Dans (presque) toutes les entreprises, l'expérience client est devenue le nouveau graal de la performance, comme en témoignent les enquêtes de satisfaction qu'elles nous soumettent sans cesse. Mais Rick Parrish (Forrester) alerte : la plupart des évaluations sont fausses et rien n'est fait pour les corriger tant elles sont réconfortantes.
Vous est-il déjà parfois arrivé à vous aussi, à la lecture d'un communiqué émis par une organisation vantant les taux de recommandations de ses clients ou à la découverte d'un de ces innombrables palmarès de la relation client, de penser qu'il y a erreur, qu'il ne peut pas s'agir de celle que vous connaissez, qui vous déçoit à chacune de vos interactions, ou qui est systématiquement décriée quand vous en parlez dans votre entourage ? Vous demandez-vous alors comment un tel décalage est possible ?
Dans la majorité des cas, vous n'êtes pas victime d'hallucinations, ce sont les mesures effectuées qui sont en cause. Fournissant des résultats erronés, elles ne sont pourtant pas remises en question parce que les responsables qui les produisent préfèrent se mentir à eux-mêmes (et à leur hiérarchie) avec une illusion d'excellence. On pourrait ajouter que plus l'aveuglement perdure, plus il s'inscrit dans les habitudes et plus la probabilité décroît d'un changement d'approche permettant de rétablir la vérité.
Le cœur du problème réside dans l'utilisation de données fictives supposées être représentatives des avis des clients. Ce peut être une manipulation pure et simple des chiffres, ce qu'observe Forrester dans la quasi totalité des 58% de structures étudiées ayant instauré un mécanisme d'incitation (bonus ou autre) basé sur les scores de satisfaction. Autre facteur, les questionnaires transmis aux clients ne respectent pas les bonnes pratiques (combien de fois ai-je bondi sur une formulation orientée).
En dépit de leur objectivité, les indicateurs opérationnels retenus sont eux-mêmes souvent biaisés, volontairement ou non, dans le sens où ils ne reflètent pas précisément ce qu'on entend leur faire exprimer. Ce peut être, par exemple, un calcul du délai d'expédition établi en fonction de l'impression de l'étiquette de transport… sans tenir compte d'éventuels retards d'approvisionnement. Ou le taux d'exactitude des factures émises qui n'intègre pas les plaintes reçues parce que leur contenu est confus.
La conséquence de l'ensemble de ces approximations et dérives ne se réduit pas à une mauvaise appréhension de la qualité du service offert. Elles ont également l'immense inconvénient de diriger les efforts d'amélioration, et les ressources associées, vers des actions qui n'auront que peu d'impact réel. Voilà pourquoi il est crucial de s'assurer que la mesure initiale est valide. Parmi ses recommandations, Rick Parrish souligne l'impératif d'adopter une perspective globale, couvrant les interactions, leurs résultats et la perception du client. Je crois que cette dernière est la plus fréquemment oubliée (ou déformée), la plus complexe à étalonner… et la plus importante.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire
Afin de lutter contre le spam, les commentaires ne sont ouverts qu'aux personnes identifiées et sont soumis à modération (je suis sincèrement désolé pour le désagrément causé…)