Comment BBVA aborde le bien-être financier

S'il m'arrive régulièrement d'aborder le thème du bien-être financier dans ces colonnes, c'est souvent sous un angle théorique ou par l'intermédiaire d'initiatives parcellaires, notamment de la part de jeunes pousses. Ouvrons donc aujourd'hui nos horizons avec une présentation de la démarche multi-dimensionnelle qu'a mise au point BBVA.

Imaginez que vous preniez (presque) toutes les bonnes pratiques existantes sur le sujet, identifiées sur le marché comme dans la recherche académique, et que vous les rassembliez dans une plate-forme universelle de conseil personnalisé, capable d'accompagner activement chaque consommateur dans les diverses péripéties de sa vie quotidienne et de l'aider à tout moment à surmonter les difficultés qu'il rencontre ou à optimiser ses choix pour l'avenir. Voilà résumé ce que propose le groupe espagnol.

La première partie du dispositif consiste, évidemment, à approfondir la connaissance de l'individu à qui la banque s'adresse. Dans ce but, des modèles d'analyse de données, portant sur les produits souscrits et les opérations réalisées, permettent de dresser un bilan précis de sa santé financière, sur les grands axes, classiques, des revenus, du comportement de dépenses, de l'endettement et de l'épargne. Seule restriction, l'accès à un historique suffisant (12 mois) est nécessaire pour des résultats probants.

Vient alors la phase de modélisation budgétaire. Fondée sur des normes génériques largement répandues dans l'industrie, telles que le plafonnement des remboursements de crédit à 35% des rentrées d'argent ou la répartition de ces dernières entre besoins courants (50%), envies (30%) et réserve (20%), elle établit une cible à partir de laquelle elle va élaborer un jeu de recommandations récurrentes. Notons toutefois que ces références abstraites sont ensuite ajustées selon le pays et la situation du client.

L'invitation à agir est matérialisée sur quatre plans principaux (qui peuvent se cumuler) : la maîtrise de la dette pour ceux qui dépassent le seuil de charge acceptable, la capacité d'épargne pour encourager les cigales à reprendre le contrôle des coûts, le coussin financier pour ceux qui ont besoin de constituer un matelas de secours (6 mois de revenus, en général, mais 3 mois au Mexique, pour citer un cas d'adaptation locale) et la planification pour l'avenir, destinée à ceux qui ne sont déjà plus en position délicate.

Dans chacun de ces domaines, des suggestions concrètes sont émises de temps à autres par l'intermédiaire d'alertes automatiques, laissant toujours à l'utilisateur la décision de les suivre ou non. Une tendance à l'excès de repas au restaurant conduira, par exemple, à inciter à créer une limite, assortie de la mise de côté de la somme économisée de la sorte, au profit de la réserve de précaution ou, si celle-ci est prise en charge par ailleurs, sur un portefeuille d'investissement, en préparation d'un projet à long terme.

Enfin, des mécanismes spécifiques sont encore déployés afin de réagir à quelques événements jugés pertinents. Ce sera aussi bien la détection du niveau anormal d'une facture d'électricité ou l'arrivée à échéance d'un prêt. Dans le premier cas, sera déclenchée une injonction à vérifier l'opération, tandis que, dans l'autre, ce sera plutôt un encouragement à prolonger les bonnes habitudes en créant un virement périodique vers un compte d'épargne, du même montant que les anciennes mensualités.

Tel qu'il est décrit, le système paraît riche… mais il reste en développement permanent. En effet, une équipe pluridisciplinaire – combinant des compétences bancaires (pour la définition des fonctions à inclure), de données (pour leur collecte), d'analytique (pour leur exploitation) et d'ingénierie (pour la création des modules logiciels) – travaille continuellement à l'exploration de nouveaux besoins et à la production de scénarios supplémentaires à implémenter. Pour BBVA, le bien-être financier est une stratégie !

Partenariat entre Infogreffe et Qonto

L'ouverture d'un compte bancaire et le dépôt du capital sont deux des étapes de la création d'entreprise que les nouveaux entrants de la finance cherchent à faciliter depuis longtemps. Infogreffe et Qonto franchissent un pas supplémentaire en s'associant pour l'intégration des services de la seconde au cœur des parcours du premier.

