HSBC crée un réseau social pour ses clients

La mode des réseaux sociaux destinés à mettre en relation les clients des institutions financières a été lancée il y a quelques années mais elle ne semble pas avoir rencontré le succès escompté. Cela n'empêche pas HSBC de tenter sa chance sur le segment des entreprises, en jouant sur ses atouts spécifiques, dont sa présence dans plus de 70 pays.

Proposé exclusivement aux clients de la banque, le « HSBC Connections Hub » reprend une partie des codes habituels des réseaux sociaux grand public. Chaque entreprise peut ainsi y créer son « profil » (comprenant présentation et centres d'intérêts), puis utiliser la plate-forme pour rechercher et entrer en contact avec des partenaires potentiels – prospects, clients, fournisseurs et autres intermédiaires – via une messagerie privée. Elle aura également accès à des contenus traitant, par exemple, de négoce international.

Parce que les utilisateurs n'ont pas nécessairement énormément de temps à consacrer à un outil de ce type, aussi utile soit-il pour leur société, le « HSBC Connections Hub » est équipé d'un algorithme capable de faire des rapprochements automatiques. Grâce à celui-ci, les membres du réseau recevront des suggestions de contacts appropriés pour leur secteur d'activité et selon les attentes qu'ils expriment. Si elle s'avère pertinente, cette approche pourrait faire la différence par rapport aux initiatives antérieures.

Car il est vrai que l'idée de stimuler les relations commerciales entre les clients en déclinant un modèle de réseau social n'a rien de très nouveau. L'American Express OPEN Forum (plutôt dédié aux PME) fait partie des plus anciens, tandis que le Crédit Agricole expérimentait aussi le concept dès 2011 (abandonné depuis). Les projets se succèdent (DBS a rejoint le mouvement plus récemment) et, pourtant, aucun d'entre eux ne paraît avoir relevé le défi originel de contribution au développement des entreprises.

Il est difficile d'identifier précisément les raisons de la faible popularité de ces différentes démarches, alors que les arguments en leur faveur sont solides. En effet, la banque est un intermédiaire de confiance pour les entreprises et, en conséquence, sa volonté d'établir des ponts directs entre celles-ci devrait en principe être bien accueillie. En ajoutant à ce socle une ouverture sur le monde (Canada, Chine, Hong Kong, Inde, Mexique, Singapour, Royaume-Uni, États-Unis et, bientôt, France) et en introduisant un accompagnement pro-actif, peut-être HSBC réussira-t-elle mieux que ses consœurs.

Contrairement aux initiatives similaires orientées vers les particuliers, l'intérêt pour la banque n'est pas uniquement d'offrir un service additionnel, facteur de notoriété et de fidélité. La possibilité de mettre en relation professionnelle des entreprises clientes représente une extraordinaire opportunité de capitaliser sur le renforcement des échanges commerciaux qui peuvent en découler (et encore plus quand l'échelle devient internationale, comme dans le cas spécifique de HSBC).

Au vu de l'enjeu, il est certainement raisonnable de ne pas s'arrêter aux échecs (ou demi-succès) du passé et de continuer à explorer les pistes d'amélioration pour réaliser les promesses du réseau social professionnel. Il restera cependant à HSBC de savoir ajuster son dispositif très rapidement car il est peu probable que le premier essai soit le bon.

Apple Pay s'élargit au paiement entre amis

Parmi les annonces distillées par Apple à l'occasion de sa conférence annuelle pour les développeurs, l'ajout d'une option d'échange d'argent entre amis à Apple Pay est probablement une des plus insignifiantes, en apparence,… à moins qu'elle ne présage d'une extension de la stratégie de la marque dans les services financiers.

Aussi banale soit-elle, la fonction de paiement P2P (qui arrivera à l'automne) témoigne tout de même une nouvelle fois de la maestria d'Apple dans la maîtrise parfaite de son sujet. Première caractéristique, elle est intégrée dans la messagerie instantanée iMessage, c'est-à-dire là où la plupart de ses utilisateurs potentiels sont susceptibles d'en avoir besoin et où elle sera disponible d'un geste, sans jamais avoir à ouvrir une application tierce. Il est aussi question d'un accès plus large, mais tout aussi transparent, par l'intermédiaire de l'assistante vocale Siri.

