Pourquoi le Royaume-Uni attire les néo-banques

Alors que, en France, nous commençons à prendre l'habitude de voir les banques traditionnelles acquérir les nouveaux entrants (tels que Compte Nickel par BNP Paribas), le Royaume-Uni vivait il y a quelques semaines, à l'inverse, le rachat de Harrods Bank par Tandem. Pourquoi la situation est-elle si différente entre les deux rives de la Manche ?

Même si la filiale financière du grand magasin londonien n'est pas tout à fait un établissement historique (et qu'elle n'affiche pas des résultats très brillants), sa reprise par une startup est tout à fait représentative d'une réalité indiscutable : Londres est devenu en quelques années le paradis mondial des néo-banques. Il serait illusoire de chercher une seule raison à cet état de fait. La vérité est qu'un ensemble de facteurs concourent à cette situation et exposent, a contrario, les faiblesses d'autres pays en la matière.

Pour certains observateurs, l'état particulièrement déplorable des grandes banques anglaises serait à l'origine de l'intérêt marqué des consommateurs pour de nouvelles solutions et stimulerait la création d'alternatives. Pourtant, à observer sans relâche l'innovation dans le monde entier, et sans nier les difficultés que rencontrent quelques-unes d'entre elles, il me semble que les besoins des clients sont aussi bien (ou aussi mal, selon le point de vue qu'on choisit) servis que dans le reste de l'Europe.

En revanche, il est impossible d'écarter l'effet de la dernière crise financière et les stigmates qu'elle à laissés chez les britanniques, subsistant 10 ans après, ne serait-ce que parce que le gouvernement y détient toujours une partie des institutions qui ont du faire l'objet d'un sauvetage coûteux. La défiance y est donc plus tenace et peut expliquer un rejet durable, favorable aux néo-banques. À l'inverse, chez nous, les renflouements publics ont eu des conséquences moins dramatiques, presque oubliées aujourd'hui.

Naturellement, le gouvernement de Sa Majesté a un impact majeur sur le développement d'un écosystème FinTech florissant grâce à une politique réglementaire extrêmement active et volontariste. La mise en place successive d'un guichet unique, d'un mode de « bac à sable »…, d'un côté, et les actions de promotion de la concurrence, de l'autre, par exemple avec la stimulation de l'ouverture des données, ne sont qu'une partie des mesures qui contribuent à instaurer un environnement incomparablement propice.

La présence d'investisseurs est un autre élément essentiel du succès de la place de Londres, comme le démontre, entre autres, la capacité fournie à Tandem de prendre le contrôle de 80 millions de livres de capital (issues de l'opération sur Harrods Bank). Et ils sont attirés par les autres conditions réunies en ce lieu unique, dont un accès facile au reste de l'Europe (en attendant la finalisation du Brexit), dont quelques jeunes pousses (Revolut, Starling…) commencent à profiter pour initier leur expansion.

Dernier (?) moteur d'attractivité, la culture des entrepreneurs qui se lancent au Royaume-Uni semble beaucoup plus orientée vers la création des futurs leaders de la finance et non vers la collaboration avec les acteurs en place (jusqu'à l'absorption), qui tend à constituer le modèle idéal pour tellement de monde en France. Cet écart rejaillit également sur l'investissement : la possibilité d'une sortie (plus ou moins) rapide peut séduire mais elle ne vaut pas la perspective de participer à la naissance d'une licorne.

Bien sûr, la multiplication excessive des néo-banques britanniques ces dernières années conduira obligatoirement à des chutes retentissantes, à moyen terme. Mais celles qui resteront deviendront des concurrentes de premier ordre dans le paysage européen, finissant par menacer sérieusement l'establishment irrémédiablement convaincu que la FinTech ne peut survivre que sous la forme de partenaire des dinosaures…

Comment Harvey a rendu une banque agile

Après une démonstration d'excellence dans le domaine de l'assurance, la revue American Banker relate l'approche exemplaire d'une banque face aux conséquences dramatiques de l'ouragan Harvey au Texas. Les deux initiatives comportent au moins un point commun : l'attention obsessive portée aux besoins des victimes en est à l'origine.