Grâce au partenariat conclu entre le spécialiste de l'information légale des sociétés en France et la néo-banque, le processus administratif d'immatriculation en ligne inclut désormais, sans jamais avoir à quitter le site Infogreffe, la possibilité d'ouvrir un compte auprès de Qonto et d'émettre instantanément le virement du capital social. Le certificat correspondant, servant à justifier le respect des obligations réglementaires, est délivré sous 72 heures et automatiquement porté au dossier avant transmission aux autorités.

Outre la simplification apportée au déclarant à travers l'exécution de la (quasi) totalité de ses démarches via une interface unique et cohérente, le dispositif mis en place présente également l'intérêt d'éviter les ressaisies d'information et les risques d'erreur qu'elles induisent. Par ailleurs, les échanges de données directs entre les deux acteurs, dans les deux sens, renforcent la sécurité des opérations et contribuent à la lutte contre la fraude, par la complémentarité de leurs efforts respectifs de surveillance et de vérification.

Naturellement, plusieurs banques (y compris traditionnelles) proposent déjà, dans une mécanique inverse tout aussi optimisée, de réaliser les formalités pour leurs clients qui démarrent une activité professionnelle avec une structure élémentaire (notamment pour les entrepreneurs individuels). Mais ces approches ne peuvent prendre en charge toutes les particularités des montages complexes. L'option fournie par Qonto et Infogreffe est alors d'autant plus appréciable qu'elle allège un acte vraiment pesant.

En dépit de sa portée limitée à l'entrée en relation, l'initiative est exemplaire de la valeur de l'immersion des services bancaires dans les interactions existantes. Ainsi, elle illustre parfaitement les bénéfices qu'en tirent toutes les parties prenantes : le client, en premier bien sûr, pour la qualité résultante de son expérience, le partenaire, ensuite, pour le ressenti de ses utilisateurs autant que pour la rationalisation de ses traitements, et l'établissement, enfin, pour les opportunités commerciales (ici, de conquête amont).

ANZ, une modernisation qui s'arrête en chemin

Il y a quelques années, ANZ créait un département exclusivement dédié à sa transformation « digitale », dont un aboutissement est, depuis peu, le lancement d'une offre bancaire de nouvelle génération. Sa mission considérée plus ou moins remplie, la division va réintégrer le giron maternel… et probablement perdre son ambition et son âme.

La démarche initiale, pourtant suivie par bien peu d'entreprises, est assurément la meilleure manière d'appréhender une évolution radicale, que les « anciens » ne parviennent que très rarement à envisager, comme l'illustre un ex-DSI d'ANZ qui, en 2017, affirmait que ses systèmes existants (âgés pour certains de plusieurs décennies) fonctionnaient parfaitement et n'avaient nullement besoin d'être remplacés. Mieux vaut, dans ce cas, confier la vision d'avenir à une équipe indépendante et autonome.

En deux ans, le programme mis sur pied dans un tel cadre a atteint une dimension conséquente, avec 850 personnes, qui, déjà, laisse entrevoir une possible dérive bureaucratique. Et la solution livrée confirme effectivement que les efforts sont loin d'avoir abouti à la mutation souhaitée. Certes, il s'appuie sur une infrastructure technique à l'état de l'art, mais sa proposition de valeur paraît décalée à la fois par rapport au marché et à l'aune de sa promesse d'œuvrer au bien-être financier de ses clients.

En synthèse, ANZ Plus est une plate-forme résolument classique (pour 2022). Compte courant et carte de paiement sont pilotés par une application mobile, qui embarque des fonctions banales de suivi des dépenses, catégorisées, auxquelles elle ajoute une faculté d'anticipation des charges récurrentes (à 30 jours) et des pots d'épargne par objectif. Elle n'a guère à rougir face à la concurrence, mais elle devra compléter sa panoplie, comme elle en signale d'ailleurs l'intention, si elle veut réellement marquer sa différence.

