ABN AMRO écoute les générations futures

Il y a quelques années, se rendant compte de leur difficulté à appréhender l'évolution du monde, quelques institutions financières se dotaient d'un comité chargé d'aider leur conseil d'administration et leurs dirigeants dans la transition « digitale ». ABN AMRO reprend maintenant l'idée autour des enjeux défendus par les générations futures.

Le constat d'origine est toujours le même, du moins pour les entreprises qui y prêtent attention : de grandes transformations se jouent dans leur écosystème mais elles interviennent dans des domaines dont leurs plus hauts responsables se sentent profondément déconnectés. L'observation était flagrante avec la prépondérance croissante de la technologie dans la relation bancaire, elle l'est tout autant avec les attentes exprimées par la jeunesse, entre autres dans le registre de l'environnement.

Certes, il est toujours possible, et éminemment souhaitable, pour les quinquagénaires et sexagénaires aux profils de gestionnaires qui en assument le pilotage de s'imprégner des tendances critiques pour l'avenir de leur organisation. Cependant, les plus intelligents comprennent rapidement que rien ne vaut l'expérience directe de ceux qui sont au cœur de ces mutations, voire qui les font émerger, pour rester en ligne avec son temps. Et, finalement, la tâche est simple, en ce qui concerne le prochain défi vital à relever.

ABN AMRO a ainsi sélectionné sept jeunes salariés (la limite d'âge est fixée à 35 ans, dans un effort supplémentaire de promotion de la diversité), issus de ses différents métiers, afin de représenter dans ses instances de décision la voix des générations futures, en tant que groupe d'intérêt spécifique, au même titre que les autres parties prenantes que sont les clients, les employés, les investisseurs et la société en général. Ce comité, coordonné par la direction du développement durable, a un mandat de 18 mois.

Naturellement, une telle initiative n'a de véritable valeur que si la mission confiée à l'équipe dédiée (à laquelle ses membres se consacreront en sus de leur travail habituel) ne se limite pas aux apparats et possède au contraire une certaine consistance. En l'occurrence, le premier projet qui lui est assigné – inspiré par une démarche similaire au niveau du gouvernement néerlandais dans le cadre de ses orientations politiques et législatives – consistera à définir et mettre en place un « test générationnel ».

Concrètement, il s'agit d'un outil permettant d'évaluer et analyser aussi objectivement que possible les impacts d'une action envisagée (un nouveau produit ou service, un axe stratégique à poursuivre, une collaboration ou une acquisition…) au regard des populations de demain. L'ambition sous-jacente est de s'assurer que les choix réalisés aujourd'hui seront compatibles avec les exigences et les espoirs de ceux qui hériteront un jour de la planète… et des conséquences de ces résolutions.

Le rôle de ce conseil atypique est à la fois très important pour une bonne intégration de la banque dans la collectivité et extraordinairement difficile à remplir, puisqu'il requiert, outre une bonne conscience des problématiques d'actualité à surveiller, d'anticiper les répercussions à long terme de décisions immédiates, dont beaucoup relèvent de l'évidence des traditions. Le volontarisme affiché par ABN AMRO constitue un bon point de départ mais il restera à voir si la cible visée peut être effectivement atteinte.