Chez BBVA Compass, l'événement déclencheur de l'action a été la réalisation que, la tempête encore toute proche, les clients commençaient déjà à demander à leur conseiller de relever leur plafond de dépôt de chèque par mobile. Pour comprendre l'histoire, il faut d'abord se souvenir que dans de nombreux établissements américains, il est possible de procéder à l'encaissement d'un chèque en en transmettant une photo. Cependant, cette option est soumise à des restrictions afin de réduire les risques de fraude.

Dans le sillage des pluies diluviennes qui se sont abattues dans la région, alors que les transports étaient devenus difficiles, certains clients se sont trouvés dans l'incapacité d'atteindre une agence et, donc, sans autre moyen d'approvisionner leur compte bancaire que par l'application mobile. Ils ont ainsi atteint rapidement la limite autorisée qui, en temps normal, ne les gênait en rien. Une fois le problème identifié et son ampleur estimée, le responsable des services web et mobiles a recherché une solution.

Naturellement, celle-ci est, dans son principe, évidente : il « suffisait » de relever les plafonds des clients. Malheureusement, la réalité était moins simple, car ce sont des algorithmes qui régissent les conditions. Un véritable commando s'est alors mis en marche. D'un côté, la direction juridique et de la conformité a été sollicitée afin de valider le principe d'un changement temporaire de modèle. De l'autre, les équipes informatiques se sont attelées à vérifier la faisabilité de l'idée puis à la mettre en œuvre.

Après à peine plus d'une journée, tous les accords nécessaires étaient obtenus et le code du logiciel modifié était prêt à être testé. Au bout de 48 heures (au total), le nouveau système était en production et les clients pouvaient continuer à déposer leurs chèques sans encombre. Bien que plus élevés, les risques restaient sous contrôle, avec le déploiement d'un algorithme d'estimation ajusté aux particularités de chaque compte (et non la fixation triviale d'un montant maximal identique pour tous les clients).

Il n'est peut-être pas question (tout de suite) de généraliser l'exécution de projets en quelques jours (ou même en quelques semaines) dans les institutions financière, mais la démarche de BBVA Compass prouve avec brio que, avec un peu de volonté, une certaine pression de l'urgence et une forte motivation à servir les clients, il est possible de réaliser ce qui paraîtra un miracle à la plupart des banquiers de la terre, en impliquant toutes les parties prenantes. Et si vous faisiez le test chez vous (sans attendre une catastrophe) : sauriez-vous déployer une évolution significative en 48 heures ?

Une banque s'approprie l'épargne des arrondis

Tandis que les outils d'épargne automatique des arrondis de dépenses se répandent un peu partout dans le monde – Acorns, Piggou… –, une banque régionale américaine s'empare désormais du concept. Mais plutôt que d'en faire une réplique sans âme et sans différenciation, elle choisit de l'adapter à un objectif qui lui tient particulièrement à cœur.

En l'occurrence, la cible privilégiée de Fifth Third Bank, à l'instar de beaucoup d'autres institutions financières, est celle des jeunes adultes, auprès de laquelle elle connaît des difficultés de conquête et de fidélisation. Alors, partant du constat que les prêts aux étudiants (dont l'encours total s'élèverait actuellement à 1 300 milliards de dollars) constituent le problème numéro 1 de cette catégorie de clientèle, c'est sur cet axe exclusif qu'elle focalise son action, à travers une application mobile dédiée.

Concrètement, cette dernière, baptisée « Momentum » reprend les classiques du genre : après connexion à la carte de paiement et au compte courant de l'utilisateur, elle prélève quelques centimes supplémentaires à chacune de ses dépenses (soit le montant nécessaire pour arrondir le prix payé au dollar supérieur, soit un dollar tout rond). Cependant, plutôt que de verser classiquement les sommes ainsi collectées sur un compte d'épargne ou d'investissement, Fifth Third les affecte directement au remboursement d'un prêt étudiant (qui peut également être celui d'un proche).

Bien que le concept ait a priori les mêmes vertus éducatives en matière d'épargne que dans les implémentations des startups, en démontrant que de petites économies peuvent se transformer en une cagnotte conséquente, la banque ne cache pas que ses ambitions avec « Momentum » sont plus de l'ordre de l'image de marque auprès d'une population jeune plutôt volatile et difficile à satisfaire. Dans cette logique, le positionnement sur un thème qui en concerne une grande partie est habile, d'autant que Fifth Third n'a aucune offre de crédit aux étudiants à son catalogue et s'isole de la sorte des critiques.

