Partenariat a minima entre SG et Papernest

Cette récente annonce d'un partenariat entre Société Générale (et Crédit du Nord) et Papernest laissait pourtant entrevoir une intéressante ouverture de la banque vers des services extra-financiers à valeur ajoutée pour ses clients. Malheureusement, les détails du dispositif révèlent une mise en œuvre opérationnelle indigne de l'enjeu.

Certes, l'idée de départ semble tout à fait pertinente, en particulier en cette période d'inquiétude des français sur leur pouvoir d'achat, puisque, après une analyse des abonnements existants (auprès des fournisseurs d'énergie, de téléphonie, d'accès internet, de divertissement en ligne, de presse…), elle suggère des alternatives moins onéreuses, qu'elle propose de souscrire en quelques instants, avec la promesse d'une prise en charge (gratuite) de l'ensemble des démarches administratives de migration.

Rien de très nouveau sous le soleil, une plate-forme telle que celle de Minna Technologies offre un service de ce genre depuis quatre ans et de nombreuses institutions l'ont déjà ajouté à leur palette. On aurait donc imaginé que Société Générale suivait la tendance, en intégrant les outils de Papernest au cœur de ses applications bancaires, en exploitant notamment une connexion directe aux données de comptes afin de faciliter l'identification des contrats éligibles à l'optimisation via la détection des paiements récurrents.

Mais non ! L'établissement se contente d'une approche de référent, qui plus est basée exclusivement (selon la communication officielle) sur la relation avec le Conseiller (le « C » majuscule est inclus dans le texte) ! Concrètement, ce dernier présentera les bénéfices de Papernest à son client et, en cas d'accord, prendra rendez-vous pour lui avec un coach de la jeune pousse, qui accompagnera l'ouverture d'un compte et la première recherche des possibilités de rationalisation sur ses abonnements en cours.

L'initiative est surprenante, sa mise en en avant (comme innovation) l'est encore plus. Même s'il fallait croire que quelques personnes préfèrent un contact téléphonique pour gérer leurs affaires, centrer sur ce mode l'interaction avec Papernest – un acteur nativement « digital », qui a de la sorte peu de chances de séduire ces réfractaires à une relation à distance – paraît totalement aberrant. La sollicitation commerciale risque en outre d'être perçue comme une tentative suspecte de vendre un produit supplémentaire.

Évoquons ensuite l'opportunité complètement manquée par Société Générale, qui n'hésite pas à envoyer ses clients vers une entreprise tierce dont la première action va consister à leur demander un accès à leurs comptes bancaires afin de réaliser sa promesse. Ce ne serait pas si grave si la nuisance ne concernait pas aussi l'utilisateur final, qui se voit imposer un parcours lourd et complexe alors que toutes les conditions étaient réunies au départ pour lui faciliter la vie dans son expérience habituelle.

Comme pour moquer les errements de Société Générale, le spécialiste de la gestion de finances personnelles (PFM) Tink révélait ces jours-ci son propre partenariat avec Youtility, au Royaume-Uni. Grâce à cette combinaison, les établissements ayant implémenté le PFM du premier peuvent offrir à leurs clients une solution de pilotage des abonnements intégrée aux applications qu'ils connaissent, opérationnelle immédiatement, sans requérir une procédure d'inscription additionnelle. Le modèle évident, quoi !

L'encaissement sans contact sur iPhone arrive

Imaginé, rêvé et espéré (par quelques-uns) depuis des années dans le sillage de son porte-monnaie mobile, fortement pressenti depuis l'acquisition, il y a 18 mois, du spécialiste québécois Mobeewave, objet de rumeurs insistantes depuis plusieurs jours, l'encaissement sans contact sur iPhone est désormais annoncé officiellement par Apple.

Grâce à « Tap to Pay », les commerçants et les artisans se verront offrir la possibilité d'accepter les règlements effectués par tout instrument au standard NFC moyennant la seule installation d'une application ad hoc, à l'exclusion de tout accessoire matériel. Comme le permettent déjà quelques solutions pour le grand rival Android, leurs clients pourront de la sorte payer leurs emplettes, en toute sécurité, simplement en approchant leur smartphone, leur montre connectée, leur carte… de l'iPhone du vendeur.