C'est donc dans ce contexte que le rapprochement avec la banque de détail traditionnelle est organisé, sous la houlette générale de la responsable de l'entité consacrée à l'innovation, Maile Carnegie, ancienne de Google. Le prétexte invoqué est parfaitement cohérent : la stratégie consistait, dès l'origine, à permettre le développement d'une approche modernisée des métiers dans le but ultime de décliner ensuite l'ensemble des avancées réalisées sur les services historiques, pour tous les clients actuels.

Cependant, au vu des progrès accomplis, encore modestes, et du (très long) chemin qui reste à parcourir, le mouvement me semble prématuré. Les quelques briques technologiques déployées et les premiers pas d'une conception centrée sur le client (et ses besoins) nécessitent visiblement une sérieuse consolidation avant d'envisager de faire de cet embryon de banque « digitale » un modèle prêt à propager au reste de l'organisation. Une fusion hâtive risque de faire échouer les deux volets.

En arrière-plan, ce n'est pas seulement la précipitation des dirigeants, désireux de démontrer la valeur dégagée, qui s'exprime. Se joue également la confusion habituelle entre, d'une part, une perception des enjeux de la transformation réduite à quelques composants techniques et à la migration sur les canaux numériques des fonctions essentielles et, d'autre part, la réalité d'une transition indispensable vers un nouveau paradigme, qui n'est aujourd'hui qu'esquissé et exigera bien d'autres changements.

L'ACPR teste la lutte anti-blanchiment collaborative

Face à la progression exponentielle de la fraude, surtout en cette période de conflit en Ukraine, et à sa sophistication croissante, les tentatives de défense collaborative prennent de l'ampleur, à la faveur des avancées de la recherche cryptographique. Pour l'ACPR, le sujet est maintenant suffisamment mûr pour passer à l'expérimentation.

Selon les cas, des banques coopèrent directement entre elles afin de s'atteler à la tâche ou bien des fournisseurs de services cherchent à mettre en place des réseaux de partage… quand ce ne sont pas les régulateurs eux-mêmes. À chaque fois, l'objectif est identique : la protection contre les malversations est plus efficace quand l'ensemble de l'écosystème met ses informations en commun, qu'il s'agisse de propager la connaissance des auteurs des méfaits ou de repérer les attaques distribuées.

L'autorité de contrôle française est naturellement intéressée par ces perspectives, en particulier dans le domaine de la lutte contre le blanchiment (et le financement du terrorisme), et c'est la raison pour laquelle elle lance un appel aux institutions financières et aux entreprises technologiques dans le but d'évaluer les opportunités en la matière. Mais elle se place dans un contexte spécifique de maintien de la confidentialité des données : il n'est pas question de sacrifier cette dernière, autant que faire se peut.

C'est que l'enjeu correspondant ne relève pas uniquement du respect de la vie privée et autres exigences éthiques et juridiques (dont celles du RGPD), qui pourraient (hélas !) probablement s'effacer derrière des arguments de sécurité nationale. Le point de blocage est plus d'ordre commercial, quand les établissements sont réticents à mettre à la disposition de leurs concurrents, ou d'un tiers, des détails (sur leurs clients, leurs volumes d'opérations…) susceptibles de révéler des secrets qu'ils souhaitent garder.

C'est justement là qu'entrent en jeu les technologies émergentes de préservation et de renforcement de la confidentialité (« Privacy-Enhancing Technologies » ou « PET », en anglais). Reposant sur divers algorithmes de chiffrement innovants, elles offrent, pour certaines d'entre elles, la capacité d'exécuter des traitements sur les données sans que celles-ci ne soient visibles (en clair) d'un quelconque participant. Les plus connues sont le chiffrement homomorphique et le calcul multi-partie sécurisé (SMPC).

Ces approches sont évidemment idéales pour les usages qui préoccupent l'ACPR, puisqu'elles permettraient la mise en œuvre de modèles d'intelligence artificielle puissants sur des gisements d'information exhaustifs, afin d'accélérer et de rendre plus fiable la détection de mouvements criminels, sans impliquer le moindre compromis sur la protection des données. Malheureusement, la promesse reste à concrétiser car les solutions disponibles sur le marché s'avèrent, à ce jour, relativement immatures.

