Qu'est-ce que l'intrapreneuriat ?

L'intrapreneuriat semble avoir le vent en poupe, mais de quoi s'agit-il exactement ? Cette question m'est directement inspirée par l'actualité récente de BNP Paribas. En effet, dans la présentation de la démarche engagée au sein de sa filiale turque, il est longuement question des préliminaires mais à aucun moment du passage à l'acte. Étonnant !

Les débuts du programme de la TEB datent de 2014 et il en est maintenant à sa deuxième promotion. Il vise classiquement à accompagner les collaborateurs désireux de lancer leur propre projet innovant, à la seule condition qu'il s'inscrive dans les ambitions stratégiques de la banque. Si leur dossier est retenu, les candidats à l'aventure obtiennent un support dédié afin de les aider dans les études de faisabilité, les levées de fonds, le développement d'un pilote, la présentation devant un panel d'expert…

À l'issue d'un processus de sélection interne, 12 finalistes sont invités à participer à un « hackathon » au cours duquel les représentants de différents métiers – informatique, juridique, opérations… – et des spécialistes de l'entrepreneuriat (par exemple pour la manipulation des concepts de l'approche « lean startup ») les assistent intensivement durant deux jours dans la définition d'un modèle d'affaire complet et robuste. L'événement est aussi une occasion d'embarquer d'autres collaborateurs dans leur projet.

L'initiative remporte un succès indéniable. De 156 participants à la première édition, elle est passée à 336 pour celle de 2017. Cependant, outre qu'il serait intéressant de connaître le sort réservé à ceux qui ne font pas partie des 12 heureux élus de la finale (question extrêmement délicate et essentielle pour éviter des frustrations dangereuses), il faut se rendre à l'évidence : le recueil d'idées est, comme toujours, l'étape la plus facile d'un processus d'innovation. La transformation de l'essai est une autre affaire…

En l'occurrence, le plus difficile pour TEB commence après le « hackathon ». Ainsi, très rapidement, la constitution d'une équipe présente un défi. Non seulement doit-elle être prévue au niveau de l'organisation (pour éviter les perturbations de fonctionnement) mais encore faudrait-il mettre l'accent au plus tôt sur l'importance majeure de cet acte fondateur. Et ne négligeons pas le fait que le porteur du projet en incubation n'est pas nécessairement le mieux placé pour en assurer le développement opérationnel…

De manière générale, le dispositif de soutien aux intrapreneurs est beaucoup plus critique après le démarrage effectif de l'activité que dans les phases préparatoires. C'est alors qu'il devient nécessaire de déployer des moyens de travailler différents de ceux que connaissent les collaborateurs, que ce soit en termes de méthodologie (agile, itérative…), d'accès à des outils spécifiques, d'apprentissage de nouvelles disciplines (telles que la gestion financière), de fonctions périphériques (sécurité, conformité…)…

En synthèse, il en est de l'intrapreneuriat comme de toutes les démarches d'innovation (s'il ne se réduit pas à une opération de communication) : les résultats sont conditionnés par la mise en place d'un processus structuré de bout en bout, jusqu'à l'atteinte de l'objectif fixé, à savoir la création d'une nouvelle activité viable et rentable.

Demain, les objets nous connaîtront mieux que nos proches

Grâce à l'intelligence artificielle, les entreprises deviennent capables de personnaliser toujours plus finement l'expérience qu'elles proposent à leurs clients. Selon les analystes de Gartner, d'ici à 2022, elle atteindra un tel niveau de sophistication qu'elle permettra à un appareil personnel de comprendre l'état d'esprit d'un individu, mieux que ses proches.

Aujourd'hui, les assistants virtuels et autres agents conversationnels de première génération captent des informations statiques sur leurs utilisateurs et des données sur leur environnement de manière à ajuster leur offre aux besoins de chacun. Demain, tous les objets du quotidien posséderont une capacité minimale à analyser l'humeur des personnes – par exemple via les expressions faciales, les intonations de la voix, les comportements… – afin d'affiner encore le degré de personnalisation des services.