Sur le même modèle que sa première intrusion dans les paiements en 2014, la marque à la pomme adopte une stratégie de verrouillage du marché : elle ne se positionne pas elle-même sur les aspects purement financiers des transactions mais elle conserve le contrôle exclusif de l'accès aux composants techniques (NFC) de communication avec les cartes et autres wallets, qu'elle accorde selon son bon vouloir à des partenaires dûment qualifiés. Pour le lancement effectif, au printemps, Stripe aura l'honneur d'ouvrir le bal.

Par la suite, les institutions et startups intéressées auront à leur disposition, de manière très classique, un kit de développement dédié (dont la publication interviendra à l'occasion d'une prochaine version du système d'exploitation iOS) afin de concevoir leur propre terminal virtuel. Puis elles devront vraisemblablement montrer patte blanche… et, surtout, négocier les conditions commerciales (totalement passées sous silence à ce stade), qui risquent de faire grincer des dents comme ce fut le cas avec Apple Pay.

Tandis que sa mainmise absolue sur les capacités sans contact intégrées à ses appareils, indispensables pour implémenter une fonction de paiement (ou d'encaissement), commence à susciter de sérieuses interrogations de la part de quelques régulateurs de la concurrence, Apple semble déterminée à poursuivre dans la même voie avec cette nouvelle étape. Il est vrai que ses arguments historiques (et fallacieux, de sécurité) auraient été mis à mal s'ils laissaient entrevoir la moindre concession.

Selon toute probabilité, l'entreprise espère rééditer le succès de sa plate-forme de paiement, devenue aujourd'hui une sorte de rente de monopole. Les mêmes recettes de séduction sont d'ailleurs déployées, telles que la promesse du respect intransigeant de la vie privée des utilisateurs. Pourtant, sa démarche pourrait au contraire attiser la détermination des autorités à exiger plus d'ouverture, avec les encouragements renforcés de compétiteurs potentiels qui ne voudront pas voir l'histoire se répéter à leurs dépens.

Les clients plébiscitent la co-navigation

Elle n'a rien de futuriste, mais la co-navigation, qui permet à un conseiller de prendre la main à distance sur l'écran de son client afin de l'accompagner dans son parcours, reste rare dans les institutions financières. Le cas d'U.S. Bank, qui l'a déployée depuis plusieurs années, montre pourtant son effet positif sur les taux de satisfaction.

Que ce soit pour résoudre une petite difficulté, pour réaliser une opération particulièrement complexe ou pour être rassuré lors de la découverte d'une nouvelle manière d'interagir avec sa banque, les consommateurs (et les professionnels) ont fréquemment besoin de contacter une personne susceptible de les aider, de préférence sans avoir à se rendre à l'agence, par ces temps de pandémie. Malheureusement, les conversations au téléphone peuvent rapidement tourner au dialogue de sourds…

L'approche de l'établissement américain se veut complète pour apporter le meilleur service dans ces circonstances. Elle combine donc, sur ses plates-formes web et mobile, une option de visioconférence avec la possibilité de partager l'affichage en cours avec son interlocuteur, en toute sécurité. Toute question traitant de telle ou telle fonction des applications – y compris sans identification préalable, quand l'accès est accidentellement bloqué – peut ainsi être enrichie d'un guidage en direct pour une efficacité maximale.

Souhaitant confirmer la valeur de sa promesse, U.S. Bank a conduit une enquête auprès des utilisateurs et ses résultats sont sans appel. Les échanges impliquant une session de co-navigation recueillent des scores d'expérience supérieurs de 10 points à la normale et l'ajout de la vidéo accroît encore cette performance. Par ailleurs, l'appréciation portée aux collaborateurs de la banque bénéficie elle aussi d'une prime significative (de 7%), pour une moyenne qui atteint de la sorte le niveau impressionnant de 97%.

Outre l'impression d'avoir gagné du temps grâce à l'assistance opérationnelle et contextuelle qu'autorise le dispositif, c'est surtout un sentiment de réassurance qu'expriment les clients, à la fois sur leurs hésitations envers un instrument qui parfois les intimide et face à leurs inquiétudes en matière de cybersécurité. Dans une large mesure, son principal bénéfice relève d'une démarche pédagogique à l'attention des personnes, encore nombreuses, qui ne maîtrisent pas les outils numériques… ou financiers.

