Remettre l'innovation technologique à sa place

Parce qu'il m'arrive régulièrement d'avoir l'impression de prêcher dans le désert, je me rassure quand je découvre que, finalement, d'autres personnes, parfois importantes, partagent mes vues. Tel est le cas aujourd'hui avec la position prise par le responsable de l'innovation de U.S. Bank, Don Relyea, sur l'apport des technologies émergentes.

La question essentielle est posée d'emblée, clairement : les nouveautés numériques qui se succèdent désormais à un rythme effréné – l'intelligence artificielle en est la meilleure représentante actuellement – arrivent fréquemment sous la forme de solutions qui cherchent un besoin à satisfaire. A contrario, d'autres naissent et se développent autour d'un travail en profondeur sur un vrai problème, parfaitement identifié. Bien évidemment, ce sont les secondes qui sont les vraies pépites et méritent l'attention.

Face à la vague permanente de sollicitations, directes ou non, qui frappe les décideurs, un réflexe absurde a commencé à s'imposer qui consiste à considérer que, afin d'être certain de rester à la page, il fallait impérativement adopter tous les outils apparaissant sur le marché… sans réfléchir sérieusement à leur utilité pour l'organisation. Don observe ainsi certains de ses concurrents déployer des modèles d'IA sur des applications existantes dans des conditions qui ne dégagent pas la moindre valeur.

Naturellement, surtout de la part d'un directeur de l'innovation dans un groupe bancaire, il ne s'agit pas de rejeter en bloc les bénéfices des innombrables technologies nouvelles qui s'offrent aux entreprises – comprenant également, outre l'IA, l'infonuagique et l'informatique quantique, par exemple. Le message consiste plutôt à restaurer un degré de raison dans la manière de les appréhender : l'objectif n'est jamais d'installer un produit pour lui-même mais d'améliorer grâce à lui la valeur délivrée aux clients.

La recommandation formulée dans cette perspective relève alors du bon sens. Elle suggère la mise en place d'un banc de test destiné exclusivement à évaluer les attentes des utilisateurs. Lorsqu'une solution originale semble intéressante, la banque doit se défier de ses a priori quant à son utilisation et embrasser une démarche expérimentale à travers laquelle elle va explorer et valider les modalités d'implémentation qui correspondent à ce que demandent les clients et à l'intérêt qu'ils y trouvent.

Les principes d'ingénierie ++ de Monzo

La publication par Monzo d'une réactualisation de ses « principes d'ingénierie », dont la première itération datait de 2018, nous offre une occasion d'étudier une démarche qui est non seulement originale (je n'ai jamais vu d'équivalent dans mes diverses expériences) mais également beaucoup plus ambitieuse que son titre ne le laisse croire.

En effet, il n'est définitivement pas question d'un simple jeu de recommandations destinées à améliorer la productivité des équipes informatiques. Certes, une partie des propositions visent explicitement à fiabiliser au maximum les processus de développement, sur la base d'une (vraie) philosophie agile. Mais les fondations de la culture d'entreprise sont tout aussi importantes, avec un accent particulier placé sur l'initiative et la responsabilité personnelles dans un contexte collaboratif.

Dans le premier domaine, les orientations données se veulent surtout pragmatiques, sans s'encombrer de dogmes ni de rituels (qui peuvent avoir leur place, mais à un niveau opérationnel moins critique). Privilégier les petits changements fréquents, faciles à valider… et à annuler en cas de problème. Considérer le rapport effort vs. impact plutôt que de viser la perfection. Investir dans les moyens d'accélérer l'organisation, par exemple avec des automatisations tactiques. Toujours penser aux tests en amont…

Dans le même registre, une série de préceptes prennent déjà un recul stratégique sur la manière de bâtir le système d'information. Comment penser générique (un impératif) sans s'enfermer dans une approche théorique exorbitante ? Il faut faire la différence entre préparer pour l'avenir et intégrer immédiatement toutes les options imaginables. Concevoir des systèmes impossibles à mal utiliser (par erreur ou par malveillance). Anticiper comment on reviendra sur une décision si elle s'avérait mal avisée…

Puis viennent les préconisations d'ordre comportemental, qui reflètent profondément les valeurs internes de Monzo. Aider les autres lorsqu'ils sont bloqués sur une difficulté constitue une utilisation bénéfique du temps de travail. En miroir, assumer pleinement les problèmes identifiés dans son propre périmètre, jusqu'à leur résolution, y compris s'il faut sortir de ses prérogatives habituelles. Ne jamais hésiter à améliorer l'existant dès qu'une faiblesse est détectée, même si elle n'entre pas directement dans le rôle ou le domaine assigné. Ne jamais oublier les humains qui passeront derrière soi et devront être en mesure de lire, comprendre et réparer le code écrit…

La démarche de Monzo devrait inspirer d'autres entreprises, entre autres celles du secteur financier, où les équipes informatiques exercent une mission vitale pour leur fonctionnement. Ses principes peuvent paraître relever du seul bon sens et, à ce titre, superflus. Il n'en est rien : les pratiques individualistes (et parfois compétitives), notamment, sont en général une norme implicite. Rappeler ce qui est autorisé (en fait, recommandé) est donc indispensable, ne serait-ce que pour éviter des frictions.

Quatre mythes de la productivité selon Gartner

Ces temps-ci, dans la plupart des entreprises, l'innovation n'est plus à l'ordre du jour et les perspectives de développement reposent donc en priorité sur l'optimisation de l'efficacité opérationnelle. On pourrait croire que la productivité des employés, qui en est un pilier, est désormais bien appréhendée. Mais Gartner n'en semble pas si convaincu.

Ses analystes observent ainsi – et dénoncent – quatre mythes dans le domaine, certains d'entre eux anciens (hélas persistants) et d'autres plus récents (en lien avec quelques tendances émergentes), tous largement répandus, qui entraînent des erreurs d'appréciation majeures et contrarient de la sorte les velléités d'amélioration.

Je ne m'étendrai pas sur le premier, qui porte sur l'implication même des départements des ressources humaines dans le pilotage de la productivité : leur position en retrait, en considérant qu'elle est du ressort des directions opérationnelles, néglige l'importance d'une approche stratégique du sujet, à l'échelle de l'organisation dans son ensemble, à commencer, a minima, par l'évaluation des opportunités d'action transverse.

Vient ensuite la croyance chez nombre de dirigeants en la supériorité de la présence sur site, par opposition aux aménagements relatifs au télétravail, consentis surtout depuis la crise sanitaire. Les études menées par Gartner réfutent cette hypothèse sans équivoque : une d'elles, en particulier, montre une répartition identique dans les deux catégories des collaborateurs les plus performants. Le partage d'une culture commune constitue le principal facteur de différenciation, pas la localisation des équipes.

Dans le registre de l'outillage, la sur-dépendance aux mesures et aux contrôles introduit un danger sournois. Les solutions techniques disponibles de nos jours laissent aisément croire que la productivité est parfaitement quantifiable et que les indicateurs dont elles accouchent suffisent à déterminer où se trouve le potentiel de progrès. En réalité, il n'en est rien et des gisements entiers risquent d'être ignorés par ces méthodes, qui, par exemple, sous-estiment, voire masquent, les activités non « digitales ».

