors le résultat d'un indispensable mouvement de propagation. Et si un DSI se trouve en peine d'introduire la discipline dans son entreprise, il aura tout intérêt à chercher d'abord à convaincre ses collègues du comité de direction de s'y intéresser… et en profiter pour défendre le rapprochement entre métier et informatique.
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