Plus intéressant (et plus lourd de conséquences), Apple profite de cette opportunité pour installer son propre moyen de paiement sur l'iPhone. En effet, les versements sont portés (instantanément) sur un compte virtuel « Apple Pay Cash », offrant – outre la possibilité de virer les fonds vers un compte bancaire traditionnel – toutes les capacités d'Apple Pay : transferts d'argent entre amis, achats sur l'AppStore et sur iTunes… et paiements en ligne ou en magasin. Le taux d'usage (décevant jusqu'à maintenant) du porte-monnaie mobile de la marque pourrait donc s'en trouver stimulé, par effet viral.

Dans un premier temps, Apple s'appuie sur un partenaire pour la gestion du compte dédié (l'américaine Green Dot, ce qui, incidemment, limite les espoirs d'une déclinaison rapide du dispositif en dehors des États-Unis). Mais viendra nécessairement, à plus ou moins longue échéance, la question de son internalisation et du développement de services additionnels. Petit à petit, en partant d'une activité marginale, l'hypothèse d'une prise de position du constructeur dans le secteur financier prend plus de consistance.

Même si Apple ne cherche pas à devenir une banque (au sens « légal ») et se contente de fournir une interface vers des services existants (de paiement, pour l'instant) aux utilisateurs de ses appareils, les acteurs en place – historiques comme émergents (de PayPal à Venmo) – peuvent s'inquiéter de ses initiatives successives, qui non seulement diluent leurs notoriété mais, surtout, font ressortir leurs faiblesses par rapport à un écosystème totalement intégré, permettant une expérience sans aucune friction.

Heureusement (ou hélas, selon le point de vue de chacun), la médaille a un revers, qui se matérialise par l'exclusion des consommateurs non équipés Apple. En conséquence, la stratégie actuelle ne peut réussir que dans les pays où la pénétration de l'iPhone est particulièrement importante (ce qui devrait laisser un répit aux banques françaises…).

L'app bancaire de NAB s'adapte aux voyageurs

Chaque mois, quelques 800 000 australiens se déplacent à l'étranger – à titre personnel ou professionnel – et se posent régulièrement les mêmes questions, notamment en matière d'argent et de devises. Alors NAB a imaginé d'offrir à cette population une expérience dédiée, simple et pragmatique, au sein de son application de banque mobile.

Mettrons d'emblée les choses au point : les nouveaux « Travel Tools » ne vont certainement pas bouleverser la vie des voyageurs. En effet, entre le convertisseur de devises, les conseils pratiques et le répertoire des adresses et numéros de téléphone à connaître, aucun n'est exceptionnel. En revanche, la manière dont ces services sont mis à la disposition des clients de la banque mobile fait, elle, preuve d'originalité, basée sur une véritable approche centrée sur les besoins concrets des globe-trotters.

Première étape de la mise en œuvre, les utilisateurs de l'application doivent d'abord activer l'option ad hoc et accepter la géolocalisation. Ainsi, seuls ceux qui sont concernés et intéressés par les « Travel Tools » les verront apparaître dans l'interface. Il s'agit d'un pas vers la personnalisation des services, qui, incidemment, pourrait être complétée utilement par une incitation spécifique aux clients dont l'historique des transactions montre qu'ils se rendent (plus ou moins) fréquemment hors des frontières.

Une fois la configuration réalisée, lorsque l'utilisateur atterrit dans un pays étranger, il est accueilli par un message contextualisé et le convertisseur de devises est instantanément configuré pour la monnaie locale. L'idée est triviale… mais rarement vue dans une application bancaire. Un peu plus subtil (mais toujours aussi élémentaire), le suivi des achats sans contact effectués avec le téléphone (uniquement sur Android) est présenté à la fois dans la devise d'origine de l'opération et en dollars australiens.