Dernière coupable, enfin, de ce florilège, l'intelligence artificielle et l'illusion, soutenue par un marketing mensonger, qu'elle accroît automatiquement, comme par magie, la performance des travailleurs de la connaissance… alors que, selon l'évaluation de Gartner, ce n'est le cas que pour 1 sur 12 ! Sont en cause les manques de formation, les défauts de cohérence et d'efficacité dans les usages… auxquels j'ajouterai l'inadaptation fréquente des plates-formes mises en place aux ambitions qui leur sont assignées.

En résumé, les efforts des entreprises autour de la productivité de leurs effectifs s'exposent à de graves erreurs s'ils ne sont pas précédés par une analyse rationnelle et exhaustive des critères qui la conditionnent – le problème étant que leur sélection est souvent confiée à des personnes qui ne possèdent qu'une vision partielle – et par la mise en place de moyens d'action dont l'impact sur les faiblesses identifiées est avéré – et non en cédant à une mode ou aux promesses d'un fournisseur en vue.

Qonto intègre un agent de collecte de factures

En préambule à la déferlante attendue avec la prochaine génération d'applications de l'intelligence artificielle, Qonto fournit dès maintenant à ses clients l'agent de la jeune pousse hexagonale Twin, sur lequel ils pourront compter pour automatiser et accélérer la récupération des factures à rapprocher de leurs transactions bancaires.

Dans les petites et moyennes entreprises que cible la néo-banque, la charge administrative qu'engendre la collecte des justificatifs sur les dépenses courantes se compte en heures chaque mois, qui seraient certainement mieux employées à d'autres tâches. C'est pourquoi l'intégration dans sa plate-forme d'un outil capable de les en libérer (en grande partie) représente un enjeu important, d'autant plus qu'elle vise depuis longtemps à étendre son rôle dans des domaines périphériques à son métier de base.

La solution de Twin répond idéalement à ce besoin. Reposant sur le moteur dédié CUA d'OpenAI, Invoice Operator simule les interactions avec les sites web de n'importe quel fournisseur, en apprenant de manière autonome à naviguer vers les factures correspondant aux opérations qui ne possèdent pas de document associé dans l’historique des comptes. En dehors d'éventuelles anomalies, la seule intervention humaine consiste (évidemment) à s'authentifier quand le parcours l'impose.

L'approche n'a pas d'équivalent à ce jour. La mise à disposition d'API offrant un accès programmatique aux éléments désirés, de préférence dans un format universel, serait évidemment idéale mais elle ne concerne à ce jour qu'une infime minorité de facturiers. Une autre option passerait par des robots de type RPA… qui présentent toutefois le lourd inconvénient de devoir être entraînés (et actualisés lors de tout changement majeur) spécifiquement pour chaque service susceptible d'héberger des factures.

À ce stade, les résultats paraissent prometteurs mais laissent entrevoir une marge de progrès possible. D'abord, le taux de réussite, à 84%, risque de créer quelques frustrations sur les 16% d'échecs, qui constituent toujours le point d'accroche de l'expérience client. D'autre part, les coûts évoqués, de l'ordre de 3 cents par étape de traitement, semblent énormes, autant du point de vue financier que de celui, sous-jacent, de la consommation énergétique et de l'empreinte environnementale.

Derrière ces considérations, se pose inévitablement la question de la pertinence de recourir à des technologies aussi gourmandes, pour des gains certes intéressants mais finalement peu critiques. Dans le cas d'espèce, les travaux en cours, notamment réglementaires, autour de la facturation électronique pourraient en outre apporter une réponse beaucoup plus pertinente. Il restera tout de même de cette initiative de Qonto et Twin une démonstration d'un usage concret et utile des agents IA qui ne sera probablement que le premier d'une longue liste, dont il faut espérer que les suivants profiteront d'une amélioration sensible de leur efficacité et de leur performance.

Sumsub lance l'identité réutilisable

Aujourd'hui, l'acquisition et le contrôle en ligne de l'identité des personnes sont devenus un standard des services numériques… mais le parcours qui les supporte n'en reste pas moins lourd et sa répétition au travers des relations avec différents fournisseurs peut finir par décourager. Voilà pourquoi Sumsub propose leur réutilisation.

Le mode opératoire est désormais entré dans les mœurs : la capture des documents et autres justificatifs via l'appareil photo du téléphone, la vérification de l'origine de la demande à travers une séquence vidéo… Quand la requête est occasionnelle et que tout se passe bien, il n'y a rien à redire. En revanche, quand il faut plusieurs tentatives pour, par exemple, faire reconnaître une carte d'identité et que les demandes similaires se succèdent, entre autres avec toutes les parties prenantes d'un acte important (achat immobilier, création d'entreprise…), la frustration s'accentue… avec l'insatisfaction.

L’immense majorité des entreprises, du secteur financier ou non, qui requièrent une connaissance approfondie de leurs clients, souvent pour des raisons réglementaires, s’appuient sur une poignée de spécialistes afin de prendre en charge ces procédures. Pour un leader tel que Sumsub, la situation l’amène ainsi à constater qu’une personne sur trois accédant à sa plate-forme y était déjà passée précédemment, pour une démarche auprès de l’une ou l’autre des quelques 4 000 organisations qu’elle sert.

Le réflexe logique qu’adopte alors le prestataire consiste à conserver les informations transmises lors d’un premier contact et les réutiliser, dans la mesure où elles sont encore valides, plutôt que de les réclamer à nouveau. Seule l’étape de comparaison, par vidéo, de l’individu connecté avec le propriétaire de l’identité soumise reste nécessaire, de manière à débusquer les tentatives d’usurpation. À la clé, Sumsub promet un gain de temps de 50% sur le parcours et un taux de conversion amélioré de 30%, en moyenne.

Le dernier obstacle à surmonter tient au consentement de l’intéressé, concernant le stockage de données personnelles sensibles. Deux mécanismes complémentaires sont donc mis en œuvre afin de maximiser les adhésions. L’un s’adresse directement aux particuliers, qui peuvent dans ce cas choisir de confier leur identité à Sumsub, sans intermédiaire. Le second repose sur l’acceptation par les clients du service de solliciter l’autorisation souhaitée dans le contexte de leurs opérations de contrôle.

L'initiative met en évidence une des nombreuses lacunes de la gestion d'identité à l'ère « digitale » et la réponse qu'elle apporte convaincra certainement bon nombre d'acteurs d'y souscrire dans le but de simplifier autant que possible la vie de leurs utilisateurs. Cependant, en prenant un peu de recul, il apparaît clairement que la vraie solution réside dans la création d'un équivalent nativement numérique aux documents physiques qui sont toujours les seuls reconnus officiellement en 2025. Il serait temps que les projets en la matière accélèrent et produisent enfin des résultats concrets.

Cetelem élargit le champ sur l'achat automobile

Alors que la vague des portails de vente en ligne – entre autres de véhicules – déployés par des banques semble se calmer, BNP Paribas Personal Finance expérimente une autre approche de l'intégration de services périphériques à ses métiers, en prenant une perspective orientée vers le coût total de possession qui paraît plus légitime.

Dans une première phase, de test, le portail « AutoCheck by Cetelem » est mis à la disposition des portugais désireux d'acquérir une voiture d'occasion. Son principe consiste à accompagner le traditionnel simulateur de crédit – qui représente évidemment le cœur d'activité de l'entreprise – d'un aperçu des autres charges qui pèseront sur le futur propriétaire. L'ambition est de donner aux consommateurs les éléments financiers les plus complets possibles afin qu'ils puissent effectuer un choix éclairé.

