Les grandes mutations du monde transforment les relations entre les consommateurs et les entreprises. En particulier, la demande pour des produits et services personnalisés exige un niveau de confiance inédit. Le défi est considérable pour les institutions financières qui se croient en terrain conquis et négligent d'affronter une nouvelle réalité.
Pour comprendre l'enjeu, il suffit d'observer quelques initiatives récentes parmi les grandes banques et compagnies d'assurance. Dans les premières, ce sont, par exemple, les tentatives d'analyser les données de transactions financières pour offrir des promotions ajustées aux habitudes des clients. Dans les secondes, une des tendances du moment consiste à proposer des avantages aux automobilistes qui acceptent une surveillance de leur comportement de conduite. À chaque fois, les résultats obtenus sont, au mieux, mitigés. Au pire, les oppositions prennent une ampleur disproportionnée.
Les acteurs concernés sont généralement désemparés par ce qu'il perçoivent comme une sorte d'injustice. Après tout, au fil des enquêtes d'opinion, ils continuent à bénéficier d'un taux de confiance élevé de la part du grand public. Dans ces conditions, pourquoi existe-t-il un tel phénomène de rejet, inspiré par un profond instinct de méfiance, notamment lorsqu'ils veulent utiliser les données dont ils disposent afin de mieux adapter leurs solutions aux besoins et au contexte de chaque client, comme il le demande ?
La raison de cette apparente contradiction est pourtant claire : la confiance a deux visages. L'un est celui du cœur de métier, pour lequel les consommateurs n'ont pas d'inquiétude quant à la protection de leur argent ou la prise en charge de leurs sinistres. En revanche, si on leur pose la question « pensez-vous que votre banquier / assureur agit toujours dans votre intérêt ? », les réponses seront rarement positives. Or, sans cette conviction d'être placés au centre des préoccupations des institutions financières, leurs clients ne se départiront jamais d'une défiance systématique devant l'innovation.
Ainsi, quelles que soient les intentions réelles de l'entreprise, qu'elle affirme noir sur blanc que les données bancaires du client ne sont pas transmises à des tiers ou que les informations de conduite de l'automobiliste ne sont exploitées que pour l'inciter à acquérir de meilleures habitudes, les personnes auxquelles elle s'adresse ne la croiront pas et, en parfait alignement avec l'image qu'elles s'en font, imagineront des objectifs cachés (mercantiles, la plupart du temps) dans la nouvelle proposition qui leur est faite.
Il serait malvenu de reprocher aux consommateurs leur incrédulité, alors que, historiquement, la banque et l'assurance ont toujours plus mis l'accent sur leurs produits que sur les besoins des clients, jusqu'à l'excès (comme le rappelle, de manière anecdotique mais révélatrice, le scandale des millions de comptes ouverts par les conseillers de Wells Fargo à l'insu de leurs clients). Il faudra donc que les institutions financières fassent évoluer leur image si elles veulent développer de nouvelles activités.
Dans ce registre, la comparaison avec les acteurs émergents est riche d'enseignements. Les géants du web sont parvenus, dès leur naissance, à faire admettre implicitement aux utilisateurs de leurs services (gratuits) que leur intérêt mérite des concessions de leur part. Les startups de la FinTech, du moins les plus convaincantes d'entre elles, fondent entièrement leur modèle sur l'idée qu'elles œuvrent toujours au bénéfice de leurs clients et c'est bien sur cet aspect de la confiance qu'elles misent leur avenir.
Pour les institutions financières traditionnelles, la difficulté sera de faire oublier leur passé, avant d'espérer répliquer ces succès. Pour ce faire, il ne suffira pas de chercher à rassurer les utilisateurs de leurs solutions innovantes avec de belles promesses. Le changement d'approche devra au préalable s'infiltrer dans l'ensemble de la relation, en repartant des fondamentaux de la commercialisation des produits, de manière à redonner foi en leur capacité à remplir leur mission originelle, au service du client…
Pour comprendre l'enjeu, il suffit d'observer quelques initiatives récentes parmi les grandes banques et compagnies d'assurance. Dans les premières, ce sont, par exemple, les tentatives d'analyser les données de transactions financières pour offrir des promotions ajustées aux habitudes des clients. Dans les secondes, une des tendances du moment consiste à proposer des avantages aux automobilistes qui acceptent une surveillance de leur comportement de conduite. À chaque fois, les résultats obtenus sont, au mieux, mitigés. Au pire, les oppositions prennent une ampleur disproportionnée.
Les acteurs concernés sont généralement désemparés par ce qu'il perçoivent comme une sorte d'injustice. Après tout, au fil des enquêtes d'opinion, ils continuent à bénéficier d'un taux de confiance élevé de la part du grand public. Dans ces conditions, pourquoi existe-t-il un tel phénomène de rejet, inspiré par un profond instinct de méfiance, notamment lorsqu'ils veulent utiliser les données dont ils disposent afin de mieux adapter leurs solutions aux besoins et au contexte de chaque client, comme il le demande ?
La raison de cette apparente contradiction est pourtant claire : la confiance a deux visages. L'un est celui du cœur de métier, pour lequel les consommateurs n'ont pas d'inquiétude quant à la protection de leur argent ou la prise en charge de leurs sinistres. En revanche, si on leur pose la question « pensez-vous que votre banquier / assureur agit toujours dans votre intérêt ? », les réponses seront rarement positives. Or, sans cette conviction d'être placés au centre des préoccupations des institutions financières, leurs clients ne se départiront jamais d'une défiance systématique devant l'innovation.
Ainsi, quelles que soient les intentions réelles de l'entreprise, qu'elle affirme noir sur blanc que les données bancaires du client ne sont pas transmises à des tiers ou que les informations de conduite de l'automobiliste ne sont exploitées que pour l'inciter à acquérir de meilleures habitudes, les personnes auxquelles elle s'adresse ne la croiront pas et, en parfait alignement avec l'image qu'elles s'en font, imagineront des objectifs cachés (mercantiles, la plupart du temps) dans la nouvelle proposition qui leur est faite.
Il serait malvenu de reprocher aux consommateurs leur incrédulité, alors que, historiquement, la banque et l'assurance ont toujours plus mis l'accent sur leurs produits que sur les besoins des clients, jusqu'à l'excès (comme le rappelle, de manière anecdotique mais révélatrice, le scandale des millions de comptes ouverts par les conseillers de Wells Fargo à l'insu de leurs clients). Il faudra donc que les institutions financières fassent évoluer leur image si elles veulent développer de nouvelles activités.
Dans ce registre, la comparaison avec les acteurs émergents est riche d'enseignements. Les géants du web sont parvenus, dès leur naissance, à faire admettre implicitement aux utilisateurs de leurs services (gratuits) que leur intérêt mérite des concessions de leur part. Les startups de la FinTech, du moins les plus convaincantes d'entre elles, fondent entièrement leur modèle sur l'idée qu'elles œuvrent toujours au bénéfice de leurs clients et c'est bien sur cet aspect de la confiance qu'elles misent leur avenir.
Pour les institutions financières traditionnelles, la difficulté sera de faire oublier leur passé, avant d'espérer répliquer ces succès. Pour ce faire, il ne suffira pas de chercher à rassurer les utilisateurs de leurs solutions innovantes avec de belles promesses. Le changement d'approche devra au préalable s'infiltrer dans l'ensemble de la relation, en repartant des fondamentaux de la commercialisation des produits, de manière à redonner foi en leur capacité à remplir leur mission originelle, au service du client…
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