Dans le registre de la transparence, l'outil permet également de connaître les frais de change appliqués sur toutes les dépenses, en fonction de la carte de paiement utilisée. Pour les plus curieux (mais qui ne s'est pas un jour posé la question ?), un comparateur propose aussi de déterminer s'il est plus avantageux de régler un achat en devise locale ou en dollars australiens, quand le commerçant donne le choix. À ces outils vient s'ajouter un guide (contextuel, toujours) des démarches en cas de nécessité (contacter la banque, déclarer le vol d'une carte ou un sinistre pour l'assurance voyage…).

D'un bout à l'autre des « NAB Travel Tools », l'attention aux besoins réels des clients ressort de manière éclatante : dans la conception de services destinés à répondre directement aux questions que se posent les voyageurs, dans la simplification des usages (outre la géolocalisation, l'utilisation possible sans connexion à internet en offre un autre exemple), dans les prémices de contextualisation, dans les efforts de transparence… En synthèse, voilà une excellente illustration d'« expérience » digitale de la banque.

La BRED accompagne les petits commerçants

Les systèmes de promotions liées à la carte de paiement ont le vent en poupe. En contrepoint des récentes annonces de LCL et Lyf Pay, ciblant le grand public, la BRED choisit maintenant de déployer ^[PDF], en partenariat avec la jeune pousse Izicap, une solution complète d'analyse des ventes et de fidélisation à destination des petits commerçants.

Depuis longtemps, les géants de la distribution et autres réseaux de franchise ont mis en place des moyens avancés afin de gérer la relation client. Face à leurs investissements importants en marketing, les professionnels indépendants n'ont généralement ni les moyens ni le temps de riposter. Les deux nouvelles offres « Jump Pro » et « Fid Pro » de la BRED sont justement conçues pour leur procurer les mêmes capacités que leurs grands rivaux, à moindre coût et, ainsi, les aider à développer leur activité.

La première des deux vise à fournir un outil de pilotage, simple et efficace, aux commerçants. Sur la base d'une analyse des flux d'encaissement par carte (qui, certes, ne représentent qu'une partie des transactions, mais celle-ci devient majoritaire), il leur transmet à intervalles réguliers un rapport de synthèse de l'évolution de leurs ventes, de la fréquentation de leur boutique, des comportements de leurs clients… À tout moment, ils ont également accès à un tableau de bord où ils retrouvent encore plus d'information.

Le dispositif de fidélisation se veut tout aussi sobre, sans sacrifier l'essentiel. Les professionnels définissent d'abord les conditions de leur programme de fidélité (avec l'assistance d'un conseiller). Dès lors, tous leurs clients réglant par carte (quelle que soit son origine) peuvent s'inscrire en indiquant leur numéro de téléphone sur le terminal de paiement (ou en remplissant un formulaire), qui leur permettra d'être notifié par SMS (ou par mail) des promotions auxquelles ils peuvent prétendre. Naturellement, ces dernières sont appliquées automatiquement, par identification de la carte utilisée.

Avec cette initiative, la BRED apporte un service utile aux petits commerçants, volontairement dépouillé pour en faciliter la prise en main et assorti d'une transparence inhabituelle (grâce à la complémentarité entre les 2 offres). La banque est elle-même assurée d'en tirer des bénéfices non négligeables : outre la possible facturation directe (dont aucun élément n'est précisé dans la communication), Fid Pro constitue un excellent moyen de renforcer la loyauté de ses clients professionnels tout en exerçant un effet incitatif sur l'utilisation des cartes et, donc, les flux monétiques qu'elle gère.

RBS se met à l'investissement participatif

Depuis plus de deux ans, les conseillers de RBS spécialisés sur le segment des PME ont à leur catalogue quelques solutions de crédit participatif à proposer aux clients dont ils ne peuvent satisfaire les besoins. Grâce au nouveau partenariat conclu avec Seedrs, ils pourront désormais aussi leur suggérer une campagne d'investissement P2P.

Sous l'appellation « Capital Connections », la banque tente simplement de pallier à ses propres limites : ayant parfaitement conscience de son incapacité à répondre correctement à tous les besoins de financement des petites entreprises (qu'elle connaît mal, comme toutes ses consœurs), plutôt que de les éconduire sèchement, elle choisit de les orienter vers quelques partenaires soigneusement sélectionnés (ils sont 6 en tout), dont l'expertise et l'offre sont mieux adaptées à cette catégorie de clientèle.

