Les ados débordés par les moyens de paiement

Une enquête, soutenue par ABN AMRO, auprès d'environ 1 600 jeunes néerlandais de 12 à 18 ans et fréquentant l'enseignement secondaire illustre à quel point la multiplication des outils de paiement handicape leur capacité à gérer leur budget et reflète l'importance de leur fournir une éducation financière adaptée à notre ère « digitale ».

N'allez pas croire que c'est l'insouciance qui engendre l'ignorance généralisée dans laquelle sont les adolescents de leur situation financière globale – 43% seulement des répondants déclarant par exemple connaître la somme dont ils disposent. Au contraire, ils sont de plus en plus nombreux à consulter régulièrement leur application bancaire afin de savoir où ils en sont : deux tiers vérifient leur position au moins une fois par semaine, contre la moitié lors de la précédente étude, réalisée il y a cinq ans.

Ce qui leur pose le plus de problèmes, en réalité, tient à la diversité de leurs usages et des instruments qu'ils emploient. Alors qu'ils ont désormais presque tous une carte de paiement, ils ne pensent pas toujours à intégrer dans leur perception de leurs avoirs les sommes en espèces qu'ils possèdent… mais, avec la disparition progressive des pièces et des billets dans leur quotidien, cet oubli n'est résolument pas le plus grave.

En revanche, le remboursement à prévoir des emprunts faits à leurs proches, notamment leurs amis, lorsqu'ils épuisent leur réserve (ce qui arrive occasionnellement à plus d'un sur deux), passe fréquemment à la trappe. Pire, leur recours compulsif aux applications permettant de demander à un contact de régler sa quote-part d'une dépense partagée (trois quarts de l'échantillon sont adeptes, pour une moyenne de 20 opérations par mois !) conduit à un endettement important masqué, quand les demandes restent longtemps en attente. À l'opposé, les retours d'achats en ligne, devenus une seconde nature, représentent des rentrées dormantes, elles aussi exclues.

Enfin, phénomène encore marginal mais tout de même inquiétant, 13% des jeunes interrogés confirment avoir déjà opté pour une facilité de paiement fractionné (BNPL)… alors même qu'elle est légalement interdite aux mineurs (ce qu'ils ignorent). Là encore, l'engagement correspondant n'est pas pris en compte dans la vision qu'ont ces individus de leurs finances personnelles. Quelques réactions tendent d'ailleurs à démontrer qu'ils n'ont même pas conscience que le dispositif est équivalent à un emprunt.

En synthèse, l'étude présentée par ABN AMRO révèle deux lacunes majeures dans l'approche de l'argent par les adolescents. D'une part, ils rencontrent des difficultés à analyser correctement l'état de leur porte-monnaie. D'autre part, et cet aspect découle en partie (seulement) du premier, ils ne parviennent pas à maîtriser leurs comportements budgétaires (en comptant sur leurs parents, entre autres, pour les renflouer si nécessaire). Une telle irresponsabilité ne les prépare pas à la vie d'adulte autonome.

Comment les aider à se corriger ? Sur le premier point, on peut envisager des solutions techniques – de préférence incluses au cœur des logiciels qu'ils affectionnent particulièrement – capables d'agréger tous leurs actifs et passifs, en insistant sur les obligations qu'ils négligent. Sur le second volet, un accompagnement est indispensable. Une sorte de coach virtuel, associé à la fonction d'agrégation, pourrait certainement remplir ce rôle avec une dose de contextualisation propice à l'apprentissage.

Curve avance dans le pilotage financier

Avec sa super-carte capable d'agréger différents moyens de paiement, Curve fournit déjà quelques outils d'optimisation des finances personnelles, notamment le choix a posteriori du support sur lequel est prélevée chaque dépense. Depuis peu, son option « ReFi » permet aussi aux utilisateurs de mieux maîtriser leurs encours de dettes.