Concrètement, le visiteur sélectionne le modèle qu'il envisage d'acheter dans la liste proposée, pour information ou pour comparaison. Outre les frais d'immatriculation et autres taxes (sur le niveau d'émissions de CO2, notamment), ainsi que les dépenses de combustible, une estimation (sommaire) de la prime d'assurance est prise en compte, qui peut être affinée. L'ensemble lui donne un aperçu rapide (et approximatif) du montant à débourser initialement et du budget mensuel, avant de passer à l'acte.

Mais la section la plus originale, logiquement mise en avant, porte sur la fiabilité du véhicule considéré. Grâce aux données collectées par une autre filiale du groupe BNP Paribas, Icare, assureur dédié aux contrats d'entretien et aux garanties contre les pannes mécaniques, AutoCheck fournit, quand elles sont pertinentes, des données sur les frais d'entretien, alors inclus dans la vue précédente, la fréquence et le coût moyen de réparation, qui donnent une idée des charges exceptionnelles prévisibles.

Précisons ici que l'outil est aujourd'hui dans ce que je suppose être un état de MVP (produit minimum viable). À ce titre, une grande partie des fonctions qu'il embarque ne sont visiblement pas finalisées et des évolutions futures pourraient le rendre plus convivial et efficace : un récapitulatif des coûts avec financement ou encore, plutôt que d'en demander la saisie, un pré-remplissage de la valeur de la voiture sur le marché de l'occasion, un calculateur de la consommation de carburant selon le kilométrage…

L'initiative de BNP Paribas Personal Finance marque peut-être (j'espère !) une progression bienvenue de la maturité de l'industrie dans son approche des services extra-bancaires. Au lieu de tenter de s'emparer des parcours dans lesquels elle intervient – où elle n'est pas perçue comme légitime par ses clients, qui n'adhèreront donc pas –, la prise de recul sur les impacts financiers d'un acte auquel elle participe correspond plus à son ADN et répond à un réel besoin… pour l'instant mal couvert.

Curve privilégie l'humain contre l'IA

À rebours d'une tendance générale qui voit, par exemple, Stripe remplacer à tour de bras ses effectifs par l'intelligence artificielle, la britannique Curve prévoit d'investir une partie des 37 millions de livres qu'elle vient de lever dans une campagne de recrutement, qui reflète sa lucidité vis-à-vis des vrais défis à relever dans le secteur financier.

Naturellement, nous parlons ici d'une FinTech dont le modèle de relation est « digital » et il n'est donc pas question pour elle de basculer vers une logique d'interactions face à face. Non, les employés humains dont elle a le plus besoin, auxquels aucune IA ne peut se substituer à ce jour, sont les spécialistes de l'expérience client. Ce sont justement ceux qui feront des applications web et mobile une référence, surpassant ce que proposent notamment les établissements traditionnels avec leurs conseillers.

Curve ne se défie pas spécialement de l'intelligence artificielle mais elle la considère pour ce qu'elle est : un outil. Quand celui-ci est performant, par exemple pour des optimisations de l'efficacité opérationnelle, elle n'hésite pas à y recourir. En revanche, quand il ne donne des résultats (modestes, de surcroît) qu'au prix d'un impact sur le ressenti des clients (comme elle a pu le constater dans ses expérimentations au niveau du support), elle préfère s'en tenir aux méthodes classiques (avec des téléconseillers).

Une telle position est non seulement rationnelle par rapport à n'importe quelle technologie émergente, elle est également – et surtout – cohérente avec les priorités sur lesquelles devrait se focaliser l'industrie financière. En effet, il ne sert à rien de développer des mécanismes extrêmement sophistiqués pour aider les personnes à gérer leur argent tant que la présentation et la « mise en scène » des services qui leur sont offerts génèrent des frictions, des frustrations, voire des réactions de rejet.

Pour Curve, qui poursuit sa vision d'un porte-monnaie virtuel universel (qu'elle continue à enrichir, entre autres en préparant une intégration directe de l'interface sans contact des smartphones, en alternative à Apple Pay ou Google Pay), la démarche est critique afin de maintenir son avance sur des acteurs qui se positionnent en concurrents sur au moins une partie de ses fonctions (programmes de récompenses, frais réduits sur les transactions à l'étranger, changement a posteriori de la source de financement…).

L'initiative me procure une occasion de rappeler que, historiquement, la FinTech, loin de représenter un mouvement d'introduction forcenée de technologie dans la banque (comme on le voit actuellement avec l'IA), portait d'abord l'ambition d'exploiter la technologie dans le but de rendre la banque plus proche des besoins des clients (la position qu'adopte Curve). Celle-ci se concentre depuis toujours sur le même maillon faible de l'expérience utilisateur, où les marges de progrès restent considérables.

Un bouton « panique » chez Westpac

Face à la déferlante de fraude sur les comptes bancaires, apparemment irrépressible, l'australienne Westpac rejoint la liste grandissante des établissements qui proposent une sorte de coupe-circuit à leurs clients (dont OCBC, à Singapour, figurait parmi les pionnières). Au risque de perturber gravement leur vie quotidienne.

Les modalités retenues correspondent à ce qui devient une norme de fait. Quand le consommateur craint d'avoir été victime d'une arnaque menaçant la sécurité de son argent et de ses moyens de paiement, il lui suffira d'activer, en quelques gestes, l'option « SafeBlock » qui fera bientôt son apparition dans son application mobile ou web. Dès lors, toutes les transactions seront bloquées : transferts, paiements par carte, retraits d'espèces… seuls les prélèvements déjà autorisés et les virements récurrents ou entrants resteront opérationnels… afin de limiter les désagréments (sic).

Le principe semble sain et légitime, notamment en regard des méthodes auxquelles ont recours les escrocs, en installant un sentiment d'urgence auprès de leur cible, qui est encouragée à agir sans réfléchir, dans la précipitation, mais qui est susceptible de reprendre ses esprits rapidement. Hélas, sa mise en œuvre par Westpac souffre d'un important défaut, à tout le moins dans la communication qu'elle en fait pour l'instant.

En effet, il n'est pas fait mention des conditions de restauration des services, une fois le danger écarté. Comment se déroule le déverrouillage ? Combien de temps prend-il ? Dans le monde moderne, il est difficile de se passer de ses outils de paiement plus de quelques heures, surtout sans préparation, et il paraît donc indispensable de rassurer les futurs déclencheurs d'alerte sur ces aspects, sinon il se défieront du système.

En réalité, j'estime que la démarche de Westpac (et de ses prédécesseurs sur le même terrain) est incomplète, dans ce sens qu'elle permet à la banque de limiter les dégâts occasionnés à ses clients, donc sa responsabilité potentielle, mais qu'elle n'est pas entièrement pensée pour le besoin de ces derniers. Pour en faire une solution optimale, je suggèrerais de fournir au moins un instrument de paiement de secours, totalement indépendant des comptes présumés exposés, simultanément au blocage.

En résumé, l'industrie donne l'impression de mettre en place beaucoup d'initiatives de défense essentiellement tactiques contre la fraude et, à de très rares exceptions près, elles engendrent des frustrations plus ou moins lourdes chez leurs clients. Ces demi-mesures risquent ainsi de miner leur confiance et, en conséquence, de les rendre contre-productives. S'il s'avère impossible d'éradiquer le problème à la source, il faut impérativement se préoccuper de limiter l'impact des protections déployées.