De toute évidence, une partie de la demande sous-jacente d'être pris par la main est temporaire ou, à tout le moins, vouée à s'affaiblir, le temps que les populations les moins « digitales » se familiarisent avec les nouveaux canaux électroniques. D'autre part, une fraction d'irréductibles préfèrera (probablement) toujours la relation humaine. Mais, entre ces deux pôles, il existe aussi un espace dans lequel la banque devrait s'interroger sur la source profonde des réticences observées et chercher à les réduire en amont…

Avec AlphaCode, l'IA devient créative

Pour les sceptiques, une machine ne parviendra jamais à raisonner comme un être humain et, en particulier, à reproduire sa créativité. En revanche, pour les ingénieurs de DeepMind, rien n'est impossible et une récente démonstration de leur nouveau système AlphaCode tend à valider leur optimisme… même s'il use toujours de quelques artifices.

C'est dans le domaine de l'ingénierie logicielle que l'IA de la filiale de Google expose ses talents. Et si, jusqu'à maintenant, les expérimentations, et même quelques produits commerciaux, se limitaient tout au plus à savoir implémenter un algorithme, c'est-à-dire le convertir en code exécutable, celle-ci franchit une étape majeure puisqu'elle se révèle capable de « comprendre » un problème qui lui est posé, d'en rechercher les solutions envisageables et, enfin, de développer le programme correspondant.

La validation d'AlphaCode a eu lieu sur Codeforces, une plate-forme ouverte populaire parmi les amateurs, sur laquelle des dizaines de milliers de participants viennent régulièrement exercer leurs compétences dans des compétitions amicales, sur des séries de questions informatiques, formulées en anglais et qu'il faut résoudre dans un temps déterminé. Une simulation des propositions concoctées par l'intelligence artificielle de DeepMind en réponse à une dizaine de ces défis aboutit à un score qui, sans être exceptionnel, s'avère tout à fait honorable, vers le milieu du classement général.

Le fonctionnement de l'automate est, dans son principe, relativement classique. De manière similaire à la démarche qu'adopterait un individu, il s'appuie, en amont, sur un entraînement de ses modèles d'apprentissage automatique en deux phases, l'une focalisée sur la découverte d'un vaste échantillon de code (issu de GitHub) et l'autre portant spécifiquement sur les challenges précédemment organisés sur Codeforces, dans un but d'affinage des mécanismes privilégiés de traitement des énigmes soumises.

Une fois ces « connaissances » acquises, il appréhende un problème inédit en élaborant, par équivalence, un très grand nombre de solutions potentielles. Une dernière opération de regroupement et de filtrage permet alors d'extraire celles qui paraissent les plus prometteuses et les transmettre pour évaluation finale. Cette faculté de générer et tester une multitude d'options plausibles ne relève certes pas de l'intelligence, mais la sélection qui suit est, elle, déjà plus assimilable à une approche de pensée critique…

En conclusion, je ne sais pas si une machine émulera un jour les capacités de notre cerveau et il est certain que nous en sommes encore très loin. Toutefois, les progrès de l'IA sont réels et constants, au point de pouvoir prendre en charge des questions de plus en plus complexes, avec des résultats susceptibles de rivaliser avec nos méthodes humaines. C'est bien là ce qui compte, et qui laisse désormais entrevoir l'émergence de véritables robots concepteurs et créateurs de logiciels (au grand dam de ceux qui persistent aveuglément à vouloir enseigner la programmation à tous les enfants).

OwnHome facilite l'accès à la propriété

En Australie, comme dans les autres pays développés, l'envolée des prix de l'immobilier rend de plus en plus difficile, en particulier pour les jeunes, d'acquérir leur premier logement. La branche de capital-risque de CommBank, x15ventures, vient d'investir dans OwnHome, qui cherche à apporter une réponse originale à ce problème sensible.

La situation devient extrêmement compliquée, car ce n'est pas tant le crédit hypothécaire qui limite la capacité d'achat des futurs nouveaux propriétaires, les conditions actuelles du marché permettant à la majorité d'entre eux de faire face sans trop d'inquiétude aux échéances de remboursement, que la constitution de la réserve nécessaire à l'incontournable apport initial. Généralement fixé à un minimum de 10% du montant de la transaction, ce dernier représente désormais l'obstacle principal, notamment pour tous ceux qui, historiquement, auraient pu faire appel à l'aide de leurs proches.

