L'app d'ING prédit l'avenir

À l'ère des « big data » omniprésentes, l'idée de prédire la situation financière du consommateur à partir de son comportement historique semble techniquement (presque) triviale. Pourtant, tandis que nombre de solutions de PFM s'en sont emparées, depuis plusieurs années, les banques hésitent encore à proposer une fonction de ce genre. Le récent exemple fourni par ING devrait les stimuler…

Sous le nom de « Kijk Vooruit » (« regarder vers l'avenir »), une nouvelle option a en effet fait son apparition depuis le mois de juin dans l'application mobile de la banque néerlandaise, grâce à laquelle ses clients disposent d'un aperçu de leurs transactions futures. Concrètement, ils peuvent à tout moment consulter une projection de leurs comptes sur les 35 jours à venir, prenant en compte soit leurs opérations récurrentes, soit une extrapolation de leurs rentrées et dépenses à venir, soit une combinaison des deux.

Avec la généralisation des outils de gestion de budget, dans et hors des applications bancaires, il est devenu évident que les utilisateurs ne se satisfont pas d'une analyse, aussi sophistiquée soit-elle, de leurs dépenses passées. Une véritable reprise de contrôle de sa santé financière doit inévitablement passer par l'anticipation, exercice particulièrement difficile pour la psychologie humaine, que n'aident pas beaucoup les camemberts et autres graphiques des services de PFM traditionnels. L'ambition d'ING est d'accompagner au mieux cette exigence, avec une approche prédictive explicite.

Selon la banque, les consommateurs sont enthousiasmés par cette nouveauté. Ainsi, alors qu'il n'est accessible que par « opt-in », le taux d'adoption du service « Kijk Vooruit » depuis son déploiement a largement dépassé toutes ses espérances, et les notes et commentaires publiés sur les App Stores et dans les médias sociaux sont extrêmement positifs. Ces réactions ne devrait pas constituer une surprise, mais il apparaît donc clairement que la prédiction budgétaire répond à une attente implicite.

Dans ces conditions, pourquoi n'est-elle pas répandue dans toutes les apps bancaires ? La complexité de l'analyse de données à mettre en œuvre ne peut être un prétexte sérieux, les « data scientists » qui prolifèrent dans les institutions financières étant capables d'exploits autrement impressionnants en la matière. Il existe un autre argument, parfois exprimé, selon lequel, la banque, en tant que partenaire de confiance, ne peut se permettre de fournir à ses clients des informations potentiellement erronées…

La prudence dont a fait preuve ING dans sa démarche – entre ouverture progressive à ses 2,6 millions d'utilisateurs et demande d'accord explicite –  tend à accréditer cette thèse. Toujours est-il que l'audace finit par payer, même quand elle reste mesurée (ou encadrée). Et il serait tout de même malheureux que l'opportunité de fournir un service sincèrement destiné à améliorer la situation financière des consommateurs soit écartée par les banques par crainte de réactions négatives. La satisfaction des attentes fondamentales des clients mérite aussi un peu de courage !

Pas de bac à sable pour la FinTech française

Quelques semaines après le lancement des instances de l'AMF et de l'ACPR dédiées à la FinTech, leurs premières orientations se dessinent, entraînant avec elles quelques déceptions, telles que celle que ne manquera pas de causer la détermination affichée par Franck Guiader d'écarter l'idée d'un régime de type « bac à sable ».

C'est dans une interview pour le Journal du Net que le fraîchement nommé directeur de la division « FinTech, Innovation et Compétitivité » de l'AMF prend ainsi position, en arguant de la volonté de l'organisme de ne pas instaurer un système à deux vitesses, dans lequel certains acteurs sélectionnés par le régulateur auraient droit à un traitement de faveur et d'autres resteraient contraints par un régime commun. Il lui préfère un principe de « proportionnalité », ajustant les exigences aux risques encourus.

Ainsi énoncée, l'approche paraît évidemment être pleine de bon sens. En fait, elle est également au cœur de la méthode britannique, qui, pourtant, vient de mettre en place ce concept de « bac à sable » qui fait débat. Car le raisonnement tenu par Franck Guiader comporte malheureusement une faille béante (et son homologue londonien l'a compris avant lui) : prétendre appliquer la même réglementation aux entreprises historiques et aux nouveaux entrants supposerait que tous exercent les mêmes métiers.