En pratique, la démarche est extrêmement légère. Quand le conseiller de RBS (ou de Natwest, autre enseigne du groupe) n'est pas en mesure d'accorder le crédit désiré, il pourra recommander le recours à une des plates-formes P2P du panel (Funding Circle, Iwoca…), pour un prêt, ou à Seedrs, s'il juge qu'une levée de fonds est plus pertinente pour le besoin exprimé. L'entrepreneur peut alors contacter le partenaire directement ou passer par l'intermédiaire de la banque, qui transmettra son dossier, sans qu'aucune commission ne soit versée, afin de garantir la transparence du dispositif.

D'aucuns s'étonneront qu'une banque renvoie ainsi, sans contrepartie financière, ses clients vers des startups qui, aussi modestes soient-elles, constituent une force concurrentielle. Pour en comprendre la raison, il faut d'abord remonter à 2014, quand le régulateur britannique a menacé – comme il sut également si bien le faire avec l'ouverture des données et la mise en place d'API – d'imposer aux institutions financières de proposer une alternative quand elles refusent un prêt à une entreprise. Je ne crois pas qu'une réglementation ait été instaurée, mais les banques ont tout de même plié…

Avec l'ajout de Seedrs à son panel, sans pression particulière, RBS laisse finalement entendre que l'approche est potentiellement créatrice de valeur pour elle, même si le bénéfice n'est pas immédiatement apparent. En effet, il est fort probable qu'une recommandation pertinente et accompagnée ait sur les clients un impact positif dans leur perception de leur relation avec la banque, en comparaison d'un refus sec et sans appel. D'ailleurs, avec l'apparition de nouveaux services financiers adressant une multitude de besoins spécifiques, ce modèle à base de collaborations devrait se développer…

Les conseillers augmentés de Morgan Stanley

Comme la plupart de ses consœurs, Morgan Stanley considère qu'un conseil humain reste indispensable pour répondre aux besoins parfois complexes de ses clients patrimoniaux. L'intelligence artificielle y prendra néanmoins une part de plus en plus importante : selon un article de Bloomberg, d'ici à la fin de l'année, ses 16 000 conseillers bénéficieront d'une assistance algorithmique.

Le programme « next best action » porte l'ambition de créer une sorte de « super CRM ^[1] », destiné à guider le collaborateur dans ses interactions avec les clients, en prenant en compte leurs habitudes, leur contexte et l'environnement (des marchés, par exemple). L'agent virtuel qu'il héberge pourra, par exemple, suggérer de souhaiter l'anniversaire de l'un ou proposer à un autre de se positionner sur l'introduction en bourse imminente d'une jeune entreprise intervenant dans son secteur de prédilection.

Bien sûr, des approches similaires existent dans certaines institutions financières, parfois depuis longtemps. Ce qui évolue maintenant, et ce sur quoi capitalise Morgan Stanley, est la capacité à introduire des mécanismes d'apprentissage automatique (« machine learning ») qui ouvrent la voie à une extension à l'infini des cas d'application. Ainsi, de nouvelles hypothèses d'action peuvent être facilement soumises au conseiller, puis ajustées (ou écartées) selon leur adoption et leur impact sur les résultats.

En filigrane de l'initiative, il est tentant d'imaginer que le but de la banque est, à terme, d'automatiser entièrement son activité et d'éliminer l'humain de l'équation. Bien que je sois convaincu que cette perspective reste plausible, elle n'est pas immédiate. L'essence de la gestion de patrimoine repose sur une relation de confiance individuelle qui ne disparaîtra pas du jour au lendemain. En revanche, le maintien de la connaissance intime du client est un enjeu critique de ce modèle dont la personnalisation est le pilier, et il devient de plus en plus difficile à satisfaire.

Entre l'habitude que prennent les consommateurs d'accéder à des services ajustés à leurs attentes dans leur vie de tous les jours (via, notamment, les géants du web) et l'émergence de « robo-advisors » dont la qualité de l'expérience se rapproche des établissements traditionnels, la pression s'accroît sur ces derniers et, surtout, sur leurs conseillers financiers. Dans une certaine mesure, un accompagnement algorithmique de la relation représente la seule option envisageable pour répondre au défi.