Au-delà du seul cas d'application mis en œuvre, la démarche est notable dans son illustration du surcroît de valeur à tirer de l'adaptation d'une innovation à un contexte spécifique. Une simple copie du modèle existant n'aurait en effet guère plus de sens que de montrer que la banque tente de rattraper son retard. À l'inverse, identifier un cas d'usage original et pertinent puis trouver les solutions qui permettent de le satisfaire au mieux est toujours l'approche la plus efficace dans l'appropriation d'une idée émergente.

Indemnisation algorithmique pour les victimes de Harvey

En cas de catastrophe naturelle de la dimension du récent ouragan Harvey, au désarroi immédiat des victimes s'ajoutent très rapidement les désagréments de la gestion de sinistre par les compagnies d'assurance – qui se trouvent elles-mêmes en situation de crise, en raison du nombre de dossiers à traiter. Pour le spécialiste de l'automobile Esurance, le salut se trouve dorénavant dans l'analyse prédictive.

Le passage de la tempête étant prévu plusieurs jours à l'avance, l'assureur a pu anticiper et préparer son plan d'intervention. De la sorte, dès la réouverture du trafic aérien après l'accalmie, il a commencé à déclencher les opérations d'indemnisation, en commanditant une flotte d'avions afin d'effectuer un repérage photographique des zones inondées (bien que les drones soient de plus en plus utilisés, ils n'autorisent pas toute la flexibilité de prise de vue nécessaire dans le cadre de cette mission).

Cette campagne de surveillance est la première étape d'une démarche ambitieuse : en bout de chaîne, l'objectif est d'automatiser le traitement des déclarations de sinistres et accélérer au maximum les processus de remboursement aux assurés, de manière à leur permettre de retrouver une vie normale aussi vite que possible.

Concrètement, comment cela fonctionne-t-il ? Des algorithmes évolués sont mis en œuvre pour estimer le niveau de dommage au véhicule en fonction de ses caractéristiques techniques et de l'état de la zone dans laquelle il a été endommagé (notamment la profondeur d'eau), tel qu'il est déterminé sur le relevé photographique. À partir de cette évaluation, le montant des réparations requises (ou du remplacement, le cas échéant) est automatiquement calculé et un virement peut être émis sans plus attendre.

Esurance a déjà utilisé son approche prédictive par le passé, à petite échelle, sur des inondations locales, pour, par exemple, indemniser immédiatement une voiture à sa valeur totale s'il apparaît extrêmement probable qu'elle ait été entièrement submergée. Dans des circonstances exceptionnelles et particulièrement difficiles, aux conséquences massives, non seulement la satisfaction d'une grande partie des clients est-elle ainsi garantie, mais la compagnie retire également des économies substantielles de l'automatisation, notamment en réduisant les besoins d'inspection individuelle.

À la poursuite de l'excellence, les catastrophes de grande ampleur procurent aux assureurs des occasions rares (heureusement !) de démontrer leur capacité à offrir une expérience client extraordinaire. Grâce aux technologies modernes, telles que l'intelligence artificielle, cette ambition apparemment utopique peut désormais devenir réalité, tout en donnant aux compagnies les moyens de mieux absorber des pics de sollicitations importants, avec un modèle économique parfaitement viable.

Un banquier virtuel pour les entreprises

La mode des agents bancaires virtuels, capables de répondre en toute autonomie aux questions des clients, se répand rapidement dans les services aux particuliers. En revanche, l'australienne NAB fait figure d'exception en déployant le sien – pour l'instant en mode expérimental – à destination des entreprises, et plus particulièrement des PME.

L'initiative est autant un signe de la popularité croissante des « chatbots » – qui atteint donc maintenant les professionnels – qu'un indice de la démocratisation de leur technologie, qui permet donc d'en envisager l'adoption dans des environnements de moindre volume. Il est vrai que l'appétence est forte : NAB indique que trois quarts des clients enrôlés pour son test actuel considèrent l'approche très désirable pour les assister dans leurs besoins financiers, à tout moment et (presque) instantanément.

L'outil déployé sur le site web de la banque se veut généraliste, ayant vocation à traiter des demandes qui touchent à tous les domaines relatifs aux comptes d'entreprises. À ce stade, il est déjà « entraîné » pour prendre en charge plus de 200 questions, selon 13 000 variantes différentes, qui s'enrichissent constamment. Naturellement, quand une interrogation dépasse ses « compétences » ou s'écarte de son champ d'« expertise », il lui reste toujours la ressource de transmettre la conversation à un intervenant humain.