Au vu de la vitesse avec laquelle ce domaine de l'informatique évolue, le timing est tout de même parfait pour une expérimentation, qui devra simultanément examiner les outils assurant la confidentialité des données et la valeur, pour la lutte anti-blanchiment, des algorithmes qui pourront être implémentés dans le cadre des contraintes qu'ils induisent. Il est peu probable que les résultats obtenus aboutissent à un déploiement à court ou moyen terme mais ils orienteront certainement les futures réglementations…

Avec Rutter, l'e-commerce a ses API

Les API s'emballent ! Après les interfaces avec les systèmes de paye d'Atomic, ce sont cette fois les plates-formes de commerce en ligne qui voient leurs précieuses données exposées, grâce à Rutter, une jeune pousse américaine qui vient de lever 27 millions de dollars, explicitement inspirée par la banque ouverte en général et Plaid en particulier.

Le mouvement sous-jacent suit un cours naturel puisque, depuis maintenant plus de 10 ans, quelques trublions en avance sur leur temps, jeunes pousses et géants du web en tête, exploitent les informations extrêmement riches qu'accumulent les grandes enseignes de la distribution « digitale » afin de mieux connaître les entreprises qui y exercent leur activité et de la sorte mieux répondre à leurs attentes et à leurs besoins, notamment en matière de crédit. Avec la maturité, il devient logique d'envisager une généralisation.

En parfait alignement avec ces tendances, Rutter propose donc un modèle désormais bien connu d'agrégation, à travers lequel ses clients disposent d'un point d'accès unique aux places de marché et autres solutions technologiques les plus fréquemment mis en œuvre par les e-marchands – avec l'accord explicite de ces derniers, naturellement, via une classique demande de connexion unifiée – afin d'y collecter, sous un format homogène et cohérent, les indicateurs leur permettant de remplir leur office.

Sans parler de ses efforts parallèles en direction des outils de comptabilité, Rutter espère atteindre en 2022 une centaine d'intégrations, ajoutant par exemple actuellement FNAC et Prestashop aux partenaires existants tels que Shopify, Magento, Amazon, Square… Dans la mesure du possible, les fonctions qu'elle implémente pour chacune d'elles portent à la fois sur la consultation (des clients, des commandes, des états financiers…) et sur quelques options de modification (ajout de produit, exécution de commande…).

À ce stade, les utilisateurs du service émanent principalement du secteur financier, entre autres pour les évaluations de fiabilité lors des sollicitations de crédit (à l'instar de Ramp), et dans le domaine du logiciel à destination des commerçants (tels les modules de gestion de catalogue). Mais d'autres usages sont déjà imaginés par ses concepteurs, en assistance à la détection de fraude sur les paiements ou dans la qualification de contrats d'assurance à partir de données fiables, pour n'en citer que deux.

Les API sont fréquemment évoquées dans des applications à l'intention du grand public, mais l'univers des entreprises offre également des opportunités extrêmement attractives. Le contexte est d'ailleurs propice dans l'industrie bancaire (historique ou émergente), où les offres dédiées aux PME sont en vogue. En outre, la moindre résistance au transfert d'information dans l'environnement professionnel observée sur les expériences du passé, constitue un intéressant facteur supplémentaire d'adhésion.

Si, en raison des exigences de leurs métiers, les institutions financières sont en première ligne pour l'exploitation d'informations issues de tous horizons, elles pourraient aussi se positionner sur une autre dimension du sujet. En effet, la prolifération des moyens de partage d'accès numérique induira bientôt un besoin pressant de contrôle. Dans le cas des citoyens, les initiatives publiques devraient le satisfaire. Mais qui prendra en charge les portefeuilles sécurisés de données privées des personnes morales ?