Or, il n'en est rien. Déjà, aujourd'hui, les « robo-advisors » auxquels s'intéressent les experts de l'AMF ne fonctionnent pas comme les conseillers en investissement traditionnels. Mais, surtout, nul ne sait ce que nous réservent les futures stars de la FinTech et toute tentative de les soumettre pré-emptivement à une réglementation existante inadaptée constitue le plus sûr moyen de les étouffer. C'est justement à cela que doit servir le fameux « bac à sable » : permettre d'expérimenter des innovations radicales qui ne rentrent pas dans les cases actuelles.

Quand Franck Guiader cite les applications de la blockchain parmi les thèmes d'attention de l'AMF, l'exemple est particulièrement représentatif. Prétendre cadrer les usages de cet instrument (qui n'est pas qu'une technologie, faut-il le répéter ?) et établir les textes qui le régissent dès maintenant est totalement absurde, puisque personne ne sait ce qu'il en sera fait demain. Ne vaut-il pas mieux accepter cette incertitude, discuter au cas par cas avec les porteurs de projets et avancer avec eux dans une relation de proximité ?

Il n'existe aucune contradiction fondamentale entre le principe de « proportionnalité » et la mise en place d'un « bac à sable », car leurs cibles respectives ne sont pas les mêmes. Le premier est effectivement de bon sens dans les cas courants, tandis que la seconde répond à des situations non préparées. L'innovation – explicitement présente dans le nom de la nouvelle instance de régulation – ne peut se passer de cette dernière.

Aussi triste soit le constat, la direction que prend l'AMF n'a pas de quoi surprendre, car elle s'inscrit dans la droite ligne d'une culture française – supposée cartésienne, mais l'est-elle encore ? – qui croit toujours pouvoir prédire l'avenir et se prémunir a priori des risques qu'il nous promet. En pratique, cette prétention deviendra un puissant inhibiteur d'innovation. Il ne serait donc pas inutile d'adopter un soupçon du pragmatisme anglo-saxon, dont la concrétisation (le « bac à sable » anglais) reste finalement bien prudente.

En tout état de cause, ce n'est pas avec des discours aussi timorés que la France peut espérer capter un peu de l'aura londonienne après le Brexit, ni développer une innovation de renommée mondiale, deux ambitions que n'hésite pourtant pas à brandir Franck Guiader. Si le régulateur se contente d'un rôle d'accompagnement des startups dans les arcanes d'un système ancré dans le passé, il pourra se considérer bien heureux que les jeunes pousses françaises ne prennent pas leurs jambes à leur cou !

Concluons enfin sur un dernier enseignement à tirer de l'expérience de nos voisins d'outre-Manche. Le dialogue avec les entrepreneurs de la FinTech est indispensable, dès la définition des règles du jeu. Dans un sens, la révolution « digitale » concerne aussi le régulateur, ne serait-ce que dans l'impératif d'une compréhension intime des attentes de ses « clients » (qui sont autant les entreprises que les consommateurs). Je ne suis pas certain que la nouvelle division de l'AMF ait pris la mesure de cet enjeu…

L'accélérateur d'OCBC tient ses promesses

Les accélérateurs, incubateurs et autres pépinières de startups sont (presque) devenus un passage obligé pour les institutions financières d'aujourd'hui. Pourtant, combien de ces initiatives aboutissent à des implémentations opérationnelles ? À Singapour, OCBC Bank n'hésite pas à déployer ^[PDF] les solutions produites auprès de ses clients.

Tandis que la saison inaugurale de son programme « The Open Vault » s'achevait il y a quelques jours par un traditionnel « Demo Day », la banque annonçait en effet qu'elle préparait une série d'expérimentations en conditions réelles avec 3 des 8 sociétés participantes. Selon toute vraisemblance, la sélection a été réalisée en fonction de l'état d'avancement des projets à l'issue des 3 mois d'accélération, mais les opportunités de poursuivre la collaboration avec les 5 autres entreprises restent à l'étude.