Nationwide décrypte la banque

Dans le prolongement de ses précédents efforts destinés à rendre sa communication aux clients plus claire et plus compréhensible, la britannique Nationwide s'associe à une association spécialisée, Mencap, pour la création d'une série de guides « Easy Read », expliquant quelques concepts essentiels dans une langue accessible.

Il y eut d'abord ce programme de formation des conseillers afin de les aider à s'adresser à tous ceux, si nombreux, qui peinent à comprendre les mathématiques de la finance. Puis ce sont les personnes rencontrant des difficultés de communication orale qui ont bénéficié d'un système de cartes illustrées leur facilitant le dialogue avec les employés (entraînés) de l'établissement. Aujourd'hui, une nouvelle cible défavorisée est donc prise en compte, à savoir la population possédant des lacunes d'apprentissage.

Derrière cet euphémisme, il s'agit concrètement des individus en situation d'illettrisme, que les statistiques évaluent à environ 1,5 million au Royaume-Uni (soit à peu près autant qu'en France). Comme avec les précédentes initiatives, l'objectif visé consiste à leur offrir un mode d'interaction adapté, qui leur permette de profiter des services de la banque en toute connaissance de cause, malgré le handicap dont ils souffrent, celui-ci dressant un obstacle insurmontable face à l'usage (courant) de termes complexes.

Le dispositif qui leur est proposé prend la forme de fiches thématiques, à télécharger ou à faire imprimer à la demande en agence (les équipes ayant été préalablement sensibilisées). Elles ont la particularité d'être très didactiques, recourant à un vocabulaire élémentaire, des phrases courtes, à la voix active… Les sujets abordés, pour l'instant (?), touchent à des aspects critiques de la relation avec la banque et/ou l'argent : les escroqueries, la clôture d'un compte, la perte ou le vol de carte…

Bien que la démarche soit conçue explicitement pour un segment spécifique de clients, elle pourrait certainement en intéresser une proportion beaucoup plus vaste, qui n'a pas de problème particulier d'éducation mais qui n'en est pas moins confuse ou, a minima, hésitante, voire méfiante, vis-à-vis d'expressions peu familières. Tout l'enjeu de la communication réside, pour les institutions financières, dans l'identification de ce qui constitue du jargon pour un quidam, quand bien même il serait question de mots du quotidien dans leur métier, qu'elles considèrent à ce titre comme basiques.

Dans un autre registre, je ne suis pas totalement convaincu par le choix (exclusif) d'une publication de fiches textuelles. D'une part, il me semble que le principal moyen d'atteindre le but recherché passerait par le premier support de la relation bancaire, les applications web et mobile. Ce sont elles qui devraient faire en priorité l'objet des efforts de clarification des contenus. D'autre part, dans le monde multimédia contemporain, ne serait-il pas approprié de développer au moins un équivalent des guides en vidéo ?

Assurance et IA : l'exemple de Generali

Sacrifiant à un exercice apparemment obligé dans les grands groupes, Generali France tente de démontrer sa maturité technologique à travers 5 exemples de mise en œuvre de l'intelligence artificielle (et de robotisation, qu'elle englobe dans le même écosystème). Et finit par mettre en évidence les déficiences qu'elle essaie de colmater.

Bien sûr, la démarche annonce la couleur dès la présentation de ses missions : il est question de l'excellence opérationnelle et de la qualité de service inscrites dans le nouveau plan stratégique « Boost 27 » de l'assureur. Sa matérialisation dans un centre d'excellence dédié à la fois à l'IA et à l'automatisation (c'est-à-dire, pour l'essentiel, le recours à la robotisation des processus, RPA) enfonce le clou et rend ses objectifs prioritaires plus explicites : il s'agit d'éliminer les frictions et défauts existants.

Prenons, pour commencer, deux initiatives touchant directement les assurés : un serveur vocal interactif en langage naturel, propulsé (évidemment) à l'intelligence artificielle générative, et un outil de routage et pré-traitement des courriels et courriers. Leur point commun ? Face à un problème universel, des solutions de ce genre sont déployées depuis au moins vingt ans, avec plus ou moins de succès. L'idée est donc ici de capitaliser sur le top de la technologie pour, enfin, obtenir un résultat probant.

Las, seulement 30% des demandes formulées par les clients au centre d'appel sont résolues directement, sans intervention d'un conseiller. Ce qui revient à dire que plus de deux requêtes sur trois passent par une étape qui fait perdre du temps à la personne… afin d'améliorer les statistiques des délais de réponse ! Quant à l'analyse de texte dans les communications écrites, je crois que des méthodes traditionnelles ont depuis longtemps fait leurs preuves, sans s'inquiéter d'IA (sauf pour le marketing).

Je passerai rapidement sur le robot de prise en charge des sinistres, qui, comme toujours avec le pseudo-miracle des RPA, revient à mettre en place un sparadrap sur une insuffisance majeure de l'entreprise, à savoir son incapacité, après environ un demi-siècle d'informatisation effrénée (et extrêmement coûteuse), à développer un système d'information flexible et cohérent grâce auquel il devient possible de définir et implémenter des parcours client de bout en bout, fluides et sans ruptures.

Vient ensuite l'agent conversationnel de La Médicale, destiné, sans surprise, à ses propres collaborateurs. Dans ce cas, le syndrome est assez similaire au précédent : c'est très clairement la diversité et la disparité des sources d'information (documentation de produits, supports de formation, guides de souscription…) et des logiciels mis entre les mains des employés qui imposent de proposer un assistant virtuel capable de naviguer dans un corpus hors de contrôle… et sans aucun espoir d'amélioration.

La dernière application citée, enfin, possède au moins le mérite de l'originalité puisqu'elle consiste en une exploration des réseaux relationnels des assurés, dans un but de lutte contre la déshérence des contrats (devenue une obligation réglementaire… qui a probablement son rôle dans le projet). Pourtant, l'intelligence artificielle est-elle vraiment indispensable pour un tel usage ou bien peut-on se satisfaire d'analyse de données traditionnelle, la difficulté résidant surtout dans la localisation des référentiels ?

En résumé, Generali – comme la plupart de ses consœurs dans le secteur de l'assurance – compte sur l'IA non pour transformer ses métiers, concevoir de nouveaux produits, s'adapter aux révolutions en cours, offrir des services à valeur ajoutée à ses clients… mais avant tout dans l'optique de combler les faiblesses accumulées au fil des années, tant au niveau organisationnel qu'informatique. Ce ne serait pas grave si ces efforts cosmétiques ne remplaçait pas toute réflexion stratégique sur le profond besoin de remettre à plat les fondations de l'entreprise afin de garantir son avenir.

SaveAway enrichit son offre d'épargne ciblée

Bien que beaucoup moins visible que le paiement fractionné dont elle joue sur le nom familier en anglais (caché derrière l'acronyme BNPL), la tendance du « save now buy later » (économisez d'abord, achetez plus tard) n'en progresse pas moins. SaveAway, une de ses représentantes aux États-Unis, lui ajoute ainsi de nouvelles options.

Au tout début, quand on ne parlait encore que d'épargne ciblée, il s'agissait simplement de proposer au consommateur de définir un projet (voyage, achat important…) auquel il affecte une réserve d'argent dédiée, alimentée au fil du temps, manuellement ou via un programme périodique prédéfini. Avec le temps, le principe a évolué et, dans le cas de SaveAway, par exemple, le service est combiné avec une plate-forme e-commerce, qui permet de sélectionner précisément l'objet à acquérir… et de déclencher automatiquement sa commande quand le montant nécessaire est atteint.