Fin de l'aventure Yup de Société Générale

Décidément, toutes les aventures d'innovation bancaire de Société Générale en Afrique tournent court. La pionnière Yoban'tel, lancée en 2010 au Sénégal, a disparu des radars un peu plus tard. Manko, apparue en 2013, fermait ses agences fin 2020. C'est aujourd'hui au tour de Yup, la dernière-née, d'annoncer l'arrêt de son service fin juin.

Comme les tentatives précédentes, celle-ci visait un double objectif, d'ouvrir à l'établissement de nouvelles perspectives d'expansion sur des territoires relativement vierges où elle est implantée de longue date et de développement de l'inclusion financière dans ces pays émergents. Inspirée plus ou moins directement par le succès, de l'autre côté du continent, de M-Pesa, elle prenait la forme d'un porte-monnaie mobile, dont les fonctions de paiement intégreraient progressivement d'autres possibilités.

Nombreux sont ceux qui ont essayé de reproduire la recette Kenyane, en vain. Même Orange Money, qui, vraisemblablement, s'en approche le plus, n'est peut-être pas aussi performante qu'on le croit mais parvient à tirer son épingle du jeu grâce à ses synergies avec l'activité de télécommunication de sa parente. Dans le cas de Yup, les explications officielles de son abandon évoquent une rentabilité insuffisante pour envisager un jour un modèle économique viable, en dépit des plus de deux millions de clients conquis.

Sans vouloir jouer les prédicateurs rétrospectifs, je confirme n'être guère surpris par cette issue, qui représente certainement un des rares effets bénéfiques du repli stratégique que Société Générale semble avoir engagé depuis quelques mois dans l'innovation. Ce qui peut étonner le plus est plutôt qu'il ait fallu 5 ans à la banque rouge et noire pour couper court à l'expérience, tant les conditions de l'échec étaient réunies (presque) depuis son origine et déjà identifiables dans d'autres initiatives similaires antérieures.

Pour mieux comprendre la dynamique en jeu, il faut d'abord appréhender les composantes clés de la réussite. En premier lieu, l'univers des paiements, qui constitue le socle de base de ces offres, n'opère efficacement que dans un marché de très forts volumes et ce prérequis est d'autant plus critique dans des pays où le montant moyen des échanges unitaires est faible. Puis il faut ajouter à l'équation une infrastructure (au sens large) légère, rationalisée à l'extrême, pour espérer atteindre le point d'équilibre.

Or Yup pêche sur les deux volets. Ainsi, sa solution ne s'est jamais s'imposée comme un instrument universel auprès de ses utilisateurs (particuliers comme agents) et une telle perspective ne paraît pas réaliste à une échéance raisonnable, au vu des progrès enregistrés. Faute d'adoption massive, la profitabilité est illusoire, d'autant plus que la structure et ses opérations subissent la lourdeur d'un acteur traditionnel (par exemple les emplois menacés par l'arrêt iraient de 100 à 1 000, selon les sources).

Derrière les ratés successifs, je soupçonne que les mêmes défauts sont toujours à l'œuvre, à savoir le fantasme d'une réponse essentiellement technologique à des problèmes génériques, en oubliant de se mettre à la place du client ciblé, en évitant de s'interroger sur ses attentes fondamentales, en négligeant de prendre en compte ses habitudes et son contexte…, ce qui est évidemment très difficile pour des collaborateurs d'une banque européenne cherchant à projeter une solution pour une autre culture.

Des widgets pour accompagner l'épargne

Dix-huit mois après l'apparition sur l'iPhone d'une notion de « widget » universel, capable de présenter, n'importe où sur l'écran d'accueil, une information élémentaire émanant d'une application, le secteur financier n'en a guère embrassé les opportunités. Plum fait donc figure de pionnière avec ses petits mémos de dépenses et d'épargne…

Grâce à la nouvelle option, les clients de la jeune pousse britannique peuvent désormais surveiller l'état du compte courant connecté à la plate-forme, le niveau de leur réserve principale ou encore les progrès de chacun de leurs projets directement à l'allumage de leur appareil, sans avoir à lancer le logiciel. Voilà un excellent moyen d'attirer l'attention sur leurs finances personnelles et encourager leur engagement avec leur argent, alors même que l'assistant intelligent de Plum mise plutôt sur l'automatisation.