En étroit alignement avec les sujets d'intérêt d'OCBC, les mises en œuvre pilotes concerneront, d'une part, la gestion de patrimoine, avec deux outils d'aide aux conseillers en investissement (l'un, proposé par FinCast, dédié à l'optimisation de portefeuille et l'autre, fourni par BondIT, spécialisé dans les marchés obligataires), et, d'autre part, le service client, avec un assistant virtuel (conçu par CogniCor), qui aura pour tâche (initiale) de répondre par tchat aux questions des internautes sur les crédits hypothécaires.

La phase de test – durant laquelle les solutions seront apparemment mises à la disposition d'échantillons de clients et/ou de conseillers (soigneusement sélectionnés) – est prévue au quatrième trimestre de cette année, pour une période de 3 mois. Les startups vont ainsi pouvoir procéder à une validation concrète de leurs concepts sur le terrain, avec la banque. L'engagement de cette dernière ne se limite donc pas, comme on le voit trop souvent, à son programme d'accélération. Au contraire, elle semble déterminée à prolonger son accompagnement dans un cycle complet d'innovation.

Aussi rare que soit cette démarche, elle ne devrait pas surprendre. Après tout, OCBC affiche clairement que son ambition à travers « The Open Vault » est d'introduire des produits et services potentiellement disruptifs au cœur de ses modèles, grâce aux jeunes pousses qu'elle y accueille. Rien de plus normal alors que d'adopter un processus de bout en bout, éprouvé, (plus ou moins) structuré, qui offre les meilleures chances de succès. Ce n'est là qu'une bonne pratique applicable à toute approche d'innovation…

Back Me Up, l'assurance ultra-flexible

Toutes les compagnies le pressentent : en matière d'assurance, les jeunes d'aujourd'hui ont des attentes radicalement différentes de leurs aînés. Pour en avoir le cœur net, la filiale britannique d'Ageas a voulu concevoir avec eux le produit qui leur convient. Le résultat de cette collaboration est Back Me Up, une offre à la flexibilité incomparable.

Toute l'originalité de cette nouvelle solution peut se résumer en 3 caractéristiques principales : sans engagement, mobile et personnalisée. Mais commençons par présenter son fonctionnement. Pour une prime de 15 livres sterling par mois, le consommateur dispose d'une assurance de base couvrant le bris d'écran de son smartphone, les bagages perdus, frais d'annulation et urgences médicales lors de ses voyages, la perte ou le vol de ses clés de voiture ou de domicile… et 3 items de son choix.

Ces derniers peuvent comprendre (quasiment) n'importe quel objet auquel son propriétaire tient particulièrement – bijou, ordinateur portable, bicyclette, appareil photo… Pour les protéger, à hauteur de 3 000 livres (par mois), contre les dommages, la perte ou le vol, l'assuré en transmet une photographie via l'application mobile. Et, parce que ses préférences évoluent et que ce qui lui est précieux un jour ne l'est plus nécessairement le lendemain, il peut remplacer sa sélection à volonté, sans limites et sans frais.

À ce socle, Back Me Up permet d'ajouter des options supplémentaires (« Bolt Ons ») couvrant, pour 3 à 10 livres chacune, un quatrième item (en relevant le plafond d'indemnisation à 4 000 livres), les litiges avec le bailleur, les pannes de véhicules ou encore les blessures et dommages aux équipements sportifs occasionnés dans l'exercice d'activités extrêmes. Naturellement, comme pour l'ensemble de l'offre, ces compléments peuvent être souscrits à la demande, pour un mois, et résiliés à tout moment.

Back Me Up, c'est également une ambition de créer une communauté de clients, d'abord en favorisant les parrainages puis en incitant à contribuer au blog ou à participer aux forums de discussion, qu'il s'agisse d'aider les autres membres lorsqu'ils posent des questions, de soumettre des idées d'améliorations du service ou, simplement, de partager ses passions. Dans tous les cas, des récompenses – convertibles en cash ou en réductions sur les primes – sont prévues pour stimuler les bonnes volontés.

Si toutes les fonctions sont aussi disponibles sur le web, l'application mobile de Back Me Up est bien le cœur du dispositif : en dehors des contributions aux blogs et aux forums (apparemment), toutes les actions – de la souscription au suivi des demandes d'indemnisation, en passant par le choix des objets à assurer et les « Bolt Ons » – peuvent y être gérées. On pourra tout de même regretter que le processus de déclaration de sinistre passe par un appel téléphonique à la plate-forme de la compagnie.