Les exigences des responsables de PME sont relativement proches de celles du grand public : ils n'ont pas de temps à perdre avec les petits tracas financiers du quotidien et ils veulent des réponses rapides aux questions qu'ils se posent. En conséquence, des méthodes similaires peuvent souvent être appliquées, même si, en l'occurrence, les sujets abordés sont très différents. Ainsi, les « chatbots » devraient systématiquement être appréhendés comme des outils génériques, utilisables dans toutes sortes de cas.

Immanquablement, NAB se vante, avec sa solution, d'être pionnière en matière d'intelligence artificielle. Il faut tout de même relativiser cette idée, car ce dont il s'agit ici n'est guère plus qu'une « FAQ » (Foire aux Questions), dont l'accès est simplifié par une interface en langage naturel. La valeur du service rendu aux clients est indéniable et le système présente l'avantage pour la banque de libérer ses conseillers pour des tâches plus complexes, mais il ne représente qu'un tout petit pas en avant.

Afin d'éviter l'« IA-washing », je ne parlerai désormais d'intelligence artificielle que pour les agents évolués, susceptibles, par exemple, de tenir une véritable conversation, en maîtrisant le contexte des échanges sur toute sa durée, ou de réaliser une analyse élaborée sur la situation financière et d'en déduire des conseils personnalisés. Loin d'être de l'ordre de la science-fiction, ils commencent à prendre forme aujourd'hui. Malheureusement, en attendant leur généralisation, il faudra se contenter d'interactions basiques ou continuer à dialoguer avec une personne en chair et en os…

Entrepreneurs, méfiez-vous des grands groupes

Pour beaucoup de jeunes entreprises, en particulier (mais pas uniquement) dans la FinTech, la perspective de collaborer avec un grand groupe représente soit la base même de leur modèle économique, soit un moyen de sécuriser leur avenir. Mais cette voie a aussi ses pièges, dont il vaut mieux être conscient avant d'y consacrer trop d'efforts. Passons en revue quelques-uns des plus dangereux.

La vie au ralenti. Même s'ils sont généralement prévenus de ce qui les attend, le choc le plus brutal pour les entrepreneurs qui tentent de vendre leur solution à une organisation complexe et massive est la relativité du temps qui la régit. Les décisions, qui suivent un parcours sinueux, prennent des semaines, les projets se comptent en mois ou années, les longues périodes de silence se succèdent… Quel que soit l'accueil reçu lors des présentations, il est presque impossible d'espérer générer des revenus d'un partenariat avant un ou deux ans et toujours au prix d'efforts constants et épuisants.

La passion de l'expérimentation. Loin d'être aussi positive qu'elle paraisse de prime abord, cette caractéristique de plus en plus répandue ajoute encore au drame du « temps long ». Elle se traduit en effet par la demande de réaliser un pilote ou un POC (« Proof of Concept »), de participer à un hackathon ou autre concours…, gratuitement ou à bas prix, avec la vague promesse d'une future contractualisation, en cas de succès, voire de la seule aura que devrait apporter une référence prestigieuse pour la prospection future.

Le sentiment de supériorité. Phénomène à peine plus subtil mais tout aussi létal, la conviction des représentants des grandes structures qu'ils ont, en quelque sorte, pouvoir de vie et de mort sur les jeunes entreprises (ou, à tout le moins, que leur sort dépend d'eux) les conduit à des exigences excessives, qui prennent généralement la forme de développements et d'adaptations des produits à leurs spécifications, sans se préoccuper de la vocation de leur fournisseur (sauf cas particulier) à bâtir une solution générique, offrant, tout au plus, un niveau de personnalisation raisonnable.

En revanche, la crainte du « vol » d'idée est fréquemment surestimée. Même si les tentatives de copie existent, elles ne devraient jamais empêcher les entrepreneurs de dormir. Sauf dans de très rares cas, l'exécution ne suivra pas l'intention et le résultat ne sera pas à la hauteur de l'ambition initiale, si le projet n'avorte pas en cours de route. Au bout du compte, la jeune pousse aura évité de perdre son énergie avec un prospect qui ne la respecte pas et qui n'avait pas réellement l'intention de travailler avec elle.