La jeune pousse était jusqu'à maintenant focalisée sur la fonction de paiement, autorisant le porteur à choisir d'un geste (ou par l'intermédiaire d'une règle prédéfinie) le moyen le plus approprié pour régler chaque achat, qu'il s'agisse de sélectionner celui qui offre la récompense la plus généreuse ou de l'affecter à une carte de crédit sur lesquels les intérêts sont moins élevés, par exemple. Le tout en profitant de primes supplémentaires, de frais réduits à l'étranger et d'un suivi centralisé des transactions.

Désormais, Curve s'aventure donc dans un domaine complémentaire, du pilotage de l'argent. Grâce à sa connexion directe aux comptes de ses clients, elle peut en effet faciliter leur rééquilibrage, selon les circonstances et les besoins. Le cas le plus classique (et évident) est celui du remboursement d'un solde de carte de crédit ou son transfert vers une autre, aux conditions plus avantageuses, mais il pourrait également s'agir de combler un découvert avant qu'il n'engendre des pénalités prohibitives.

Concrètement, le nouveau service est, en quelque sorte, une extension de la faculté antérieure de revenir dans le passé – offrant la possibilité de changer l'instrument retenu pour une opération jusqu'à quatre mois après cette dernière –, l'ensemble des encours pouvant maintenant être déplacés à volonté. La proposition de valeur est particulièrement attractive car les alternatives peuvent se révéler lourdes à mettre en œuvre (entre autres les transferts de solde, nécessitant un contrôle d'éligibilité).

Le glissement qu'esquisse Curve d'une approche transactionnelle vers un modèle d'accompagnement dans la gestion budgétaire reflète à la fois une opportunité qui tend les bras à tous les acteurs disposant d'une vue sur la situation globale de leurs clients et un objectif incontournable afin de répondre aux attentes des consommateurs. Soulignons tout de même que la démarche reste ici embryonnaire : il faudrait encore l'appuyer avec des recommandations personnalisées d'optimisation des comptes, à la manière de celles qui suggèrent le recours à telle ou telle carte pour les achats.

Cino partage les dépenses en temps réel

S'il existe aujourd'hui une multitude de solutions destinées à maîtriser les dépenses partagées, dans un couple ou dans un groupe, elles fonctionnent généralement par appel à contribution a posteriori. Afin d'éviter les moments gênants qu'engendre régulièrement ce genre de mécanisme, la carte de Cino autorise une répartition en temps réel.

Le principe de fonctionnement est relativement trivial. Chaque participant à un budget distribué, qui peut rejoindre ou quitter sa communauté à tout moment, connecte d'abord son compte bancaire ou sa propre carte de paiement, puis les règles de calcul des quote-parts sont établies. Dès lors, tous les achats réalisés avec les cartes virtuelles (Apple ou Google) mises à la disposition de tous les membres dûment enrôlés sont prélevés en proportion de ces ratios sur les différents instruments enregistrés.

Cette description vous rappelle quelque chose ? En effet, l'idée n'est pas neuve. Elle a été expérimentée autrefois (en 2014) par Tab, au Royaume-Uni, entre autres, et je crois qu'elle avait même germé il y a une quinzaine d'années dans l'esprit de trois entrepreneurs français, sous le nom de Léa (si ma mémoire est bonne). Aucune ne semble avoir survécu de cette époque pionnière et il aura donc fallu attendre une décennie pour que le concept revienne en force, apparemment avec plus de succès.

Voilà probablement un exemple typique d'innovation trop en avance sur son temps, les premières tentatives s'étant heurtées à des obstacles alors insurmontables, qui se sont progressivement effacés. Le plus problématique d'entre eux était à porter au passif des réseaux de cartes (Mastercard notamment), qui étaient encore réticents, dans les années 2010-2015, à accorder leur confiance à de jeunes pousses inconnues et leur permettre d'émettre des cartes pour des applications un tant soit peu originales. Notons au passage que le support en plastique, absolument incontournable avant la généralisation des porte-monnaie mobiles, limitait en outre la souplesse d'usage.