En synthèse, Back Me Up est un produit conçu pour des jeunes – normalement de 17 à 34 ans, et, en tous cas, interdit aux 50 ans et plus – qui n'aiment pas s'engager et pourront résilier ou suspendre leur contrat tous les mois, qui exigent de la transparence et auront la possibilité de choisir exactement ce qu'ils souhaitent protéger et, plus généralement, qui veulent que leurs fournisseurs s'adaptent à leurs modes de vie et à leurs besoins plutôt que d'être obligés de se plier à des contraintes injustifiées.

La banque, entreprise technologique ?

Elles sont de plus en plus nombreuses, les banques qui affirment être désormais des entreprises technologiques, et certaines parviennent même à en concrétiser le principe. Cependant, une étude ^[PDF] menée par Accenture Strategy montre que la plupart ont encore de sérieuses lacunes en la matière, jusque dans leurs plus hautes instances.

Certes, ce rapport date d'octobre 2015 mais il est peu probable que la composition des conseils de 109 parmi les plus importantes banques du monde (dont 8 françaises, 3 belges, 2 suisses, 6 canadiennes) ait fondamentalement changé en quelques mois. L'exercice auquel se sont livrés ses auteurs consistait simplement à analyser les biographies des près de 2 000 administrateurs des institutions sélectionnées afin de vérifier leur niveau de compétence dans le domaine des technologies (qualifié par un poste de CIO, CTO ou CDO ou une responsabilité dans une entreprise du secteur).

Les résultats sont édifiants : selon ces critères, seuls 6% des membres des conseils d'administration peuvent, en moyenne, être considérés comme ayant une expérience des technologies. Le taux tombe même à 3% en France et 2,2% en Belgique, alors que les États-Unis et le Royaume-Uni atteignent environ 15%. Au total, plus de 4 banques sur 10 ne disposent d'aucun administrateur doté d'une connaissance informatique et 3 sur 10 en ont un seul, ce qui semble bien loin d'être suffisant à l'ère « digitale ».

Logiquement, la situation est similaire en ce qui concerne le pedigree des PDG des établissements passés au crible, puisqu'ils ne sont que 3% a avoir exercé des responsabilités d'ordre technologique avant leur prise de fonction. Il est difficile d'imaginer comment une banque peut réussir une transition vers un nouveau modèle dont les porteurs de sa stratégie n'ont aucune expérience, passée ou présente…

L'enjeu devrait pourtant appeler à renforcer les expertises de manière significative. Quand les banques annoncent des initiatives « digitales », engageant des budgets d'un milliard de dollars ou plus (Accenture cite BBVA, Lloyds Bank et Deutsche Bank, et quelques autres les ont rejointes depuis), il serait certainement utile que le conseil d'administration ait en sa possession toutes les compétences nécessaires afin d'orienter les efforts vers des axes stratégiques et non dans des actions cosmétiques.

Qu'il s'agisse de faire face aux exigences réglementaires croissantes, d'appréhender la montée des cybermenaces, de comprendre (et apprendre à cohabiter avec) les startups de la FinTech, de répondre aux nouvelles attentes des clients…, la technologie s'installe incontestablement et durablement au cœur du fonctionnement des institutions financières et il faut impérativement en maîtriser les arcanes pour pouvoir réagir efficacement aux innombrables défis que les acteurs historiques doivent affronter aujourd'hui.

Selon les auteurs de l'étude, plusieurs banques auraient pris conscience de leurs déficiences mais rencontreraient des difficultés à recruter les administrateurs expérimentés dont elles auraient besoin. Leurs recommandations vont alors de la création de programmes réguliers de coaching personnalisé (dont la vocation serait de maintenir à niveau les dirigeants) à la mise en place de comités technologiques (à l'image, dans un registre légèrement différent, du comité « digital » instauré par US Bank ?).

En attendant que ces actions portent leurs fruits, les « banques technologiques » resteront l'exception pour encore quelque temps.