Afin d'éviter les déconvenues, quelques recommandations s'imposent aux petites sociétés qui veulent proposer leurs services aux grands groupes (ces derniers peuvent d'ailleurs aussi en profiter, en creux). Au-delà de la nécessaire patience, la règle la plus importante à respecter est d'évaluer en permanence et avec le maximum de précision les coûts et les bénéfices de chaque étape de la relation, à l'aune de la mission de l'entreprise, en évitant de s'enfermer dans la seule perspective des besoins exprimés.

La participation à un hackathon, la mise en œuvre d'un pilote, les développements spécifiques demandés servent-ils la stratégie ou ne sont-ils destinés qu'à faire plaisir au client ? Dans ce dernier cas, l'effort requis est-il démesuré et a-t-il une chance sérieuse de faire progresser vers la vente ? Quel est l'objectif réel de la collaboration pour nos interlocuteurs ? S'agit-il vraiment de déployer une nouvelle solution ou est-il plus question d'acculturation des équipes, de sensibilisation à d'autres méthodes de travail ? Est-ce la vocation de notre entreprise ? Toutes questions à se poser régulièrement…

Éblouis par les discours actuels des acteurs historiques sur une indispensable collaboration « gagnant-gagnant » entre grandes et petites structures, les fondateurs de startups du secteur financier croient souvent qu'il est plus facile de lancer une activité « B2B », en concevant un produit destiné aux banques, que de chercher à entrer en concurrence frontale avec elles. Il ne faut certainement pas idéaliser cette vision et comprendre que les difficultés, certes différentes, sont aussi nombreuses et écrasantes.

Crypto-monnaies et finance parallèle

Avec la popularité croissante des crypto-monnaies – bitcoin, ether et consorts –, on assiste à la création d'un véritable système financier parallèle, couvrant toutes sortes de besoins, anciens et nouveaux. Dharma Labs, un des représentants de cette génération émergente, cible un cas d'usage endogène avec sa solution de crédit P2P.

L'idée est née du constat de la prolifération d'applications distribuées sur la blockchain Ethereum et ses dérivées (les « DApps ») dont l'utilisation requiert une participation sous la forme de « jetons », génériques ou dédiés. Souvent, ces derniers peuvent être acquis à l'occasion d'une ICO (« Initial Coin Offering », destinée au financement d'amorçage) ou sur un marché secondaire spécifique. Dans tous les cas, l'accès à ces instruments s'avère relativement complexe pour qui veut seulement procéder à un test.

Pour simplifier ces usages, et, plus généralement, pour toutes les personnes qui auraient temporairement besoin de « jetons » ou de crypto-devises pour une raison quelconque, Dharma Labs propose une plate-forme sur laquelle elles pourront les emprunter en quelques instants auprès de détenteurs désireux de faire fructifier leurs avoirs virtuels. En arrière-plan, c'est naturellement un « smart contract » de crédit entre particuliers qui assure le fonctionnement du service, de manière entièrement automatisée.

À cette base, dont les principes sont esquissés depuis longtemps, Dharma Labs ajoute quelques briques complémentaires fort utiles. En particulier, dans un dispositif qui, sinon, opère de manière autonome, la jeune pousse introduit sa propre proposition de valeur (et la source de son modèle économique) avec un moteur de scoring. Étalonné en fonction de l'historique d'opérations, celui-ci est classiquement destiné à évaluer la fiabilité des emprunteurs, ce qui paraît indispensable puisque les prêts sont consentis sans caution.

La nature 100% logicielle de la solution de crédit de Dharma permet en outre d'imaginer d'innombrables opportunités additionnelles autour du concept. Des crypto-investisseurs pourraient ainsi, par exemple, déployer des robots prenant en charge automatiquement leurs contributions aux différentes sollicitations de crédit émises. Ou bien, en intégrant l'option sur leur plate-forme, les fournisseurs de DApps disposeraient d'un moyen pratique d'attirer des utilisateurs supplémentaires, occasionnels ou simplement timorés…

Les crypto-monnaies suscitent décidément une innovation bouillonnante. Et, bien qu'elle en soit encore à ses balbutiements (et qu'il faille s'attendre à bien des déconvenues), elle continue à valider l'hypothèse d'une révolution en profondeur, peut-être pas si lointaine, des vieilles approches de la finance, dans toutes ses dimensions.