Le premier changement que vient d'annoncer la jeune pousse concerne son catalogue. Son intégration au cœur de l'application apporte évidemment une transparence incomparable à l'expérience utilisateur, autant à la mise en place qu'à la conclusion du plan, mais au prix d'une offre forcément limitée. Il devient donc désormais possible de sélectionner un produit en dehors de la gamme disponible – il suffit d'en fournir les détails –, grâce à un réseau étendu de distributeurs et de marques partenaires.

L'autre nouveauté, plus originale… même si elle reprend une idée ancienne, consiste à introduire une dimension sociale dans son modèle. S'il le souhaite, l'épargnant peut inviter des proches – amis et/ou parents, à sa convenance – en priorité dans le but qu'ils émettent un avis, un commentaire ou une recommandation sur son projet. Naturellement, une fois inscrits dans son cercle de confiance, ils auront également l'opportunité de contribuer financièrement… à un objectif clairement identifié.

L'ambition de SaveAway, qui veut s'inscrire dans une démarche de responsabilité sociale, est de promouvoir la consommation réfléchie, par opposition aux dépenses impulsives qu'encouragent les multiples solutions de crédit, toutes plus alléchantes les unes que les autres. Elle s'appuie pour ce faire sur une approche de renforcement positif autour de l'épargne, qui passe par des mécanismes classiques mais toujours efficaces : association de la cagnotte à une cible précise, pression implicite de l'entourage…

Face aux mastodontes du BNPL qui, en dehors de quelques rares exceptions, se contentent, au mieux, d'une prise en compte superficielle des risques induits pour leurs clients (en attendant les grandes manœuvres réglementaires), le SNBL a pour lui de s'ancrer fondamentalement dans une perspective de bien-être financier. D'autant plus que les pratiques qu'il met en avant sont susceptibles de constituer un tremplin vers l'adoption de comportements sains dans d'autres catégories de projets.

Monzo, un modèle de résilience

Alors que j'évoquais récemment les avancées des communications photoniques au service de la résilience des institutions financières, je vous propose aujourd'hui de plonger dans les arcanes – techniques, mais que je vais m'attacher à vulgariser – de l'approche de Monzo en la matière, qui représente, à mon avis, une référence pour l'industrie.

D'emblée, il faut comprendre que la néo-banque dispose d'une première ligne de défense relativement classique contre les défaillances de son infrastructure. L'ensemble de son système d'information est en effet déployé sur l'infonuagique d'Amazon (AWS), avec un principe de redondances multiples, réparties sur différentes « régions » (c'est-à-dire des centres de production distincts), opérant simultanément de matière totalement synchrone, grâce aux mécanismes intrinsèques proposés par l'hébergeur.

Mais les ingénieurs qui l'ont conçu sont conscients que ce modèle reste exposé à deux risques, l'un, minime, que constituerait une défaillance majeure de son fournisseur, affectant plusieurs de ses sites, et l'autre, beaucoup plus probable… et plus fréquent, d'un défaut logiciel entraînant une indisponibilité inacceptable pour les clients. Un second socle informatique, indépendant du principal et couvrant exclusivement les fonctions critiques, se tient donc prêt à pendre le relais rapidement en cas de besoin.

La notion d'indépendance dont il est question ne fait pas dans la demi-mesure : non seulement les applications sont-elles installées dans un environnement entièrement séparé de l'« original », émanant d'un autre prestataire (Google, en l'occurrence), mais elles sont en outre re-développées séparément, bien qu'elles remplissent le même rôle que celles qui assurent le service en temps normal, un peu à la manière dont sont doublées les capacités électroniques les plus sensibles des avions modernes.

Les modalités de synchronisation des deux plates-formes sont évidemment élaborées avec le plus grand soin, afin de garantir un fonctionnement transparent en cas de bascule. Le secours, « Monzo Stand-in », est ainsi abonné à une sélection des événements que génère le site primaire pour tous les changements d'état et autres actions enregistrées (l'architecture interne est 100% événementielle), correspondant aux 18 services qu'il prend en charge (consultation de solde et des transactions, virements entrants et sortants, paiement par carte…) parmi les 3 000 existants.

Quand un problème survient, dont un cas en août 2024, les serveurs de remplacement sont activés, manuellement, à ce stade. L'application mobile de la jeune pousse détecte le changement et ajuste alors automatiquement son interface graphique pour ne présenter que les opérations qui restent effectivement disponibles (avec un message d'explication). Notons que le système autorise également des transferts partiels d'activité, par fonction, par client…, selon la nature de l'interruption identifiée.

Le principe de « Monzo Stand-in » paraît simple mais le diable se cache dans les détails. La jeune pousse décrit notamment les compromis qu'elle doit accepter avec les limitations des transmissions d'information (et l'incertitude quant à leur exhaustivité), sa philosophie de maintien d'une version initiale des données copiées, jamais modifiée, les contorsions auxquelles elle se livre avec, par exemple, les numéros de carte tokenisés (via des clés distinctes pour ses deux plates-formes de production)…

Dans le contexte de réglementations de plus en plus contraignantes sur la résilience (DORA dans l'Union Européenne) et de l'inquiétude suscitée par les défaillances répétées des établissements britanniques, Monzo démontre son indiscutable avance technologique… dont il faut souligner, incidemment, qu'elle est maîtrisée en termes de budget : son environnement répliqué représente environ 1% du coût de fonctionnement du socle primaire (en revanche, elle ne chiffre pas sa mise en place initiale).

Google Wallet disponible pour les enfants

En 2025, les enfants possèdent assez tôt (trop tôt ?) leur propre téléphone et, les habitudes évoluant, ils sont de plus en plus nombreux à manipuler l'argent sous forme numérique, notamment avec des cartes conçues pour eux. À la croisée logique des deux tendances, Google leur propose désormais l'accès à son porte-monnaie mobile.

Déployée dans les semaines qui viennent, aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Australie, en Espagne et en Pologne (pour commencer ?), la nouvelle option permettra aux mineurs de profiter pleinement de l'ensemble des services de Google Wallet : pour les paiements bien sûr, mais également pour les cartes cadeaux et autres catégories de support prises en charge, telles que les programmes de fidélité, les billets de spectacle, les badges de bibliothèque, voire les titres de transports (pas explicitement cités)…

L'enregistrement d'une carte de débit ou de crédit se fait impérativement sous la supervision d'un parent ou tuteur (sans que soit précisé comment est validée l'autorité de l'adulte), qui conserve par la suite un droit de regard sur les usages de l'enfant. Chaque transaction lui est ainsi notifiée par courriel, en complément d'un tableau de bord de suivi des dépenses, dans son espace familial. Il dispose en outre de la faculté de révoquer l'instrument à tout moment ou d'en suspendre le fonctionnement.

Particularité notable, pour laquelle Google ne fournit pas de justification, la carte virtuelle n'est utilisable que dans les boutiques physiques, excluant tout achat en ligne, y compris sur les propres plates-formes de l'entreprise. Soulignons par ailleurs que l'implémentation ne comprend aucun mécanisme de filtrage (par exemple le blocage dans certains commerces ou la mise en place de plafonds), comme il en existe souvent dans les solutions destinées aux jeunes. L'objectif est d'autoriser l'intégration de cartes dédiées à ce segment – sur lesquelles reposent alors la responsabilité d'offrir cette capacité – pas d'accepter une délégation sur celle d'un parent.