Un score de crédit basé sur les recherches web

Si, en comparaison d'Alibaba, l'autre géant du web chinois, Baidu n'est pas aussi présent dans les services financiers, ses ambitions en la matière s'affirment. Sa récente prise de participation ^[PDF] dans la startup californienne ZestFinance lui ouvre notamment la voie vers une approche de scoring parfaitement adaptée à son cœur d'activité.

En effet, tandis que son concurrent jouit d'une position de numéro 1 des porte-monnaie virtuels et du e-commerce, qui lui procure, entre autres, un accès direct à des données financières d'entreprises et de particuliers, Baidu est avant tout un moteur de recherche. Alors, quand il s'agit de développer une alternative à la solution offerte par Sesame Credit, filiale d'Alibaba, il lui faut recourir à la technologie de ZestFinance, de manière à transformer les historiques de recherches sur le web en score de risque.

L'enjeu est évidemment considérable, pour une entreprise qui s'intéresse (tout de même) au secteur financier, à travers, par exemple, la participation à la création d'une banque directe avec China CITIC, et dans un pays où le concept de crédit est encore émergent et où le scoring est quasiment inexistant. Ce sont plusieurs centaines de millions de personnes qui pourraient, grâce à des approches alternatives telles que celle envisagée par Baidu et ZestFinance, profiter d'un meilleur accès à des produits financiers potentiellement utiles dans leur vie quotidienne.

Naturellement, se pose, comme toujours, la question pressante des limites de l'analyse des données personnelles. Qu'il soit possible de déterminer le risque de défaut d'un individu à partir de son historique de navigation sur internet n'a (presque) plus rien pour surprendre. Que cette application soit bénéfique aux populations qui n'ont pas aujourd'hui accès au crédit est une réalité, et une tentation. Pour autant, n'est-ce pas déjà une intrusion excessive dans la vie privée et, surtout, sait-on où elle s'arrêtera ?

Rebellion australienne contre Apple Pay

Lorsque les trois plus importantes banques australiennes se coalisent pour demander à l'autorité de régulation de la concurrence l'autorisation de mener ensemble des négociations avec Apple, voilà un signe flagrant que la menace de disruption des services financiers par les géants du « digital » devient une réalité incontournable…

Le lancement d'Apple Pay en Australie à la fin de l'année dernière, avec pour seul partenaire American Express, n'inquiétait pas outre mesure les institutions financières du pays, qui, pour leur part, étaient extrêmement réticentes à se plier aux conditions imposées par la marque à la pomme. Tout a changé quand l'une des « big 4 », ANZ, a fini par adopter le porte-monnaie mobile de l'iPhone au mois d'avril et a commencé à en mesurer l'effet sur ses ventes (les ouvertures de comptes auraient progressé de 20%).

Alors, les 3 autres, CommBank, NAB et Westpac, accompagnées de la plus modeste Bendigo and Adelaide, ont déposé une pétition auprès de l'ACCC (« Australian Competition & Consumer Commission ») pour leur permettre de négocier collectivement les conditions de partenariat ou de boycott (limité) avec les tiers fournisseurs de services de paiement mobiles. Si la formulation peut paraître générique, la véritable cible de cette action est clairement désignée : Apple est largement citée dans le document.

Sous prétexte de garantir aux consommateurs le libre choix des solutions qui leur conviennent, les banques expriment leur souhait de pouvoir faire pression ensemble sur Apple autour de divers sujets de contention, dont les principaux sont l'accès aux fonctions NFC de l'iPhone – qui leur permettrait de déployer un porte-monnaie concurrent – et la possibilité (strictement prohibée par le constructeur) de transférer le coût des transactions aux utilisateurs – qui leur éviterait de devoir rogner sur leurs marges.