Agicap veille sur la trésorerie des TPE

Dans la course au développement, les TPE ont tendance à cumuler les handicaps, entre manque de temps et de compétences pour gérer leurs finances et désintérêt, voire défiance, des banques… Heureusement, une nouvelle génération de startups se penche désormais sérieusement sur leurs besoins spécifiques. Agicap est l'une d'elles.

Est-il encore nécessaire de le rappeler ? Les difficultés de trésorerie représentent aujourd'hui la principale cause de défaillance des très petites entreprises en France. Au-delà du simple constat, les raisons sous-jacentes sont également connues. D'une part, les responsables de ces structures sont insuffisamment formés aux arcanes de la comptabilité, peu enclins à « perdre » du temps sur autre chose que leur cœur d'activité et dans l'impossibilité matérielle (pécuniaire) de s'offrir les conseils d'un spécialiste.

D'autre part, les banques, qui devraient être les premiers soutiens des TPE, ont toujours autant de réticences à remplir ce rôle (comme le soulignait il y a peu un rapport de la Banque de France). En effet, leur prudence structurelle ne les incite pas à faire confiance à des organisations qu'elles connaissent mal, avec leur historique généralement court. Facteur aggravant, l'urgence qui caractérise fréquemment les demandes des TPE est incompatible avec les délais de prise de décision des grandes institutions financières.

Pour répondre à ce double défi, Agicap propose donc aux entrepreneurs une solution simple d'utilisation, destinée à leur donner une indispensable visibilité sur leur situation, sans avoir à y consacrer plus d'efforts que nécessaire. Totalement exempte de jargon, mise à disposition sous la forme d'un service en ligne, elle demande simplement, pour remplir son office, de fournir les objectifs visés, puis de capter les flux, soit manuellement, soit par connexion directe à l'outil de facturation employé et/ou aux comptes bancaires.

Les algorithmes d'apprentissage automatique (« machine learning ») de la jeune pousse – dont la qualité s'affine au fur et à mesure de son exploitation, selon les paramètres individuels de chaque entreprise – entrent alors en piste et évaluent en permanence l'alignement de la trésorerie avec les cibles fixées, en établissant des prévisions de disponibilités, à différentes échéances. Les risques de défaut peuvent ainsi être détectés au plus tôt, permettant de prendre des mesures correctrices en temps utile.

Depuis son démarrage (discret) au printemps dernier, Agicap a conquis 50 clients, dont la consultation quotidienne démontre la valeur qu'ils retirent de la solution. Mais, outre son modèle direct (dont le volet économique repose sur une redevance mensuelle), la startup cherche à développer les partenariats B2B. Elle vient notamment de conclure un accord pour une intégration en marque blanche avec un réseau national d'experts comptables, dans le but de fournir une assistance complémentaire aux entreprises.

En perspective, une collaboration avec une banque vient naturellement à l'esprit, les synergies possibles étant immédiatement apparentes. On imagine aisément, par exemple, les prévisions de trésorerie insérées dans les services en ligne et accompagnées de solutions de financement immédiatement disponibles en cas de difficultés à l'horizon. Dans un autre registre, un conseiller qui examine le dossier de demande de crédit de son client pourrait s'appuyer sur les projections de l'outil pour prendre sa décision.

L'approche est donc susceptible de servir autant les banques que les TPE, les unes pour renforcer leur présence sur un segment au potentiel immense et mal exploité, les autres pour assurer leur sérénité en collaboration avec leur interlocuteur financier privilégié…

Oubliez l'agilité, vive la dextérité !

Depuis quelques mois, un nouveau mot a fait son apparition dans le vocabulaire des grands gourous de l'entreprise : la dextérité. Il fera certainement bondir les puristes de la langue française, mais il a peut-être aussi quelques vertus non négligeables, tandis que l'agilité qui l'a précédé est galvaudée et, surtout, perd de sa substance dans des dévoiements de plus en plus manifestes et fréquents.

Le concept est arrivé sans qu'on n'y prenne garde et, à n'en pas douter, il sera bientôt sur toutes les lèvres. Nous devons une de ses occurrences les plus récentes à Gartner qui pose la « dextérité digitale » en pilier de l'organisation du XXI^ème siècle dans son récent « Hype Cycle » dédié à l'environnement de travail. Un peu plus tôt dans l'année, le rapport annuel de Deloitte sur les tendances technologiques à surveiller l'inscrivait aussi en soutien essentiel et incontournable de sa vision de l'« entreprise cinétique ».