Pour paradoxale (et anecdotique) qu'elle puisse paraître, la démarche apporte un complément intéressant à une solution qui, comme des centaines d'autres, peine nécessairement à capter des interactions récurrentes, faute de figurer parmi les 3 à 5 outils qui monopolisent le temps de consultation mobile du consommateur moyen. Et même si la promesse d'origine est d'épargner sans y penser, en laissant les algorithmes piloter les opérations, l'implication de l'utilisateur reste essentielle au succès.

En effet, le système de base repose sur une mécanique de répétition, consistant à mettre de côté de petites sommes à intervalles rapprochés (tous les quelques jours), dont un bénéfice important est la stimulation que procure l'observation d'une évolution régulière vers un objectif prédéfini. Traditionnellement, les notifications jouent ce rôle de mise en avant mais leur aspect intrusif tend à émousser leur efficacité, tandis qu'une présence permanente, passive, sur un écran habituel constitue un rappel inconscient.

Sans chercher à surestimer leur valeur, les widgets d'Apple offrent une extraordinaire possibilité aux fournisseurs de deuxième rang de re-gagner un peu de visibilité auprès de leurs clients, d'autant plus critique pour ceux qui misent exclusivement sur une relation par le smartphone. Cependant, plus généralement, ils autorisent également une meilleure exposition à des informations prioritaires, selon les préférences de l'utilisateur, qui pourraient, en outre, être associées à des incitations à l'action immédiate.

Bien que figurant fréquemment au palmarès des applications mobiles les plus sollicitées, les banques, « néo » et historiques, n'en rendraient pas moins service aux consommateurs en leur proposant, a minima, des fonctions équivalentes. Peut-être pourraient-elles ensuite prolonger ces efforts en injectant dans ces mini-composants des éléments de suivi et d'accompagnement du bien-être financier… Et si les compagnies d'assurance y trouvaient un moyen de dynamiser leurs initiatives de prévention ?

Depuis plus d'un an, les entreprises ont à leur disposition un nouvel outil, relativement facile à mettre en œuvre, leur permettant d'interagir autrement avec leurs usagers, sous une forme compacte mais avec une capacité incomparable de fidélisation. Comment se fait-il qu'elles ne se soient pas encore emparé massivement de l'opportunité (en ne se limitant pas à l'affichage du solde de compte, qui semble être la tendance) ?

Une carrière informatique requiert de la passion

Un demi-siècle après les premiers pas vers l'industrialisation de l'informatique dans les entreprises, la DSI de Boeing, Susan Doniz, évoque les qualités requises afin de s'épanouir et faire carrière dans ces métiers. Un vétéran – peut-être un peu gâteux – comme moi y trouve un goût certain de retour vers quelques valeurs d'origine…

La recommandation principale formulée à l'attention des professionnels des technologies, débutants ou déjà confirmés, qui veulent réussir dans leur activité est finalement très simple : ils doivent d'abord identifier leur domaine de prédilection, celui dans lequel ils prennent plaisir à s'investir, et y consacrer toute leur énergie. À l'inverse, ceux qui, malheureusement très nombreux de nos jours, ne cherchent qu'à gravir les échelons hiérarchiques de l'organigramme n'ont guère leur place dans l'échiquier.

Une clé de l'engagement qui leur est demandé est la connaissance et la compréhension de l'environnement dans lequel il s'inscrit. D'un côté, la prise de conscience de l'importance critique de l'informatique, et donc de leur propre travail, dans le fonctionnement de la structure qui les emploie représente un puissant facteur d'adhésion. De l'autre, leur performance dépend directement de leur capacité à mettre leurs efforts au service des clients, dont, par conséquent, il leur faut aussi appréhender les attentes.