Comme souvent dans ce domaine, la solution que propose OwnHome repose sur une approche hybride, combinant location et acquisition. Concrètement, le client verse une commission, à hauteur d'un total de 2,5% du prix du bien, semble-t-il, puis il peut emménager immédiatement dans sa nouvelle résidence, pour laquelle il verse un loyer mensuel. Après 3 à 7 ans, ce dernier ayant contribué à alimenter le dépôt requis, il a la possibilité de finaliser l'achat, à un prix convenu à l'avance (réévalué à un taux fixe).

Pour entrer dans les détails, les opérations se répartissent en trois phases successives. En amont, la startup est mandatée, moyennant rémunération directe (1,5% du capital visé), pour accompagner la recherche du demandeur. Puis, une fois la perle rare trouvée, elle se porte elle-même acquéreur (en exigeant une garantie de seulement 1% du prix) et prend en charge l'ensemble des démarches administratives. Enfin, la transmission réelle de la propriété n'est exécutée, en option, qu'à l'issue de la période de location.

En synthèse, OwnHome se fait ainsi un peu courtier immobilier, un peu bailleur et un peu institution financière afin de résoudre la complexité de la primo-accession à la propriété. Le dernier axe est évidemment le plus novateur, en instaurant un mécanisme indolore (quasiment invisible) d'épargne, mais il est plus ou moins indissociable des deux autres. Au passage, la jeune pousse élabore de la sorte un intéressant modèle économique, dont la diversité des supports lui procure une solidité inhabituelle.

Avec un mélange aussi détonnant, il n'est guère étonnant qu'une banque relativement visionnaire prenne une participation à l'aventure. En effet, il s'agit là de l'illustration de l'impératif de repenser les services dans une logique fondamentale de réponse aux attentes et aux besoins des consommateurs. Les outils financiers ne représentent alors qu'une partie mineure de l'équation et la valeur dérive essentiellement de leur intégration dans une expérience globale, y compris quand elle se prolonge sur des années…

Le retour du paiement P2P par géolocalisation

L'inconvénient que je ressens à surveiller l'innovation dans les services financiers depuis si longtemps est l'impression de plus en plus fréquente de voir revenir les mêmes idées, en me demandant à chaque fois s'il existe une différenciation suffisante pour transformer les échecs d'hier en succès de demain. Jugez vous-mêmes avec le cas de PayTile.

La solution de cette jeune pousse américaine, présentée comme inédite par son partenaire bancaire Cross River, rappelle pourtant le paiement par « bump » lancé par PayPal en… 2010, suivi peu après par quelques imitations (notamment de Citi et ING) et déjà remis au goût du jour plus récemment (en 2018) par Monzo. Souvent agrémenté de variantes, son principe fondamental est simple : il s'agit de valider un échange d'argent entre deux personnes, en face à face, par la proximité de leurs smartphones.

Quelles nouveautés introduit donc PayTile pour espérer faire mieux que ces précédents, qui n'ont guère suscité l'enthousiasme, jusqu'à être abandonnés, pour la plupart, alors qu'ils n'étaient qu'accessoires depuis leur origine ? Le progrès technologique, et, plus précisément, la formidable amélioration de la qualité et de la performance de la géolocalisation sur les téléphones modernes, constitue un premier facteur important, permettant d'envisager une fiabilité qui n'était pas toujours au rendez-vous autrefois.

Ensuite, le positionnement a profondément changé. La cible privilégiée ne réside plus dans les transferts entre amis mais plutôt dans la substitution aux transactions historiquement réalisées en espèces (pourboire, achats sur le marché…), avec leur garantie d'anonymat absolu. Surfant sur la préoccupation contemporaine de protection de la vie privée, la promesse consiste ainsi à garantir qu'aucune information n'est transmise, hormis l'argent, entre les parties (si elles en expriment la demande).

Enfin, PayTile ajoute une fonction supplémentaire à sa palette dans le but évident de marquer son originalité dans la jungle des méthodes de paiement de pair à pair. Avec « Money Drop », un utilisateur a la possibilité de laisser une somme d'argent (ou tout autre bien numérique) dans un lieu donné, pour être collectée par quiconque se présente à cet endroit exact. La startup suggère le recours à cette option à des fins de marketing, par exemple pour attirer des visiteurs vers un commerce ou un événement.