Mais un autre handicap historique est à rechercher du côté des consommateurs, pour lesquels une solution aussi élaborée à leur besoin de partager leurs frais ne constituait pas une priorité. En 2025, la génération Z, qui représente l'essentiel de la clientèle de Cino, est lasse des outils qui se contentent d'envoyer des messages de rappel à ceux qui n'ont pas encore réglé leur dû après la division d'une addition de restaurant et n'hésite plus à adopter une application qui simplifie la gestion de leur argent.

Si j'ai l'habitude de me moquer fréquemment des initiatives qui répliquent à l'identique des concepts ayant échoué par le passé, en considérant qu'elles n'ont pas plus de chances de réussir, il ne faut pas oublier que, parfois, ce sont les conditions externes qui déterminent le succès. Mais la leçon à retenir est la même dans tous les cas : quand on reprend une idée déjà testée et abandonnée, il est impératif d'analyser en profondeur les raisons de son échec et de s'assurer que la nouvelle itération les a écartées, soit par des modifications sur son implémentation, soit par l'évolution du contexte.

Block attaque la carte de crédit avec le BNPL

Trois ans après l'acquisition d'AfterPay, qui avait elle-même commencé à s'emparer de l'idée avec son propre compte de paiement, Block (ex-Square) introduit aux États-Unis sa solution de règlement fractionné au cœur de sa plate-forme bancaire pour les consommateurs, Cash App, et crée de la sorte une alternative tentante à la carte de crédit.

En effet, même si elle ne couvre pas tous les usages de cette dernière, en particulier les besoins de financement long (qui, de toutes manières, sont prohibitifs avec ce genre d'instrument et devraient être une option de dernier ressort), la carte de débit de la jeune pousse peut ainsi promettre une répartition à la demande des dépenses en quatre échéances, sur six semaines, sans aucuns frais (sauf incident de remboursement). Cerise sur le gâteau, Cash App propose déjà un programme de récompense, comme les affectionnent tant les américains avec leurs moyens de paiement.

L'ajout représente une opportunité attractive pour les utilisateurs, d'autant que la majorité d'entre eux appartiennent à une génération Z qui se défie des pièges de la carte de crédit, sans parler de tous ceux qui n'y sont pas éligibles en raison de leur historique financier trop limité ou trop précaire. Du point de vue de Block, la combinaison de ses deux lignes métier constitue un moyen de développer le volume d'activité sur les paiements, donc ses revenus, et de se démarquer un peu plus de la concurrence.

Le lancement de cette offre – auprès d'une sélection de clients dans 20 états, à ce stade – n'intervient pas maintenant par hasard. En 2024, l'agence de protection des consommateurs avait décidé d'appliquer au « BNPL » les réglementions en vigueur sur les cartes de crédit… mais son quasi-démantèlement par la nouvelle administration au pouvoir et le retrait progressif de toutes ses exigences redonnent du lustre au modèle et lui permettent de reprendre sa croisade contre les « vieilles » solutions.

Block ne fait pas preuve d'originalité avec son initiative, plusieurs déclinaisons du principe ayant vu le jour au fil des ans, entre la version très proche de CommBank en 2021 (StepPay) et les mariages entre BNPL et carte de crédit (entre autres chez ScotiaBank, en 2021 aussi, ou BMO en 2022). Rien ne dit que ces offres rencontrent un grand succès mais elles ne sont peut-être pas particulièrement mises en avant par des banques qui rechignent probablement à auto-cannibaliser une de leurs meilleures sources de profit. Cette fois, l'intérêt des clients pourra être mesuré objectivement.