Bien qu'elle réponde à un besoin réel de sa cible, l'initiative de Google me semble rater une opportunité d'apporter aux enfants et aux adolescents les éléments d'éducation financière qui leur font tellement défaut de nos jours, en jouant entre autres sur la relation avec un proche instaurée dès le début pour encourager un accompagnement de proximité. Les banques qui souhaitent se positionner sur ce domaine se réjouiront d'éviter un puissant concurrent mais celles-ci étant rares, elle laisse une génération de futurs consommateurs se débrouiller avec un outil potentiellement dangereux.

Payer en ligne en mode « carte présente »

Depuis la naissance du commerce sur internet, le paiement représente un défi auquel le recours à la carte conçue pour un monde d'interactions en face à face ne répond que très imparfaitement, malgré tous les progrès accomplis au fil des ans. En réponse, Burbank propose de répliquer en ligne le principe des transactions physiques.

L'instrument le plus utilisé aujourd'hui, dans les pays occidentaux, pour régler les achats à distance remplit un bien piètre office, entre, notamment, ses taux de fraude élevés, ses coûts de protection exorbitants et ses frais d'interchange amplifiés. Tout cela parce que le fonctionnement retenu consiste à fournir des informations relativement aisées à détourner, à l'inverse de ce qui se passe dans une boutique, où il faut présenter le support en plastique, avec sa puce de sécurité, et saisir un code secret.

Afin d'éliminer les défauts que personne n'a encore réussi à maîtriser malgré le déploiement de multiples gadgets (au détriment de l'expérience utilisateur, en général), la startup galloise a donc imaginé un moyen de reproduire dans une application d'e-commerce le mode bien connu du commerce « en dur ». Et il lui « suffit » pour ce faire de transformer le téléphone du client en un terminal d'encaissement, auprès duquel il devra simplement approcher sa carte et, si nécessaire, saisir son code PIN.

Les bénéfices pour les marchands sont considérables, à commencer, évidemment, par la diminution drastique des risques de fraude et la baisse des coûts des contrats d'acquisition en contrepartie de l'intégration, simple, d'un module dédié au sein de leur logiciel. Mais ce ne sont pas les seuls et, en arrière-plan, Burbank souligne, entre autres, la réduction de la complexité des systèmes de sécurité et, par conséquent, des rejets indus (les « faux positifs ») ou encore l'impact sur les ruineuses demandes de remboursement (que sont contraints d'honorer les vendeurs en ligne).

La jeune pousse estime en outre que les consommateurs réticents à partager leurs coordonnées de paiement sur le web apprécieront sa solution, parce qu'elle leur semblera plus conforme à leurs habitudes. Encore faudra-t-il qu'ils prennent confiance dans le fait de laisser leur smartphone décoder leur carte et leur demander de saisir leur précieux sésame, d'autant que l'encaissement sur mobile est à ce jour peu répandu.

Parmi les limitations que j'entrevois à l'approche retenue et à défaut de toute précision claire, il paraît probable que le dispositif, compatible uniquement avec les téléphones (dont il profite évidemment des capacités de lecture des interfaces sans contact, ouvertes depuis peu côté Apple), n'est opérationnel que pour les achats réalisés sur ces derniers, laissant de côté les internautes plus « traditionnels ». Enfin, je me demande si son arrivée n'est pas un peu tardive face à la popularité grandissante des porte-monnaie mobiles des géants technologiques qui, je crois, comblent les mêmes faiblesses.

Avancée majeure pour la résilience des banques

L'intelligence artificielle et l'informatique quantique ne sont pas les seules innovations technologiques qui méritent l'attention. Dans un registre certes beaucoup moins vendeur, les télécommunications photoniques, telles que MUFG et NTT en ont fait la démonstration, promettent pourtant une avancée majeure pour le secteur financier.

Aujourd'hui la disponibilité des services bancaires constitue un impératif autant commercial – avec des compensations potentiellement lourdes pour les clients subissant des perturbations – que réglementaire – en particulier pour les établissements considérés comme stratégiques pour l'économie. Derrière cette exigence, leurs systèmes d'information, qui sont au cœur de leur fonctionnement, sont donc soumis à des contraintes de résilience exceptionnelles… difficiles à respecter.

La résistance aux situations de catastrophes (naturelles ou d'origine humaine), notamment, impose des règles strictes, avec des conséquences parfois contradictoires. Par exemple, il faut prévoir une infrastructure de secours, capable de reprendre les opérations susceptibles d'être interrompues, à une distance suffisante pour ne pas être elle-même exposée au risque initial (une centaine de kilomètres ?). Malheureusement, l'éloignement limite la vitesse et la réactivité des transmissions de données, ce qui nuit évidemment à la faculté de redémarrer les activités dans des délais courts.

Or le forum global IOWN, qui rassemble 150 acteurs de différents secteurs (surtout dans les télécommunications et les services « digitaux », MUFG étant une des rares institutions financières participantes), évalue l'opportunité de développer des réseaux photoniques – il ne s'agit pas de simple fibre optique – afin de transformer radicalement les échanges d'information : latence divisée par 200, débit multiplié par 125… et consommation énergétique 100 fois moindre par rapport à ce qui existe aujourd'hui.

Deux expérimentations distinctes ont permis de valider les hypothèses dans le cas d'usage envisagé. La première consistait à copier et redémarrer un système bancaire à environ 70 kilomètres de sa base d'origine, en limitant la durée d'indisponibilité à moins d'une seconde. La deuxième portait plus sur la simulation d'une réplication en quasi temps réel des données à longue distance (250 à 2 500 kilomètres) : dans ce scénario « actif » plus ambitieux, le secours peut prendre la relève instantanément.

La perspective de telles performances soulagera certainement les responsables de plans de reprise après sinistre, obligés, jusqu'à présent, de recourir à des compromis qui ne satisfont personne. Notons tout de même que la majorité des incidents affectant les systèmes d'information bancaires sont d'origine logicielle et ne profiteront donc aucunement, hélas, des progrès accomplis dans le domaine des communications.

CaixaBank aux petits soins pour les seniors

Depuis 2021, CaixaBank a entamé une vaste opération de rapprochement avec ses clients seniors, soit quelques quatre millions de personnes, en formant une escouade de conseillers spécialisés. Après une extension progressive de son dispositif, elle vise désormais la généralisation, avec l'ambition de couvrir l'ensemble de son réseau.

Le principe d'une équipe dédiée ne devait plus suffire à satisfaire les besoins des intéressés, qui, en parallèle ont vraisemblablement exprimé leur appréciation pour l'attention qui leur était portée de la sorte. La prochaine étape, qui démarre dès ce mois de mars, consiste donc à inscrire plus de 30 000 employés, dans tous ses métiers, comprenant la totalité de ses forces commerciales, le comité de direction et quelques fonctions centrales (juridique, conformité, risques, assurance…), à un programme pédagogique consacré aux particularités du segment des plus de 65 ans.