Ces quelques particularités parviendront-elles à faire décoller PayTile ? L'argument de l'anonymat est certes susceptible d'intéresser les consommateurs, surtout quand tous les instruments « digitaux » actuels rivalisent de captation de données personnelles…, mais il interdit également les systèmes de promotions, les mécanismes de cashback et autres programmes de fidélité, dont les américains (surtout) sont tellement friands et qui contribuent à la popularité de ces solutions, aussi invasives soient-elles.

Je me demande parfois si les entrepreneurs qui imaginent un concept qu'ils croient innovant et y consacrent leurs efforts prennent le temps d'explorer et analyser les expériences du passé. Dans nombre de cas, il découvriraient des tentatives similaires, dont la connaissance leur permettrait certainement d'éviter de reproduire des erreurs connues et d'accélérer leur développement en capitalisant sur des acquis solides.

TD Lab crée un référentiel de design inclusif

Avec toute la meilleure volonté du monde, il reste difficile de se défaire de tout biais cognitif lors de la conception d'un produit ou service. Pour cette raison, la structure d'innovation de la canadienne TD a élaboré un référentiel permettant de s'assurer de la prise en compte exhaustive des exigences éthiques et d'inclusion dans tous ses projets.

Le portail de ressources ED&I (pour Éthique, Diversité et Inclusion) est désormais ouvert à tous les collaborateurs du groupe. Il leur propose « simplement » un processus cohérent et reproductible, applicable dans toutes les démarches d'innovation et de créativité, à chaque étape de leur déroulement, via lequel sont introduits les « personas » (stéréotypes exploités dans les méthodes de design pour définir des parcours optimaux) reflétant la réalité des futurs utilisateurs, à travers l'immense variété de leurs besoins.

L'objectif visé consiste à inciter les professionnels à s'interroger systématiquement, aussi bien lors de l'idéation que, plus tard, pendant le développement, sur les spécificités que peut nécessiter la mise à disposition d'une nouvelle solution auprès de populations fréquemment sous-représentées. Le mode de fonctionnement est relativement trivial, puisqu'il repose sur l'idée de décliner le problème considéré vis-à-vis d'une série de communautés pré-identifiées, de manière à garantir qu'aucun segment n'est oublié.

Mis au point sous la houlette de la responsable de l'équité du TD Lab, pour usage interne, le programme a fait l'objet de plusieurs expérimentations avant sa généralisation. Dans l'une d'elles, ciblant des étudiants, ont été par exemple mises en évidence 7 catégories d'individus, jusque-là omises, qui devaient faire l'objet d'une attention particulière, entre, notamment, racialisation, orientation sexuelle et handicap, en passant par la singularité que constituent les 500 000 étrangers inscrits dans les institutions canadiennes.

Comme la plupart des entreprises aujourd'hui, TD prend grand soin d'intégrer les impératifs d'équité, à tous les niveaux, dans son organisation, dans ses pratiques, dans ses relations avec ses clients… Pourtant, elle constate l'inévitabilité des angles morts résiduels, des défauts humains qui font porter le regard sur quelques priorités au détriment d'autres… Le seul moyen de lutter contre ces limitations est alors d'instaurer un modèle, facile à appréhender, autorisant la rationalisation des approches.

Parce que l'enjeu est global, relevant du bien commun, la banque envisage de partager son travail avec des acteurs tiers. D'ores et déjà, les membres de la CILAR (coalition des leaders d'innovation contre le racisme), dont elle fait elle-même partie et où elle côtoie de grands sociétés technologiques, financières et de conseil, se voient offrir l'opportunité de tester la plate-forme et d'exprimer leur avis (et, peut-être, participer à ses évolutions).

Parthean, l'éducation financière contextuelle

Un constat trivial. Bien que les connaissances du grand public en matière de finances personnelles soient déficientes, personne n'a réellement envie de passer du temps et dépenser de l'argent dans le but d'apprendre ne serait-ce que les bases permettant de mieux affronter les défis du quotidien. Parthean promet de contourner ces réticences.

L'austérité des méthodes pédagogiques traditionnelles, à base de cours formels suivis de contrôles, même mâtinées de gadgets ludiques, ne constituent pas la seule raison de la désaffection. Pour la plupart des consommateurs, l'impulsion de départ n'est simplement pas là ou elle survient dans des conditions spécifiques, presque insaisissables. La meilleure opportunité d'intervention se trouve lors d'un acte impulsif, potentiellement culpabilisant, pas à l'occasion de la prise (passive) de résolutions du nouvel an.