ING élargit la mesure d'impact environnemental

Comme beaucoup d'autres banques autour de la planète, ING Espagne offre désormais à ses clients (particuliers) un outil d'évaluation de leur empreinte environnementale à partir de leurs relevés de dépenses. Mais elle est une des premières à ajouter aux émissions de gaz à effet de serre une mesure de l'impact hydrique, tout aussi important.

Baptisée Mi ECOHuella, la nouvelle option intégrée à l'application mobile de l'établissement grâce à une collaboration avec le fournisseur technologique Clarity AI repose sur des mécanismes relativement classiques : une analyse des transactions bancaires combinée à un référentiel des données environnementales des produits et services de la vie courante permet d'estimer l'empreinte de chaque compte, à partir de laquelle elle préconise des actions personnalisées en vue de la réduire.

Alors que la majorité des solutions équivalentes se « contentent » aujourd'hui de calculer l'équivalent de CO₂ généré par les opérations considérées, celle d'ING prend donc également en compte la consommation d'eau nécessaire à leur création et à leur usage (?). Celle-ci constitue un facteur critique de l'équation écologique – surtout en Espagne où la sécheresse est devenue un défi majeur depuis plusieurs années – trop souvent oublié dans les démarches de développement durable, malheureusement.

Naturellement, les esprits chagrins et autres réfractaires argueront que les valeurs restituées, même mijotées par une intelligence artificielle puissante, sont approximatives et ne reflètent pas fidèlement la réalité. Bien que juste, l'argument est toutefois hors sujet, ces plates-formes visant d'abord des objectifs de sensibilisation et, au mieux, d'engagement à la modération… qui se moquent d'exactitude.

Même si je reprocherai une fois encore à une institution financière de faire plus preuve d'initiative dans les incitations envers ses clients que dans sa propre performance « verte », la démarche d'ING s'avère intéressante d'un point de vue pédagogique, en rappelant aux consommateurs que leur comportement de tous les jours a des conséquences sur la désertification progressive de leurs campagnes, les rationnements d'eau de plus en plus fréquents… aussi visibles que la hausse des températures.

La promesse de recommandations personnalisées représente un autre aspect notable – et original – de Mi ECOHuella, d'autant plus avec un nouvel indicateur évidemment un peu obscur tel que l'impact hydrique des dépenses. En effet, face à des chiffres largement théoriques pour les non spécialistes, il est indispensable de guider les utilisateurs désireux de passer à l'action, en leur fournissant des arguments concrets les plus clairs possibles. À défaut, nous ne serions pas loin du « greenwashing »…

Illustration par Sven Lachmann (Pixabay)

Stratégie et instabilité des comités exécutifs

Le mois dernier, le cabinet Gartner révélait que, selon une enquête menée auprès de 200 hauts responsables d'entreprises (les « CxO », en anglais, qui rendent directement compte au directeur général), plus de la moitié d'entre eux (56%) ont des velléités de quitter leur position actuelle dans les deux années à venir (et un quart d'ici six mois).

Ce niveau d'infidélité, qui touche particulièrement les plus anciens en poste, est probablement lié à la pression croissante qu'ils subissent, entre la demande d'en faire toujours plus, les attentes de plus en plus importantes vis-à-vis de leur département et le stress qu'entraînent leurs responsabilités. Pour les analystes qui partagent l'étude, spécialistes des ressources humaines, l'objectif est donc d'envisager des moyens de réduire le phénomène, en renforçant la fidélité de ces individus volages.

Pour ce qui me concerne, je propose d'explorer les impacts d'une telle situation, qui n'est, à mon avis, pas très récente, sur les stratégies des entreprises. Alors que celles-ci requièrent d'adopter une perspective à long terme, déjà mise à mal par les exigences des investisseurs et leur focalisation sur les résultats trimestriels, il va être difficile de compter sur un comité exécutif dont la moitié des membres pensent à leur prochain emploi pour se projeter dans des évolutions à cinq ou dix ans… et les défendre.