Baptisé « Génération + », celui-ci se divise en trois modules, les deux premiers adoptant d'abord un point de vue générique sur les aînés en Espagne : la réalité démographique du pays, les nouveaux défis à relever, par exemple en matière de santé, les droits spécifiques de ces populations, y compris en rapport avec les handicaps plus susceptibles de les affecter, les considérations éthiques… Ces contenus sont élaborés par des experts en gérontologie, entre autres dans le registre de la psychologie.

La dernière partie porte quant à elle sur les aspects directement liés aux services bancaires et la manière dont CaixaBank souhaite les positionner dans une approche personnalisée. Il est donc là question de l'adaptation des modèles d'interaction et des offres et autres produits financiers les plus appropriés pour les seniors. Dans ce registre, l'institution met notamment en avant les outils éducatifs, les conditions de paiement des pensions, les efforts d'accessibilité… qu'elle déploie à leur seule intention.

Parmi tous les acteurs qui prétendent personnaliser leur relation avec leurs clients, CaixaBank est un des rares à concrétiser le discours, même si ce n'est qu'à l'échelle d'une vaste catégorie de population, dont les situations et les besoins individuels sont certainement très différenciés. A minima, la prise en compte des fragilités propres aux plus de 65 ans – face aux fraudes par ingénierie sociale ou, plus simplement, aux défis de la banque « digitale » – représente déjà un premier pas important.

Je regrette pourtant que la démarche soit focalisée exclusivement sur la dimension humaine. Certes, la sensibilisation des salariés et la mise en place d'opérateurs spécialisés dans le centre d'appel constituent des éléments essentiels pour la cible visée… mais cette dernière est aussi utilisatrice des outils numériques, qui devraient donc eux-mêmes être en mesure de lui proposer une perspective correspondant à ses préoccupations et à ses contraintes (qui ne relèvent pas que de l'accessibilité).

Le déficit d'éducation financière des Français

À l'approche de la semaine de l'éducation financière, du 17 au 23 mars 2025, la jeune pousse spécialiste SPAK présente les résultats de son baromètre dédié, qui nous permet de prendre le pouls des français, à la fois sur l'état actuel de leurs connaissances et de leurs usages, ainsi que sur les attentes qu'ils expriment en la matière.

Un aspect particulièrement intéressant de cette étude est son parti-pris d'aborder un sujet éminemment subjectif par le biais de faits quantifiables. La proportion de victimes d'arnaques en fournit un excellent exemple : quand la moyenne est de 26% dans la population globale, elle grimpe à 35% chez les 18-24 ans et encore (un peu) plus chez ceux qui ne disposent pas d'une réserve de secours, dont on peut légitimement supposer qu'ils sont généralement les plus fragiles sur le plan économique.

Cette exposition différenciée aux dangers de la fraude tend à confirmer qu'il existe une corrélation avec le manque de connaissances et d'accompagnement, dont se plaint une majorité (59% de l'échantillon). Là aussi, les écarts entre catégories se font cruellement ressentir avec un bond à près de 4 sur 5 (78%) parmi les personnes aux revenus modestes, tandis que les femmes, avec un taux également supérieur à l'ensemble, représentent un autre segment contribuant à la validation des hypothèses.

Au risque de surprendre, quand on leur demande comment ils envisagent la lutte contre l'ignorance, les français se répartissent à peu près à égalité entre les tenants d'un apprentissage par soi-même – pourvu qu'ils disposent des outils nécessaires, je suppose – et, légèrement en retrait, ceux qui estiment que ce devrait être le rôle des institutions financières et/ou de l'école. Cette dernière est toutefois plébiscitée par les jeunes adultes, peut-être en partie par réflexe par rapport à leur historique récent.

Mais les pratiques du quotidien révèlent d'autres éléments extrêmement importants de l'équation. Alors que 45% des individus interrogés déclarent compter en priorité sur leur conseiller bancaire pour s'informer contre seulement un quart préférant consulter leur entourage, les jeunes se tournent beaucoup plus que leurs aînés vers les réseaux sociaux (31%), voire les influenceurs en ligne (13%), ces derniers étant justement la cible de la campagne élaborée pour cette semaine thématique de 2025.

Or, pour les adeptes de l'interaction avec un professionnel, le constat est sévère puisque trois répondants sur dix sont critiques sur leur expérience (45% chez les plus modestes), entre défaut d'explications de la part de son interlocuteur, conviction de ne pas être aidé dans ses choix et non anticipation des besoins et des risques. Ces accusations interpellent les stratégies focalisées sur la vente de produits au détriment du « coaching » des clients… jusque à les négliger quand ils se retrouvent en difficulté.

Outre l'absence d'implication pédagogique que reflète ce ressenti, un deuxième reproche mérite toutefois d'être adressé aux acteurs du secteur, en particulier dans leur relation vis-à-vis des générations « internet ». En effet, une fois admis que leurs clients privilégient les médias sociaux afin d'obtenir des réponses à leurs questions, c'est à eux de les y rejoindre et non d'insister pour qu'ils se rendent en agence ou même qu'ils recourent à leur app mobile, comme l'impliquent souvent leurs initiatives éducatives.

En synthèse, le déficit de littératie financière constitue un problème manifeste – fréquemment identifié en tant que tel par les principaux intéressés, qui en subissent les conséquences concrètes – dont les solutions ne sont prises en charge par (quasiment) personne, qu'il s'agisse de fournir le matériel indispensable aux volontaires de l'autonomie ou d'adapter l'accompagnement de proximité (qui, malheureusement, reste d'abord à créer dans la plupart des cas) aux habitudes des audiences visées.

Avec Marygold, le PFM devient proactif

S'il est désormais avéré et reconnu que l'approche passive de suivi de budget implémentée par les outils de PFM actuels n'apporte pas beaucoup de valeur à la majorité des consommateurs, la transition vers une logique d'accompagnement proactif peine à prendre forme, surtout en Europe. Au Royaume-Uni, Marygold & Co. ouvre la voie.

Le principe fondamental à l'œuvre derrière le service proposé par la jeune pousse (américaine) aux particuliers n'a rien de très original puisqu'il s'agit, grâce à une connexion aux comptes bancaire de l'utilisateur, de lui fournir une vue exhaustive sur ses rentrées et sorties de fonds et de l'aider à maîtriser son budget, en appuyant plus spécifiquement sur l'épargne, à travers un mécanisme désormais classique de poche par objectif (réserve de secours, achat d'une résidence, prochain grand voyage…).

Cependant, afin de surmonter l'inertie naturelle que ne prend jamais en considération ce genre de solutions (en laissant toujours l'initiative de l'action au client), Marygold ajoute une faculté de déclenchement de mouvements entre les comptes enregistrés, sans quitter son application. Aussi anodine qu'elle paraisse, cette fonction change tout car elle autorise l'exécution immédiate, avec ou sans ajustement, des recommandations opérationnelles émises par le logiciel, adaptées au contexte et aux projets de chacun.

Quoique peu de détails soient partagés sur cette dimension de la personnalisation, la communication évoque le recours à une analyse psychologique des comportements humains face à l'argent, dans leurs aspects rationnels autant qu'émotionnels, de manière à garantir un impact maximal des conseils prodigués. L'ensemble s'inscrit dans une perspective de bien-être financier dont l'ambition prioritaire consiste à réduire le stress que suscite le porte-monnaie au quotidien, quelles qu'en soient les raisons.