Outre leur intérêt pour accroître la flexibilité dans les projets, les méthodes agiles tant vantées et, plus récemment, les « fusion teams » promues par Gartner ont un rôle crucial à jouer vis-à-vis de cette exigence. En effet, la constitution d'équipes pluridisciplinaires qu'elles imposent facilite et accélère la diffusion d'une perception étendue des opérations. Ces bénéfices sont hélas absents quand s'installe la dérive, trop fréquemment rencontrée, d'un recentrage sur des compétences issues exclusivement de la DSI.

Ces préceptes constitueraient un véritable retour aux sources. Dans les premiers temps de l'introduction des ordinateurs et des applications logicielles, l'ambiance dans les départements d'organisation (qui en assumaient alors la responsabilité) relevait largement de l'artisanat. Les personnes qui prenaient cette voie le faisaient généralement par choix personnel, souvent par désir de se trouver en pointe de l'innovation, et elles avaient l'opportunité d'exercer leur talent au contact des utilisateurs, dans une démarche de co-construction qui s'ignorait, requise par l'absence de cadre prédéfini.

La généralisation de la technologie et son infiltration dans tous les recoins de l'entreprise, la croissance exponentielle des effectifs spécialisés, les impératifs de productivité… ont entraîné la disparition de ces vertus, remplacées par un modèle taylorien, dans lequel chacun est cantonné à une série de tâches précises, à exécuter dans un temps déterminé, sans aucune vue d'ensemble (je suis régulièrement effaré par la méconnaissance des mécanismes bancaires basiques de certains développeurs).

Comme dans l'industrie, une nouvelle approche du travail, permettant de lui redonner du sens, devient indispensable. Elle passe à la fois par une ré-autonomisation des professionnels de l'informatique et par une révision profonde de la manière d'appréhender la place des technologies dans l'entreprise. Sur le premier axe, l'automatisation galopante (qui arrive bientôt dans la programmation) sera un catalyseur… mais les principes pédagogiques en vigueur dans la filière devront aussi être entièrement repensés.

LCL vise un investissement « zéro impact »

Dans l'univers de l'investissement financier, les préoccupations environnementales prennent de l'importance, du côté des particuliers et, par rebond, du côté des fournisseurs. Malheureusement, les solutions proposées restent fragmentaires. LCL, avec Crédit Agricole CIB, franchit désormais une étape supplémentaire vers l'impact « zéro ».

Au premier abord, son nouveau produit structuré, destiné à ses clients de banque privée et de gestion de fortune, est conçu sous une forme relativement classique. Il comprend donc un support indexé sur une valeur ^[PDF] de référence, elle-même alignée sur une approche ambitieuse des engagements de l'Accord de Paris, auquel s'ajoute une partie d'un portefeuille spécialisé de CACIB, consacré au financement de projets favorisant la transition énergétique, la réduction des émissions de gaz à effet de serre…

J'émettrai les réserves habituelles sur le volet indiciel du dispositif, dont la contribution réelle aux enjeux climatiques est largement artificielle. Mais LCL s'attarde sur une autre dimension du sujet qui est, elle aussi, généralement ignorée dans l'investissement socialement responsable (ISR) : quid des impacts résiduels ? Aucun des instruments impliqués n'étant totalement neutre vis-à-vis de la planète, l'établissement inclut automatiquement un mécanisme de compensation afin de compléter sa démarche.

Le système retenu dans ce but s'avère extrêmement concret, puisqu'il repose sur le soutien à une initiative opérationnelle de lutte contre la déforestation à Yedeni, en Éthiopie. En pratique, les crédits carbone dégagés par ce programme, certifiés par un organisme indépendant de standardisation, seront acquis à hauteur des émissions non évitables des placements et leur coût sera imputé sur le rendement global. Seule inconnue, la méthode de mesure mise en œuvre en amont n'est pas précisée…

Face à une concurrence qui manie facilement le « greenwashing », LCL révèle une stratégie étonnamment pertinente et pragmatique, loin de la facilité qui caractérise souvent la responsabilité sociale et environnementale, surtout dans les grands groupes. Elle prend ainsi en compte, ne serait-ce que partiellement, en complément d'une politique d'allocation passive classique, l'exigence de contribuer à des actions aux effets directement positifs. Surtout, elle prend soin de ne pas tomber dans le piège de la seule compensation, qui n'est qu'un pis-aller vis-à-vis de la véritable cible à atteindre.