Même s'il n'est pas question de les remplacer par des robots, la démarche de Morgan Stanley ne sera pas sans impact sur ses troupes. En effet, les assistants virtuels vont avoir tendance à niveler la performance des conseillers, puisque leur mission est de les aider tous à atteindre l'excellence. Dès lors, comme le souligne l'article de Bloomberg, la pratique des bonus basés sur les résultats va être mise à mal. Comment réagiront les meilleurs, quand ils réaliseront qu'ils risquent de perdre une partie de leurs revenus ?

^[1]  CRM : Customer Relationship Management, désignant les outils de gestion de la relation client.

Formee, le coach financier des TPE

Face aux déficiences des banques traditionnelles, une nouvelle génération de startups émerge depuis quelques mois aux quatre coins de la planète afin de répondre aux multiples besoins des petites entreprises. Avec son assistant intelligent de suivi et de gestion de trésorerie, la française Formee s'inscrit dans ce mouvement.

En premier lieu, la solution de la jeune pousse, accessible sur PC, tablette ou mobile, offre des services classiques de pilotage des comptes bancaires, un peu à l'image des outils de PFM destinés aux particuliers. Ainsi, après configuration de la connexion aux sites de banque à distance, l'entrepreneur dispose d'une vue à 360° sur l'historique de ses opérations avec les incontournables camemberts de répartition par grandes catégories (établies automatiquement et enrichies par des algorithmes auto-apprenants).

À ces fonctions de base (et peu originales), Formee ajoute de puissantes capacités d'analyse prédictive qui seront beaucoup plus utiles à ses clients. La prévision de trésorerie à 30 jours, notamment, apporte une autre forme de visibilité sur le fonctionnement de la société, d'autant plus qu'elle peut être instantanément comparée aux minimums et maximums passés. Par ailleurs, en fonction des tendances observées, des recommandations pratiques personnalisées – pas seulement financières (par exemple, émettre des relances sur les devis en cours) – seront également offertes.

À ce stade, le site web de Formee laisse entendre que le service est gratuit, mais une interview d'un des co-fondateurs donnée au webzine Hello Finance donne plutôt à penser qu'un modèle par abonnement serait prévu. À terme, la startup a diverses pistes de monétisation devant elle. Outre la commercialisation via des intermédiaires (plates-formes comptables, organismes d'aide à la création d'entreprises…), déjà envisagée, il est aisé d'imaginer la constitution d'une place de marché, à partir de laquelle les recommandations émises deviendrait directement actionnables.

La gestion de trésorerie représente un enjeu critique pour toutes les petites structures, que leurs dirigeants tendent facilement à négliger, parce qu'ils ne possèdent pas toujours la formation nécessaire et, surtout, parce qu'ils préfèrent consacrer leur énergie à développer leur activité. Grâce aux progrès de l'intelligence artificielle, il existe aujourd'hui une formidable opportunité de combler cette lacune. Parce qu'elle est ignorée par la plupart des banques (alors qu'elles sont idéalement positionnées pour s'en emparer), les nouveaux entrants tels que Formee devraient rapidement prospérer…

Les clients n'ont pas d'idées innovantes

Le principe de co-construction avec les clients est un puissant outil de transformation mais il ne faut pas l'appliquer sans discrimination ni en espérer de miracles. Deux cas récents soulignent notamment ses limites dans les phases de créativité d'un processus d'innovation, quand sont explorées les idées de nouveaux produits, services… ou marques.

La démonstration la plus caricaturale nous est fournie par la SNCF et sa marque « inOui » destinée à remplacer le bon vieux TGV. Après un week-end de critiques et de plaisanteries, ses dirigeants se sont ainsi réfugiés derrière un argument imparable pour justifier le nom retenu : ce sont les clients qui l'ont choisi. Ce n'est malheureusement pas une excuse, car outre la possibilité que la démarche de consultation ait été mal conduite, il doit toujours être admis que les clients ne sont pas automatiquement de bon conseil.