Quelques options « périphériques » inédites laissent entrevoir comment la compréhension intime des réflexes et autres habitudes des consommateurs s'intègre dans la vision de Marigold, entre le masquage de l'épargne accumulée – destiné à dissuader, en leur évitant la tentation, les 26% de britanniques qui puisent régulièrement dans leurs cagnottes – et le verrou temporel – qui suspend toutes les transactions, le temps de reprendre son sang-froid après un achat impulsif (ou une fraude).

De toute évidence, la démarche engagée est encore embryonnaire, par exemple du point de vue de sa couverture des besoins (limitée à l'épargne pour l'instant) ou des scénarios de conseil envisagés. Mais elle illustre parfaitement l'orientation que devrait impérativement prendre, selon moi, la gestion de finances personnelles : centrée sur les attentes, exprimées ou implicites, les préoccupations et la situation des utilisateurs, capable de les prendre par la main quand ils sont attentistes, sans être intrusive…

3 défauts de l'innovation poussée par la tech

L'annonce par BBVA des trois projets récompensés lors d'une de ces compétitions internes dont elle est friande – cette fois consacrée aux applications de ChatGPT dans ses différents métiers – m'offre une occasion d'illustrer trois défauts récurrents des tentatives d'innovation pilotée par la technologie. Et d'entrevoir deux idées intéressantes.

Non content de son déploiement de 3 000 licences de la star de l'intelligence artificielle générative auprès de ses collaborateurs dans le monde entier, le groupe espagnol veut s'assurer qu'elles sont effectivement utilisées et, fidèle à son habitude de mutualisation à grande échelle de ses efforts d'innovation, que les mises en œuvre les plus pertinentes sont largement partagées parmi ses équipes. Telle était la motivation principale de la première édition de son concours « BBVA Bot Talent » (jeu de mot compris).

Le projet, originaire du Pérou, prenant la première place sur le podium porte, sans surprise, sur l'assistance aux conseillers dans la relation avec les clients, avec un objectif – évidemment – d'augmentation de la productivité du personnel. Avec sa palette de fonctions particulièrement étendue, depuis l'aide au traitement des demandes jusqu'à la formation, il faut reconnaître qu'il se distingue des classiques du genre.

Dans le premier registre, de l'appui aux interactions, le robot proposé se charge de collecter et synthétiser toutes les données financières disponibles – de comptes, de cartes, d'épargne… – sur l'individu qui appelle sa banque, de manière à permettre à son interlocuteur de comprendre instantanément sa situation et d'être de la sorte prêt à répondre à ses interrogations sans délai. L'approche est incontestablement attractive… mais pourquoi faut-il une IA pour implémenter une agrégation de montants ?

Le recours à ChatGPT pour la pédagogie paraît, à l'inverse, plus convaincant. Le principe consiste à demander à l'outil de concevoir des scénarios de conversation avec tel ou tel type de client (un étudiant sans expérience et méfiant à l'égard de l'institution, un senior cherchant un moyen d'optimiser son épargne…), qu'il simule ensuite de manière interactive avec l'employé, dont il juge enfin la qualité de ses réponses et identifie les pistes d'amélioration, tout en intégrant ses objectifs commerciaux.

La médaille d'argent revient à une solution mexicaine destinée à qualifier l'éligibilité au crédit d'une PME. Concrètement, le formulaire à remplir, avec sa centaine de questions, représente souvent plusieurs heures d'un travail peu valorisant. Un chatbot est mis en place pour conduire l'entretien avec le client afin d'alléger la charge… qui est donc entièrement reportée sur ce dernier. La démarche a conduit à oublier d'envisager de réviser un processus susceptible d'être optimisé (par exemple par des accès à des sources d'information publiques), au bénéfice de toutes les parties prenantes.

Le dernier projet mis en avant concerne (obligatoirement) la lutte contre la fraude. Là encore, le point de départ est séduisant puisqu'il vise à analyser les courriels et SMS – sur l'orthographe, les liens inclus, la suggestion d'urgence… – afin de repérer les tentatives d'usurpation de l'identité de la banque pour toutes sortes de malversation. Hélas, émanant du département des risques (en Espagne), il ne serait déployé que pour le traitement des signalement reçus, soit une infime minorité des incidents, alors qu'il serait infiniment plus performant s'il était mis directement à disposition des clients.

En conclusion, voilà trois exemples des trois principaux dangers d'aborder l'innovation par la technologie et non en partant d'un besoin existant : l'adoption d'un outil mal adapté (surdimensionné, ici) au cas d'usage considéré, la focalisation sur une solution tactique, au détriment d'une réflexion en profondeur, et l'erreur de cible, par contrainte d'organisation, en général. Naturellement, la situation n'est pas désespérée et ces dérives peuvent être aisément corrigées a posteriori. Pourtant, même dans cette perspective optimiste, la méthode ne semble pas extraordinairement efficace.

La Suède pousse les paiements déconnectés

Déjà préoccupée par la disparition des espèces et les risques d'exclusion qu'elle est susceptible d'entraîner, la Suède s'inquiète désormais aussi des menaces que fait peser la situation géopolitique actuelle sur la résilience des systèmes de paiement électroniques. Elle veut donc développer un mécanisme qui fonctionne sans réseau.

Le rapport annuel publié par la banque centrale permet de comprendre l'ampleur des enjeux. Le pays fait en effet partie de ceux, en Europe voire au-delà, qui ont le plus basculé dans l'ère « digitale », autant pour les opérations avec des commerçants et autres professionnels que pour les échanges entre particuliers, ces derniers ayant profité du dispositif interbancaire Swish à base de règlements instantanés pour réaliser leur transition, bénéficiant en outre progressivement d'options complémentaires.

Tous les indicateurs confirment cette évolution radicale. D'un côté, la baisse du volume de cash en circulation (en proportion du PIB) atteint un plancher record et les retraits sur les distributeurs s'effondrent. Seule « anomalie » dans les statistiques, un rebond des transactions en espèces, qui serait dû à la libération des réserves constituées au début de la crise ukrainienne. À l'inverse, le recours au porte-monnaie mobile (Apple, Google…) séduit de plus en plus de consommateurs et est en forte progression.

Or le contexte global récent – non seulement à travers le danger de conflits ouverts mais également, et de manière beaucoup plus concrète, les cyberattaques sur les infrastructures stratégiques – soulève des questions sur la capacité du pays à affronter une perturbation majeure sur ses réseaux de télécommunication, qui paralyserait l'économie, sans que le cash ne constitue une réponse viable puisqu'il n'a presque plus cours (même si des actions ciblées visent à en faire une partie de la solution).

La Sveriges Riksbank fixe donc aux acteurs du secteur privé, en coopération avec les pouvoirs publics, un objectif, d'ici juillet 2026, de mise en place d'une méthode de paiement par carte « hors ligne » pour les dépenses de première nécessité, en cas de dysfonctionnement des communications jusqu'à une semaine. Je découvre à cette occasion que de telles mesures ont déjà été prises et sont déployées ou en cours de déploiement dans plusieurs pays, tels que l'Estonie, la Lettonie ou le Danemark.

L'injonction et sa relative urgence ouvrent une perspective particulière sur les différents chantiers de monnaie digitale de banque centrale (MDBC) engagés un peu partout dans le monde (y compris dans la zone Euro)… qui achoppent fréquemment sur cette capacité à opérer sans connexion. Certes, des circonstances exceptionnelles rendent certains compromis acceptables, mais les approches qui seront mises en œuvre pourront tout de même aussi servir de bancs de validation pour ces futurs scénarios.