Naturellement, les banques australiennes savent parfaitement qu'elles ne pourront infléchir la position d'Apple individuellement, tellement le rapport de force est déséquilibré. Mais croient-elles vraiment avoir plus de chances d'aboutir en montrant un front (presque) uni ? Rien n'est moins sûr, car les plus de 40% de leurs clients équipés d'un iPhone constituent une arme imparable pour leur adversaire. Leur démarche n'est peut-être donc qu'une tentative – un peu vaine, vraisemblablement – d'exposer leurs arguments dans ce qui se transforme progressivement en guerre ouverte…

Le cas australien – qui est directement reproductible ailleurs, notamment en France – offre une illustration éclatante de ce que redoutent tant les acteur historiques de la finance : l'irruption des géants technologiques (« GAFA » en tête) sur leurs plates-bandes. Et il est difficile d'imaginer que le recours au régulateur (qui ne manque pas d'une certaine ironie) soit la solution pour se débarrasser durablement du problème. Le plus raisonnable serait d'organiser rapidement la riposte, par l'innovation…

Hedgeable allie robo-advisor et crédit

Face aux leaders WealthFront et Betterment, le « robo-advisor » Hedgeable compense sa position de challenger par son audace dans l'innovation. Ainsi, après avoir introduit le capital-risque et le bitcoin dans les portefeuilles de ses clients, il s'apprête à leur proposer une nouvelle classe d'actifs, à travers la création d'une solution de crédit P2P.

Poussant à l'extrême sa logique de démocratisation de la gestion de patrimoine, Hedgeable met un accent particulier sur la diversification des investissements, quand la plupart de ses concurrents (aux États-Unis et ailleurs) se contentent généralement de stratégies basées sur les fonds indiciels (ETF). En conséquence, offrir la possibilité de profiter des opportunités du « crowdlending » représente une évolution cohérente pour la jeune pousse, même si elle est probablement difficile à assumer.

Étonnamment, Hedgeable ne semble pas vouloir s'en tenir à un rôle accessoire dans ce domaine, puisque son ambition serait de créer sa propre plate-forme de finance participative, plutôt que de conclure un partenariat – comme il s'en est déjà vu de multiples – avec un acteur établi. D'un côté, elle proposerait donc un nouveau véhicule d'investissement à ses clients habituels, tandis que, de l'autre, elle accueillerait à la fois des particuliers et des entreprises porteurs de projets à financer.

Il ne s'agira, dans un premier temps, que d'une expérience (dont Hedgeable est familière), mais l'intuition de la startup est peut-être plus intéressante qu'il n'y paraît. Après tout, il se trouve certainement parmi les utilisateurs de sa plate-forme une bonne proportion de consommateurs également amateurs de crowdfunding en tout genre, qui devraient apprécier d'avoir accès à cette forme alternative d'investissement – intégrée de manière totalement transparente – auprès de leur « robo-advisor » préféré.

À l'inverse, il est vraisemblable qu'une partie de cette même population soit aussi une cible privilégiée et singulièrement attractive – parce que mieux connue – pour une offre de financement, qu'elle soit destinée à des projets personnels ou professionnels. Naturellement, il ne sera pas simple pour Hedgeable de s'imposer dans un marché du crédit P2P qui approche sérieusement de la saturation, mais, si la synergie entre ses produits opère comme elle l'espère, elle a une sérieuse carte à jouer.

Après la vague initiale de la FinTech « éclatée », allons-nous commencer à voir émerger une deuxième génération visant à une consolidation de modèles hétérogènes, dans une sorte de retour aux sources – entièrement revisitées – de la banque universelle ?

Alliance de géants entre AXA et Alibaba

Encore une grosse surprise, en cette fin de mois de juillet, que le partenariat que viennent de signer AXA et Alibaba ! Il est vrai que les ambitions chinoises du premier et les velléités de mondialisation du second offrent un terrain favorable à une démarche plus ou moins inédite de convergence entre e-commerce et assurance.

Bien que présentée comme ayant une portée stratégique, la collaboration entre les deux géants ne sera, dans un premier temps, qu'exploratoire. Dans une logique de co-innovation, AXA et Alibaba affirment ainsi vouloir étudier ensemble les opportunités de développement de nouveaux produits et services susceptibles d'apporter plus de valeur aux clients des multiples plates-formes du e-marchand. Les premières pistes de recherche sont identifiées et elles couvrent déjà des domaines variés…

Dans le métier d'origine d'Alibaba, les échanges B2B, de nouvelles solutions d'assurance pourraient être proposées aux professionnels, tandis que le site AliExpress, dédié à la vente aux particuliers, intégrerait des options complémentaires telles que protection des moyens de paiement et autres extensions de garantie. La filiale financière du groupe chinois, Ant Financial, constituerait également un champ d'expérimentation avec, par exemple, une couverture destinée aux voyageurs à l'étranger.