La seconde initiative est celle de BNP Paribas, « Ideas », dont la banque se félicite des premiers résultats obtenus. Destinée à recueillir des suggestions d'innovation et les avis de ses clients sur de nouvelles options qu'elle leur propose elle-même, elle révèle, dans sa partie publique, des réactions tout à fait conventionnelles sur des propositions sans surprises. Et je soupçonne que les autres idées soumises ne font pas preuve de plus d'originalité, la plupart étant probablement inspirées par d'autres banques.

Grâce à la généralisation des nouveaux modes de communication en ligne, facilitant les interactions de masse, les entreprises se sont prises à rêver qu'il suffisait de demander à leurs clients et prospects ce qu'ils désiraient ou ce qu'ils imaginaient pour enclencher une démarche d'innovation. Malheureusement, après les centaines d'expériences du genre menée au fil des années, il faut se rendre à l'évidence : aucune idée géniale n'en a (presque ?) jamais émergé (ce qui ne préjuge pas d'autres objectifs qui leur seraient assignés, tels que la constitution d'une communauté dans le cas de BNP Paribas).

Il n'est rien d'étonnant à ce constat car il est nécessaire d'adopter un certain état d'esprit pour éveiller la créativité, dont les conditions sont rarement réunies par les appels à contributions ouverts. Invariablement, les personnes sollicitées en viendront à évoquer des solutions qu'elles ont vues ailleurs et que l'entreprise aurait pu (dû) identifier avant elles. Il est beaucoup plus productif, à ce stade, de rechercher avec les clients (soit activement, soit par observation passive) les douleurs qu'ils rencontrent.

Plus généralement, peut-être est-il utile de rappeler que, dans toute réflexion d'innovation, mieux vaut partir d'un problème pour lui trouver une solution, plutôt que l'inverse. Hélas, c'est bien une pratique largement répandue que de commencer le processus par une recherche d'idée dont on ne se préoccupera que plus tard des manques qu'elle peut combler. Incidemment, cette approche est directement responsable de l'apparent manque d'imagination des clients, en limitant leur perspective à des modèles existants.

Où trouver la meilleure banque mobile ?

Chaque année, les analystes de Forrester établissent un classement des applications de banque mobile européennes. L'édition 2017, présentée récemment, consacre (sans surprise) la domination des institutions espagnoles, polonaises et turques, qui peut aisément être extrapolée dans leur approche globale des services financiers.

A partir d'une analyse des solutions de 11 banques, pré-sélectionnées parmi celles qui sont a priori considérées comme les plus innovantes dans leurs pays respectifs, la première marche du podium revient à BBVA, suivie par mBank, CaixaBank, Garanti Bankasi (filiale turque de BBVA) et Zachodni WBK, loin devant, notamment, les deux françaises incluses, BNP Paribas et Crédit Agricole. Mais quel est donc le secret du succès, qui se traduit également par des progrès sensibles sur les ventes ?

Les critères retenus par Forrester sont larges et touchent aussi bien les fonctions disponibles que la facilité d'usage, dont l'équilibre est naturellement la clé de la satisfaction client. Sous cet angle, les banques qui combinent la richesse des services avec une expérience utilisateur optimale sont gagnantes. La possibilité offerte par Garanti de piloter l'interface de l'application et exécuter des transactions par commande vocale est un exemple de simplification appréciable de l'accès aux options.

Du côté de BBVA, ce sont les capacités de vente – encore bien rares dans les applications bancaires – qui séduisent plus particulièrement les analystes. Et il n'est pas uniquement question de la première entrée en relation, qui peut désormais être réalisée entièrement à distance, avec contrôle d'identité par un selfie et une photo de pièce d'identité. Les clients peuvent aussi rechercher et souscrire de nouveaux produits, proposés selon leur profil, uniquement s'ils sont adaptés à leur situation financière.

Après le « quoi », la question qui brûle les lèvres est « comment font donc ces banques pour réussir l'alchimie ? ». Pour Forrester, la recette tient à une parfaite symbiose entre 3 disciplines essentielles dans l'exécution des projets : la stratégie métier, le design et la technologie. Ce n'est que quand leurs représentants sont tous impliqués et collaborent étroitement que le résultat peut offrir une expérience répondant précisément aux attentes des clients. À cela s'ajoute une faculté – l'« agilité » – à délivrer les produits en cycles rapides, avec expérimentations, évaluations et réajustements constants.