Le modèle qu'expose la banque de la sorte est non seulement vertueux en soi mais il offre également une opportunité de sensibiliser les clients aux différentes perspectives que recouvrent les défis environnementaux, y compris au-delà d'une vision exclusivement financière. Il lui resterait maintenant à le généraliser, notamment vers le grand public et les produits d'investissement qu'il privilégie, afin de démultiplier sa portée et son efficacité, singulièrement limitées tant qu'il ne s'adresse qu'à une niche de clientèle nantie.

Un robot-conseiller pour l'épargne salariale ?

Un récent article de l'Agefi à propos de l'intégration de quelques fonctions de robot-conseiller, fournies par Fundvisory, au cœur de la plate-forme d'épargne salariale de Natixis nous procure une nouvelle occasion de nous attarder sur la complexité de l'accompagnement des consommateurs dans la gestion de leurs finances personnelles.

Dans l'optique d'encourager ses clients à dynamiser leur portefeuille, l'institution à mis en place, en partenariat avec la startup, un parcours consacré à la revue de leur profil de risque. Sous une forme classique, un questionnaire permet de collecter quelques informations importantes, par exemple sur le niveau de revenus ou les projets d'avenir. En les combinant avec la sensibilité aux fluctuations de cours, est proposée l'allocation considérée comme idéale, qui peut alors être adoptée en quelques gestes.

Environ 70% des personnes ayant tenté l'expérience ont abouti à une recommandation plus audacieuse (contre seulement 10% pour une orientation plus prudente, les derniers 20% suggérant le statu quo). Ces résultats reflètent évidemment une forte déficience des procédures mises en place lors des versements réalisés par les entreprises et, a contrario, démontrent (si les algorithmes ne sont pas trop optimistes) la valeur d'une exploration des motivations de l'investisseur afin de lui délivrer un conseil de qualité.

En revanche, le cas cité d'EDF illustre les limites de l'exercice : parmi ses quelques 200 000 bénéficiaires enregistrés, qui y recourent vraisemblablement pour l'intéressement et la participation aux résultats de la société, 10% se sont aventurés à tester la nouvelle option sur leur espace de gestion en ligne en un an, 3 500 ont communiqué les données demandées et seulement 577 sont allés jusqu'au bout de la démarche, à savoir l'arbitrage de leur portefeuille. Le responsable du projet se déclare « un peu déçu »…

Si le déficit d'information, invoqué pour justifier la débâcle (et facile à corriger), peut effectivement expliquer la faible proportion de passage à l'acte, il ne suffit pas à éclairer le taux de transformation calamiteux (moins de 3% !). On peut accuser l'expérience utilisateur, encombrée par les petites frictions du changement d'interlocuteurs, voire les incidents (je rencontre une erreur à chaque tentative de passage dans l'interface de Fundvisory). Mais il existe des causes plus profondes et plus conséquentes.

La (triste) réalité est le désintérêt relatif des français (et d'autres populations, probablement) pour l'évolution de leurs économies dans un temps long. Le problème est d'autant plus flagrant avec l'épargne salariale, qui arrive automatiquement, selon le calendrier de l'employeur, qui est donc perçue de manière très particulière et qui est presque oubliée jusqu'au moment-clé du déblocage. Dans ces conditions, il est difficile d'inciter l'individu à se préoccuper sérieusement de ses choix d'investissement.

Comme toujours, la meilleure solution consisterait à combiner une approche à 360° des finances personnelles (ou, à tout le moins, du patrimoine, ainsi que l'esquisse d'ailleurs Natixis Interépargne avec Budget Insight, dans un mode de simple consultation hélas bien trop limité) avec une démarche pédagogique adaptée et un accompagnement rapproché, proactif et contextuel. L'acteur, institutionnel ou trublion de la FinTech, qui appréhendera l'ensemble de ces besoins chez ses clients aura fait un grand pas en avant.