Mais que recouvre donc cette notion de dextérité ? En synthèse, elle porte l'idée que, dans le monde moderne, la transformation devient progressivement un état permanent et que, pour l'accompagner et rester pertinentes, les organisations doivent impérativement apprendre à évoluer, s'adapter, se reconfigurer, se réinventer… souvent, très rapidement et avec le moins de perturbation possible, de manière à toujours se tenir au plus près des attentes (changeantes) des clients et des technologies émergentes.

La cible est plus ambitieuse qu'il n'y paraît. Il ne s'agit pas simplement de détecter les innovations et de les expérimenter plus ou moins systématiquement. Il est surtout question d'identifier en temps réel les besoins nouveaux (exprimés ou non), de connaître, simultanément, toutes les solutions disponibles ou en incubation et de développer un talent universel de mise en correspondance des premiers avec les secondes, pour la création de produits finis, prêts à vendre, dans le temps (ultra-court) d'internet.

Vous pensiez que cette qualité s'appelait l'agilité ? Réveillez-vous ! L'ère est maintenant à la dextérité. Cependant, au-delà de l'insupportable danse des marottes des consultants, il faut bien reconnaître que (par la faute des mêmes ?) le terme « agilité » souffre aujourd'hui d'une image tellement déformée et incohérente (notamment avec les méthodes agiles) qu'il ne peut plus être utilisé sérieusement pour décrire un modèle d'entreprise. En tous cas, quel que soit le nom retenu, le cap doit rester le même…

Lemonade crée l'assurance dynamique

Non content d'avoir posé un jalon pour la souscription d'assurance habitation instantanée et le traitement express des sinistres, le trublion américain Lemonade s'attaque maintenant à un autre processus singulièrement irritant du secteur : la modification des conditions. La couverture qu'elle offre devient ainsi totalement dynamique.

Faites le test auprès de votre assureur actuel. Selon toute vraisemblance, si vous souhaitez changer votre niveau de franchise, ajuster la valeur des biens à protéger ou le montant de votre responsabilité civile, voire résilier votre police…, vous allez devoir contacter votre intermédiaire « favori » (centre d'appel, agent, courtier…), par téléphone (ou en face à face), lui expliquer votre situation, obtenir un devis, confirmer votre accord, attendre le contrat envoyé par la poste et le retourner signé, avant d'obtenir satisfaction.

À l'opposé, pour les clients, existants et futurs, de Lemonade, une telle opération ne prend que quelques instants : ils ouvrent l'application mobile de la startup, ils fournissent les détails de leur demande et reçoivent en retour une proposition actualisée (avec ou sans changement de tarification, selon les cas), qu'ils n'ont plus qu'à accepter pour que les nouvelles conditions entre en vigueur, immédiatement. Le principe semblera naturel aux consommateurs « digitaux », pourquoi n'est-il donc pas déjà généralisé ?

C'est avec cette évolution (en attendant les prochaines, qui sont en préparation) que les fondateurs de Lemonade justifient leur choix de créer une véritable compagnie d'assurance, plutôt que de se contenter, à l'instar d'autres acteurs, de se positionner en courtier et de simplement plaquer une belle interface utilisateur sur une plate-forme préhistorique. En effet, ils estiment, en particulier, que les systèmes informatiques en place chez la plupart des concurrents sont incapables de supporter l'agilité qu'ils visent.

Même s'il y a un peu d'exagération dans cette affirmation, il est indubitable que les « vieilles » infrastructures montrent des limitations de plus en plus criantes quand il s'agit d'adapter les services aux besoins en pleine mutation des consommateurs (et le constat est également valide dans d'autres industries, dont la banque). L'exemple pourrait bien servir d'alarme aux assureurs traditionnels : êtes-vous en mesure de gérer un contrat dynamique ? Dans la négative, peut-être devriez-vous vous poser des questions…

Et si cette seule avancée dans la gestion de l'assurance vous paraît mineure et peu digne de s'y attarder, imaginez toutes les autres situations de frustration que rencontrent vos clients dans leurs différents parcours, qui mériteraient de repenser de fond en comble la manière dont elles sont appréhendées. Ou bien projetez-vous sur une possible étape suivante pour Lemonade, qui consisterait à totalement automatiser la prise en compte des changements de contexte personnel susceptibles d'impacter la police souscrite…