Tandis que la plupart des banques – au moins dans les pays développés – cherchent à réduire l'étendue de leur réseau d'agences, quelques acteurs, notamment parmi les géants américains, poursuivent leur expansion… et finissent par s'égarer entre des injonctions contradictoires, comme l'illustre le cas de J.P. Morgan Chase.
En dépit des questions génériques qui se posent quant à l'avenir des implantations physiques dans un monde de plus en plus « digital », le gigantisme du territoire et la dynamique des populations peuvent expliquer pourquoi certains établissements suivent une trajectoire particulière aux États-Unis : il s'agit encore d'investir des régions à fort potentiel où la présence actuelle est jugée insuffisante. Selon cette perception, la baisse de fréquentation moyenne n'empêche pas des rééquilibrages locaux.
Il y a un peu de cette même logique dans le nouveau format qui vient d'être lancé. Dans les zones à forte densité de clientèle, à commencer par San Francisco et New York où il s'installe maintenant, la création de lieux dédiés au segment de la banque privée – baptisés « Centres Financiers » – prend un certain sens. Le service y est adapté aux besoins de la cible visée, moins axés sur les transactions et privilégiant les échanges, en salon fermé, avec un interlocuteur attitré et une approche de type conciergerie.
Le raisonnement comporte pourtant un défaut majeur. En effet, si le principe retenu paraît légitime dans un marché de volume – l'objectif est, par exemple, pour les « Centres Communautaires » de capter et fidéliser les résidents de quartiers défavorisés mal servis jusqu'alors –, il génère une anomalie dans un contexte où prime la qualité de la relation. La clientèle haut de gamme est de fait divisée entre ceux qui ont accès aux « Centres Financiers » et ceux qui en sont trop éloignés pour en profiter.
La différence de traitement introduite de la sorte est néfaste, a minima pour l'image de la banque chez les seconds – qui compte énormément dans ce secteur spécifique – et, au pire, dans l'offre mise à leur disposition, quand bien même ils ne représenteraient, à terme (quand sera déployée la totalité des quelques 30 implantations prévues d'ici 2026), qu'une petite minorité de clients. L'erreur est d'autant plus injustifiable que, contrairement à une époque où l'agence était le seul moyen d'interaction avec la banque, il est désormais possible de développer des modèles à distance performants.
Au final, c'est une bizarre combinaison qui émerge chez J.P. Morgan Chase, écartelée entre la volonté, louable, d'apporter un haut niveau de personnalisation à la relation avec les clients les plus précieux et le réflexe historique de concentrer les efforts sur des espaces physiques… qui ne peuvent évidemment pas remplir ce rôle pour tous. Le déraillement ne serait pas si grave si les outils numériques proposés étaient à la hauteur des attentes… mais ce n'est pas le cas et ce devrait être la priorité absolue.
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