Les candidats au départ plus ou moins imminent ne sont pas les seuls à peser sur le sujet. Outre ceux qui cherchent à ne pas faire de vagues en attendant de prendre leur retraite prochainement, une bonne partie des responsables prennent grand soin de leur curriculum vitæ, se tenant prêt pour toute éventuelle opportunité qui se présenterait. Ils sont naturellement enclins à éviter de prendre des risques excessifs et préfèrent maintenir un profil intact, sans grand relief… mais, surtout, sans taches.

Tous ces facteurs conduisent à la réalité de la plupart des grands groupes aujourd'hui : leurs visions stratégiques ne portent aucune transformation majeure et leurs plans se réduisent à un assemblage de recettes éculées, visant essentiellement à améliorer l'efficacité opérationnelle. Quelles que soient les menaces à l'horizon – obsolescence technologique ou émergence d'une nouvelle catégorie de concurrence, par exemple –, personne n'est suffisamment impliqué pour proposer des changements radicaux.

Bank of America, un miracle digital ?

Depuis des années, Bank of America se vante régulièrement du succès de son assistante virtuelle propulsée à l'intelligence artificielle, Erica, et, plus largement, de la conversion de ses clients aux vertus des interactions « digitales ». Les informations partagées reflètent-elles toutefois une véritable prouesse ou sont-elles un peu survendues ?

Au premier abord, les chiffres communiqués pour 2024, tous en hausse de plus de 10% par rapport à 2023, sont indiscutablement flatteurs : 14,3 milliards de connexions sur le web ou sur mobile au cours de l'année, 38 millions d'adeptes des transferts d'argent via les outils en ligne, presque autant qui souscrivent aux notifications proactives (et en ont reçu 12 milliards), environ 20 millions qui recourent à Erica pour les assister dans leurs finances au quotidien (676 millions de fois), 26 milliards d'interactions au total…

Décortiquons maintenant cette avalanche d'indicateurs. Commençons ainsi par rapporter les nombres d'utilisateurs au nombre de clients de l'établissement (69 millions aux États-Unis, selon ses propres données) : ils sont donc 55% à effectuer des virements à distance (ce qui est cohérent avec les 55% de ventes « digitales » signalées par ailleurs) et moins de 30% à consulter l'assistante virtuelle. Résultat certes honorable mais qui range probablement BofA dans le milieu du classement de la migration numérique.

Notons en outre que, au vu de la promotion qui en est faite et de sa mise en avant dans l'interface de son application pour smartphone, Erica ne semble pas posséder un pouvoir de séduction imparable… A contrario, l'attrait pour les alertes (principalement sur le solde de compte et les opérations de carte) paraît plus convaincant. La forte croissance observée sur ce terrain au cours des derniers mois est certainement explicable par la montée de la pression et des incertitudes qu'exerce le regain d'inflation (voire également les remous politiques et sociaux actuels ?) sur les finances personnelles.

Concernant spécifiquement l'exploitation de l'agente virtuelle, nous obtenons donc une moyenne de 33 conversations par utilisateur par an, soit moins d'une par semaine. Selon toute vraisemblance, une grande partie d'entre elles touchent aux mêmes préoccupations courantes de suivi de l'état des comptes, auxquelles s'ajoutent, exemple cité par la banque, les interrogations liées aux passages d'ouragans et aux incendies de Los Angeles, pour lesquelles les réponses renvoyaient à un espace dédié.

Ce volume d'interactions enregistré est indubitablement significatif. Pourtant, son impact sur l'accoutumance « digitale » de la clientèle de Bank of America ne ressort pas de manière évidente en comparaison de la concurrence, ni sur l'adoption des outils ni sur la répartition des ventes. J'en conclurais que les consommateurs (et les professionnels) apprécient Erica pour son aide à naviguer dans les méandres des options des sites web et autres app mobiles (où se situerait donc le nœud des frictions), mais qu'elle n'influe guère sur leurs comportements profonds vis-à-vis de ces derniers.