Dans une industrie où les grands groupes ont tendance à vouloir toujours développer leurs propres solutions, J.P. Morgan Payments, premier acquéreur du commerce de détail du monde, conclut un partenariat avec Klarna afin d'intégrer la solution de paiement fractionné (BNPL) de ce dernier. Comment expliquer un tel choix ?
La question mérite d'être posée : après tout, pourquoi la plus puissante banque américaine préfère-t-elle se tourner vers une jeune pousse pour fournir un service que, à première vue, elle pourrait répliquer grâce à ses ressources et ses moyens quasiment infinis ? Je n'ai évidemment pas la réponse, alors, parce qu'elle pourrait constituer une source d'inspiration, j'imagine quelques hypothèses plus ou moins plausibles…
Commençons par la plus simple : la banque répond à une demande de ses clients (ce qui serait une bonne nouvelle en soi, bien qu'un peu tardive). Pour les marchands équipés de ses outils, l'absence d'une option qu'ils voient se répandre chez leurs concurrents, leur permettant de conquérir des parts de marché, génère probablement une frustration susceptible de les encourager à changer de fournisseur. L'urgence de la situation justifierait alors le recours à un tiers… en attendant une réalisation maison ?
Variante relativement peu réaliste, peut-être les responsables de la plate-forme de J.P. Morgan estiment-ils que le BNPL n'est pas une activité suffisamment attractive, notamment sur le long terme (entre autres face aux menaces réglementaires), pour y consacrer plus qu'un minimum d'efforts. À moins que ses équipes aient pris conscience de leur incapacité à rivaliser avec le numéro un incontesté du sujet, ce qui révélerait une clairvoyance aussi rare (et, malheureusement, improbable) que louable.
Un autre scénario envisageable, toujours dans le même registre, correspondrait à une faille organisationnelle, pas forcément surprenante dans une entreprise de la taille de J.P. Morgan : le département en charge de l'acquisition ne communiquant pas avec ses pairs du crédit et de ses produits dérivés, retient l'offre externe la plus prometteuse sans s'inquiéter de ce que font ses voisins. Si tel était le cas, une crise de gouvernance serait à craindre (et, en même temps, à espérer, afin d'éviter de reproduire l'erreur).
Dans une perspective plus machiavélique, l'institution financière ne serait-elle pas plutôt engagée dans une démarche d'analyse en profondeur du fonctionnement du paiement fractionné, pour laquelle rien ne vaut, naturellement, une mise en œuvre concrète ? En arrière-plan, l'objectif final pourrait être un rachat (je n'y crois guère car la méthode paraîtrait alambiquée) ou, plus vraisemblablement, la création d'une future copie élaborée grâce à la connaissance accumulée à travers cette expérience.
L'avenir nous éclairera certainement sur la réalité de la stratégie sous-jacente. Dans tous les cas, le principe d'une collaboration, dans son cœur de métier, entre une institution financière et le leader d'un modèle innovant, sur lequel il pèse déjà très lourd, illustre un certain changement d'approche dans le développement traditionnel de la banque.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire
Afin de lutter contre le spam, les commentaires ne sont ouverts qu'aux personnes identifiées et sont soumis à modération (je suis sincèrement désolé pour le désagrément causé…)