Voilà donc fort logiquement le point d'entrée privilégié par la jeune pousse. Après avoir invité l'utilisateur à connecter ses comptes bancaires, la solution analyse en permanence sa situation et ses comportements de dépenses. Elle peut alors détecter les moments significatifs de fragilité ou de maladresse (par exemple le jour du mois où l'équilibre budgétaire est rompu), sur lesquels elle rebondit pour suggérer une séquence didactique contextuelle, qui prend de la sorte les traits d'une réponse à une difficulté concrète.

Afin de rendre l'exercice digeste, critère impératif pour le maintien de l'intérêt des « étudiants » dans la durée, l'articulation avec les circonstances identifiées est d'abord explicitée. Elle ancre ainsi dans la réalité du vécu les contenus proprement dits. Ceux-ci sont ensuite matérialisés par de courtes vidéos (entre 5 et 10 minutes) présentées par des experts des sujets traités, qui se concluent par un appel à action immédiate (l'ouverture d'un compte d'épargne, la création d'un plan de désendettement…).

Au-delà de la seule fidélité à l'application, l'exécution effective des recommandations formulées fournit un moyen simple d'évaluation des progrès accomplis, un indicateur toujours utile pour la motivation mais aussi pour rythmer l'enseignement. Dans certains cas, il suffira peut-être de repérer l'événement révélateur parmi les opérations capturées sur les comptes, dans d'autres, ce sont plutôt les impacts indirects – l'amélioration du score de crédit, l'évolution des frais de découvert… – qui seront mesurables.

Naturellement, l'approche retenue laisse entrevoir son avenir probable. Les conseils personnalisés se transformeront avantageusement (pour une efficacité maximale) en action à finaliser en un clic, chez un partenaire ad hoc, le cas échéant. Nous retrouvons ici, une fois de plus, l'ouverture vers le concept de plate-forme bancaire, plaque tournante de la relation de confiance avec le client (que le fondateur de la startup veut d'ailleurs renforcer en refusant le principe d'une rémunération par courtage).

Ma seule réserve (mineure) vis-à-vis de Parthean concerne la prééminence apparente accordée dans le cursus aux cryptomonnaies et autres NFT (dans un article de TechCrunch notamment), qui ne me paraissent pas constituer des sujets prioritaires, surtout quand on considère que le problème numéro 1 des ménages est de boucler les fins de mois. Pour le reste, elle orchestre une démarche pragmatique exemplaire d'accompagnement vers le bien-être financier. Parviendra-t-elle à séduire sa cible ?

Quand la comptabilité absorbe la banque

Après ses produits de crédit et son compte de dépôt, le leader de la comptabilité pour petites et moyennes entreprises Quickbooks ajoute désormais à sa panoplie le financement des factures et les avances de salaire aux employés. Tous les besoins bancaires de ses utilisateurs sont ainsi progressivement couverts, dans une approche intégrée.

La première des nouveautés, baptisée « Get Paid Upfront », est une facilité de trésorerie qui tend à devenir relativement classique dans le secteur. Le responsable financier qui découvre dans son principal instrument de travail une tension sur ses liquidités à court terme va pouvoir, en quelques clics, sans quitter le logiciel, et sous réserve de remplir un minimum de conditions d'éligibilité, se faire payer instantanément une ou plusieurs factures en attente de règlement, à hauteur de 30 000 dollars.

Le coût du service paraît compétitif, avec notamment une commission fixe de 3% du montant alloué et aucun intérêt durant les 30 premiers jours (suffisants pour les délais moyens observés). Toutefois, son avantage décisif réside bien d'abord dans la simplicité et la transparence du parcours mis en place, jusque sur les transferts. En effet, la connexion préalable (obligatoire) aux comptes bancaires autorise un versement des fonds en 30 minutes tandis que le recours au système de paiement interne (appliqué par défaut dans le module de facturation) rend aussi le dispositif totalement invisible au débiteur.

L'autre capacité qu'introduira prochainement Quickbooks est également de plus en plus répandue, mais cette fois dans le contexte de la gestion de paye (incluse dans le périmètre de l'enseigne). Il s'agit donc d'offrir aux PME la possibilité, gratuite pour elles et sans impact sur leurs opérations, d'accorder à leurs employés un accès à leurs revenus par anticipation, par exemple en cas d'imprévu, sur la base de leur historique de rémunération. Voilà un moyen facile de contribuer à la sérénité des collaborateurs !

