Question récurrente, dont la réponse ne demande finalement qu'un peu de bon sens. Et pourtant, les labs d'innovation continuent à fleurir dans les grands groupes, sans rien produire de concret, dans la plupart des cas. Un court article de Christina Anderson – de BBVA Compass – donne l'occasion de rappeler quelques évidences sur ce thème.
La mode s'est répandue comme une traînée de poudre dans les sociétés qui se piquaient soudain de révolution et de transformation : les labs s'y sont développés, comme les directions de l'innovation ou les « chief digital officers »… avec les mêmes défauts. La priorité a trop souvent été placée sur le concept même, parfois à seules fins de communication, sans se poser les questions de leur utilité et de leur mission. Faut-il s'étonner que, dans ces conditions, les résultats soient peu probants ?
Le constat est universel : la première raison d'échec d'un lab d'innovation – que cet échec soit reconnu ou non – est qu'aucun objectif formel ne lui a été affecté. Passons rapidement sur l'incontournable impossibilité de mesurer un succès à partir de critères inexistants ou, à tout le moins, non consensuels. Le problème est plus profond. Il ne suffit pas que le responsable se fixe une cible pour donner du sens à son projet. Il lui faut aussi faire accepter sa vision par les autres décideurs, au service desquels il se place.
La mode s'est répandue comme une traînée de poudre dans les sociétés qui se piquaient soudain de révolution et de transformation : les labs s'y sont développés, comme les directions de l'innovation ou les « chief digital officers »… avec les mêmes défauts. La priorité a trop souvent été placée sur le concept même, parfois à seules fins de communication, sans se poser les questions de leur utilité et de leur mission. Faut-il s'étonner que, dans ces conditions, les résultats soient peu probants ?
Le constat est universel : la première raison d'échec d'un lab d'innovation – que cet échec soit reconnu ou non – est qu'aucun objectif formel ne lui a été affecté. Passons rapidement sur l'incontournable impossibilité de mesurer un succès à partir de critères inexistants ou, à tout le moins, non consensuels. Le problème est plus profond. Il ne suffit pas que le responsable se fixe une cible pour donner du sens à son projet. Il lui faut aussi faire accepter sa vision par les autres décideurs, au service desquels il se place.
La définition d'une feuille de route, détaillant à la fois les moyens à mettre en œuvre et les livrables qui serviront à établir le bilan de l'initiative, est d'autant plus critique qu'il n'existe pas de stéréotype unique pour un lab d'innovation. Chaque instance est différente, dépendant de la culture de l'entreprise, de ses priorités stratégiques, de son plan organisationnel et de ses choix du moment. Dans une certaine mesure, il n'existe pas de bon ou de mauvais modèle, pour peu que celui-ci ait été fixé et partagé.
Qu'il s'agisse de comprendre et analyser les attentes des clients, de concevoir, expérimenter et déployer de nouveaux produits et services ou même de s'approprier des technologies émergentes (sans perspective opérationnelle), toutes les options sont légitimes si elles sont effectivement validées avec l'ensemble des parties prenantes (jusqu'au plus haut niveau), si le retour sur investissement espéré est acceptable pour les dirigeants et si elles sont alignées avec les ambitions à long terme de l'entreprise.
Afin d'aider ceux qui voudraient se lancer dans l'aventure, Christina suggère 2 questions, parmi d'autres, dont la réponse peut trouver réponse dans un lab d'innovation : à quelles réalités devra faire face votre entreprise dans 5, 10 ou 20 ans et comment votre secteur changera avec l'évolution des comportements des clients ? Si personne ne se penche déjà sur ces sujets, il restera à définir les modalités de fonctionnement de la structure qui pourra accompagner l'organisation dans son adaptation aux enjeux de demain.
Qu'il s'agisse de comprendre et analyser les attentes des clients, de concevoir, expérimenter et déployer de nouveaux produits et services ou même de s'approprier des technologies émergentes (sans perspective opérationnelle), toutes les options sont légitimes si elles sont effectivement validées avec l'ensemble des parties prenantes (jusqu'au plus haut niveau), si le retour sur investissement espéré est acceptable pour les dirigeants et si elles sont alignées avec les ambitions à long terme de l'entreprise.
Afin d'aider ceux qui voudraient se lancer dans l'aventure, Christina suggère 2 questions, parmi d'autres, dont la réponse peut trouver réponse dans un lab d'innovation : à quelles réalités devra faire face votre entreprise dans 5, 10 ou 20 ans et comment votre secteur changera avec l'évolution des comportements des clients ? Si personne ne se penche déjà sur ces sujets, il restera à définir les modalités de fonctionnement de la structure qui pourra accompagner l'organisation dans son adaptation aux enjeux de demain.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire
Afin de lutter contre le spam, les commentaires ne sont ouverts qu'aux personnes identifiées et sont soumis à modération (je suis sincèrement désolé pour le désagrément causé…)