Du côté d'AXA, qui affirme être aujourd'hui le premier assureur étranger dans l'empire du milieu, la conception de ces produits – qui devront nécessairement être adaptés à la culture locale – représentera une occasion de mieux comprendre ce marché immense, au potentiel considérable pour son activité, et d'y consolider son implantation. Dans cette optique, Alibaba est en mesure d'apporter non seulement sa connaissance du pays mais aussi, peut-être, ses technologies, notamment en matière de scoring…

À l'inverse, la perspective d'Alibaba est beaucoup plus tournée vers l'international. Selon ses dires, le marchand compte principalement sur son partenaire pour affirmer sa présence outre-mer, auprès des consommateurs et des entreprises. Il s'agira en particulier de renforcer l'attractivité de ses plates-formes d'exportation de produits chinois – en croissance accélérée – grâce à une palette de services stimulant la confiance parmi ses clients et, plus globalement, améliorant l'expérience utilisateur.

Au-delà des ambitions d'expansion géographique des deux acteurs, leur partenariat esquisse une nouvelle vision de l'assurance, intégrant celle-ci au cœur des relations commerciales (internationales) et non plus comme un produit à part entière. L'idée en tant que telle n'est certes pas très originale mais il me semble qu'elle est ici pour la première fois abordée comme un axe stratégique, potentiellement voué à la généralisation.

Fortis généralise les « banquiers volants »

Expérimenté depuis janvier dernier pour la souscription de crédit immobilier avec Hello Bank! Belgique, le concept de « banquier volant » – c'est-à-dire un conseiller qui se déplace à la rencontre de ses clients – va, selon le quotidien L'Écho, être généralisé à l'ensemble de l'enseigne BNP Paribas Fortis dès l'année prochaine.

À l'origine, le modèle était plutôt conçu dans une démarche de réassurance et de prise de connaissance, destinée à des nouveaux clients de la banque 100% mobile engagés dans une opération particulièrement importante. Dans cette deuxième phase de déploiement, l'objectif change sensiblement, puisqu'il s'agira de proposer une visite du conseiller à domicile (ou dans tout autre lieu) aux personnes qui ne souhaitent pas ou n'ont pas le loisir de se rendre en agence, celle-ci restant à leur disposition par ailleurs.

En pratique, chacune des 9 régions couvertes par le réseau de BNP Paribas Fortis possédera son équipe de « banquiers volants » – composée de 2 collaborateurs, initialement – qui ne seront plus rattachés à une agence spécifique. Équipés d'une tablette connectée, ils seront en mesure de réaliser toutes les opérations classiques, du conseil à la vente (y compris la signature de contrats, naturellement), où qu'ils se trouvent sur leur territoire, dans le salon de leur client, sur son lieu de travail…

La banque justifie son initiative avec des considérations habituelles sur l'évolution des comportements des consommateurs, qui fréquentent de moins en moins les agences (celles-ci ne représentent plus que 5% des interactions) mais exprime(raie)nt leur attachement indéfectible à une relation humaine pour des transactions substantielles ^(*). La réponse consiste donc à mieux satisfaire cette attente, en mettant à profit les technologies désormais disponibles et ainsi se rapprocher des clients.

En réalité, BNP Paribas Fortis est peut-être en train de dessiner une mutation beaucoup plus profonde de la banque, en décorrélant le principe du point de vente et les interactions en face à face. Après tout, avec la chute ininterrompue des taux de fréquentation (qui conduisent à des fermetures de plus en plus nombreuses), il doit inévitablement arriver un point où l'équation économique de l'agence devient fondamentalement intenable, rendant alors l'approche du « banquier volant » plus efficace et plus rentable.

Jusqu'à ce que les consommateurs basculent entièrement sur les canaux à distance…

^(*) À moins que la réticence des clients ne soit simplement due à la lourdeur de la souscription en ligne, comme l'illustre, par exemple, le cas du crédit immobilier de Hello Bank! et ses contrats imprimés (à signer manuellement) transitant par la poste. Mais, bien sûr, personne dans la banque n'a encore envisagé cette hypothèse…