Le mouvement s'est enclenché depuis des années et il prend peu à peu de l'ampleur : en parallèle des banques spécialisées qui fournissent maintenant quelques fonctions administratives, plutôt à destination des travailleurs indépendants ou des TPE, les solutions comptables font le chemin en sens inverse et mettent les services bancaires à la portée immédiate des directeurs financiers, dans des structures de plus grande taille.

Le résultat vers lequel tend un acteur tel que Quickbooks, au fur et à mesure de l'extension de son catalogue, ressemble à une véritable plate-forme, comme en rêvent les tenants du modèle de banque ouverte. L'éditeur n'hésite d'ailleurs pas à sélectionner des partenaires différents pour chacune des briques qui composent son assemblage, afin d'atteindre une qualité optimale. Il ne restera bientôt plus qu'à développer l'indispensable dimension de conseil personnalisé pour finir de concrétiser la promesse…

Le rêve du moteur de recherche d'entreprise

La prolifération des outils numériques dans tous les métiers de l'entreprise a depuis longtemps entraîné des difficultés d'accès à l'information. Des moteurs de recherche spécialisés ont émergé il y a une quinzaine d'années afin de résoudre cette difficulté, sans grand succès. Dashworks reprend aujourd'hui vaillamment le flambeau.

C'était l'époque de la multiplication des intranets, des portails collaboratifs, de la gestion documentaire, des premières tentatives d'interconnexion de silos applicatifs… Les salariés, surtout ceux qu'on qualifiait de travailleurs de la connaissance, gaspillait une énergie infinie à extraire la matière première requise par leur rôle. Et quelques solutions commençaient à apparaître, telles que Google avec sa fameuse boîte jaune, promettant de faciliter leur tâche en leur offrant un point d'entrée unique et homogène.

Retour en 2022. Le problème n'a toujours pas été résolu et les grands groupes, en particulier, restent confrontés aux mêmes causes de perte de productivité. En fait, elles ont même empiré sous la pression des transformations. L'évolution des modes de travail a notamment provoqué l'introduction d'une multitude de logiciels supplémentaires (Jira, Slack, Trello, Dropbox, Salesforce…), la plupart hébergés dans l'infonuagique, et la dissémination des contenus et des données s'est ainsi considérablement aggravée.

Heureusement, dans le même temps, les progrès technologiques permettent d'envisager d'apporter une réponse viable. Voilà le pari de Dashworks, qui reprend néanmoins les principes fondamentaux de ses prédécesseurs : un moteur de recherche universel connecté à l'ensemble des sources et capable, à travers une interface unique et facile à appréhender (identique à celles que tout le monde connaît sur Internet) de restituer l'information demandée en un instant, quelle qu'en soit la localisation d'origine.

Les nouveautés sont tout de même importantes. D'abord, la mise à disposition d'API par les fournisseurs de produits facilite leur intégration, y compris en respectant les incontournables contraintes de sécurité. Puis, la mise en œuvre d'algorithmes d'intelligence artificielle apporte une valeur ajoutée significative par rapport à des résultats bruts : traitement du langage naturel, sélection de la version de référence ou la plus récente d'un document, formulation d'une synthèse à partir de références multiples…

La moindre entreprise est aujourd'hui fréquemment équipée de plusieurs centaines d'applications, entre lesquelles les employés doivent jongler en permanence, à la chasse de l'élément qui leur manque. Les équipes de support, les commerciaux, les spécialistes du marketing, les ingénieurs… tous perdent une partie de leur temps à retrouver les rapports d'incident, les commentaires des clients, les résultats d'études, les compte-rendus de réunion, les statuts de projet… sans lesquels ils ne peuvent agir.

Toute personne passée un jour dans un grand groupe – ce qui est le cas des fondateurs de la jeune pousse – connaît le cauchemar de l'accès à l'information, pour lequel, de surcroît, le recours à la mémoire des collègues, par exemple autour de la machine à café, n'est plus une option. Ceux qui ont vécu l'échec des générations précédentes de moteurs de recherche sont tellement conscients de l'ampleur des besoins qu'ils n'hésiteront probablement pas à essayer une nouvelle approche telle que celle de Dashworks…