Si, par rapport aux précédentes années, certaines banques ont sérieusement amélioré la qualité de leurs solutions mobiles, l'écart semble se creuser dangereusement entre les plus performantes et les retardataires. Avec l'arrivée d'une nouvelle génération d'acteurs (essentiellement des startups de la FinTech) – dont l'ADN intègre (souvent brillamment) les chromosomes de l'excellence « digitale » – ces dernières sont en train d'accumuler un handicap qu'il deviendra de plus en plus difficile à combler.

Enfin, il ne faudrait pas réduire le débat aux applications mobiles : les qualités que démontrent les meilleures d'entre elles sont généralement à l'œuvre dans l'ensemble de l'organisation qui les portent. Ainsi, il suffit de suivre l'actualité de l'innovation pour réaliser que les établissements espagnols, polonais et turcs sont en pointe dans tous les domaines, non seulement du côté (visible) de la relation client mais aussi, selon toute vraisemblance, dans les back-offices. Et pour d'autres, c'est la survie qui est en jeu…

Comment payer en réalité virtuelle ?

Selon les enquêtes d'opinion qui se succèdent ces derniers temps, la réalité virtuelle est promise à un bel avenir, en particulier dans le domaine du e-commerce. Avant qu'il ne se concrétise, il faudra cependant concevoir un mode de paiement adapté. Les premières tentatives montrent qu'il reste encore un long chemin à parcourir…

Dans le sillage de la première démonstration de vente en ligne présentée par Alibaba l'été dernier, c'est le britannique Worldpay (ex-RBS Worldpay), un fournisseur de service de paiements, qui s'attelle à la tâche, en rebond d'une étude démontrant l'appétit des consommateurs pour une expérience virtuelle du shopping – nettement plus marquée en Chine (avec 93% de personnes se déclarant prêtes à essayer la technologie pour leurs achats) qu'en Europe (35% au Royaume-Uni et 30% aux Pays-Bas), incidemment.

Logiquement stimulée par ces chiffres (un tiers des consommateurs constituent tout de même une population conséquente…) et par l'intérêt que peuvent y trouver les marchands (les dépenses d'impulsion devrait être favorisées, notamment), Worldpay a donc conçu et développé un prototype d'application de paiement utilisable dans un environnement virtuel. Elle n'a pas fait preuve d'imagination, puisque l'approche retenue consiste à y reproduire les gestes auxquels nous sommes habitués dans le monde réel.

Bien entendu, l'avantage principal de cette solution est qu'elle est immédiatement intuitive pour quiconque a déjà réglé un achat en magasin : après confirmation de sa commande, le virtuonaute se voit proposer ses cartes de paiement (qu'il faudra avoir configurées au préalable) dans son champ visuel. Il ne lui reste ensuite qu'à présenter celle de son choix sur une image du terminal d'encaissement. Comme dans la « vraie vie » d'une transaction sans contact, un code PIN est demandé pour les montants supérieurs à 30 livres sterling.

Hélas, c'est à cet instant que ressort de manière criante la limite de l'exercice (cf. la vidéo ci-dessous). Car, en essayant de concilier les exigences de sécurité (celle-ci étant citée comme le deuxième frein aux usages, après le prix de l'équipement) avec une expérience familière, les chiffres à sélectionner sont affichés sous forme de bulles disposées aléatoirement : la « saisie » est visiblement pénible. En dehors de ce cas extrême, il faut aussi noter que le parcours complet ne semble pas très fluide.

La démonstration proposée par WorldPay a le mérite de poser un jalon sur l'évolution de la réalité virtuelle, alors que celle-ci va se trouver en besoin de solutions de paiement faciles et transparentes à utiliser. De toute évidence (et ce n'est pas une surprise), une simple transposition des pratiques du monde réel ne répond pas parfaitement aux enjeux. Il va donc (bientôt) devenir urgent de ré-inventer le parcours d'achat pour cette technologie, ce qui requerra certainement de s'abstraire des modèles connus.