Loin d'être de la science-fiction, les premières incarnations de cette vision d'avenir commencent à apparaître sur le marché. Quelques applications mobiles, accompagnées ou non d'appareils à porter (bracelets, bagues, vêtements…), complètent dès maintenant leurs diagnostic de santé et de forme physique à partir de données émotionnelles. Les outils domotiques, les voitures connectées… seront naturellement parmi les prochains systèmes qui intégreront des capacités du même ordre pour améliorer leur efficacité. Si nous acceptons ces usages, les possibilités seront quasiment infinies…

Les applications toucheront toutes sortes de domaines, du jeu vidéo à la voiture autonome, en passant par les logiciels éducatifs. Dans l'assurance, le potentiel est déjà visible et Gartner évoque notamment l'impact des solutions de suivi de la santé sur les comportements des consommateurs (et leurs risques) et les moyens de diagnostic inédits désormais envisageables pour certaines pathologies (dépression, autisme…). La sécurité est un autre champ d'action émergent, si on imagine de remplacer l'authentification via mot de passe par un mécanisme de reconnaissance des attitudes.

De son côté, j'estime que le secteur financier devrait être un champ de mise en œuvre – ou, à tout le moins, à ce stade, d'expérimentation – prioritaire pour l'« intelligence artificielle émotionnelle ». En effet, la psychologie qui entoure l'argent est tellement plus marquée par la passion que par la raison qu'il serait certainement utile, pour toutes les parties, de prendre en compte l'état d'esprit de la personne dans chaque moment de sa relation avec sa banque. Cette idée pose cependant une nouvelle fois la question de la place du conseiller humain et de sa valeur ajoutée dans le modèle traditionnel.

La chasse aux talents de l'IA est ouverte !

Si les promesses de l'intelligence artificielle font aujourd'hui rêver les institutions financières, celles-ci prennent rapidement conscience de la difficulté à dénicher les compétences nécessaires pour les concrétiser. Capital One a adopté une solution radicale pour avancer : elle vient d'acquérir une « agence de données » spécialisée.

L'enjeu pour la banque – entre autres secteurs – est considérable, tant il devient de plus en plus évident que l'intelligence artificielle va devenir une composante essentielle de ses métiers, autant dans la relation client que dans la conformité réglementaire, sans oublier la sécurité, la maîtrise des risques, le marketing, les processus opérationnels, la création de nouvelles activités… Malheureusement, la discipline est encore jeune et les personnes formées et expérimentées sont trop rares pour satisfaire tous les besoins.

Le cas de Notch est représentatif de cette situation. Deux jeunes ingénieurs l'ont fondée fin 2014 afin d'aider les entreprises – startups et grands groupes – a exploiter les technologies d'apprentissage automatique (machine learning). Sans investissement extérieur, il ne leur a pas fallu longtemps pour acquérir une clientèle fidèle. Trois ans et 70 projets plus tard, dont quelques collaborations avec Capital One, cette dernière offre de l'intégrer, avec sa quinzaine de salariés, dans son centre d'excellence interne.

La stratégie est optimale, puisqu'elle lui permet de compléter ses effectifs avec une équipe dont elle a déjà mesuré la valeur. Mais la question qui brûle les lèvres est plutôt de comprendre pourquoi les fondateurs de Notch rejoignent une entreprise traditionnelle et comment ils vont convaincre leurs collaborateurs d'y poursuivre l'aventure avec eux. En effet, dans la bataille pour les talents de l'intelligence artificielle, les institutions financières n'ont généralement pas l'avantage, par exemple face aux géants du web.

La réponse est donnée directement par l'ex-PDG de l'agence et repose essentiellement sur un environnement collaboratif existant au sein de Capital One, dans lequel la transformation par les données est une réalité mise au service de l'expérience client. Les conditions sont par ailleurs idéales pour des passionnés de développement logiciel, avides d'apprentissage permanent, dans une entreprise vraiment technologique et disposant simultanément des moyens et de l'expertise d'une banque de premier ordre.

La leçon vaudra aussi pour les entreprises qui n'envisagent pas d'acquérir un cabinet spécialisé : dans la féroce concurrence que se livreront bientôt tous les recruteurs potentiels, le meilleur (le seul ?) moyen d'attirer les talents informatiques les plus brillants sera de leur proposer une atmosphère de travail qui réponde à leurs attentes : où leur expertise est fortement valorisée, où ce qu'ils produisent prend du sens, où chaque individu et l'organisation progressent ensemble à la vitesse du monde contemporain…

Demain, le crédit algorithmique

Petit à petit, sous des formes variées, dans le monde entier, le recours à des données non conventionnelles dans les décisions d'attribution de crédit permet à des nouveaux entrants de servir une clientèle jusque alors exclue. Un article d'American Banker attirait ainsi récemment mon attention sur une startup luxembourgeoise, MyBucks.

Fondée en 2011, cette jeune entreprise exploite une idée qui a aussi vu la création de Lenddo, à peu près à la même époque, Cignifi et Upstart, un peu plus tard, pour ne citer que ceux-là. À chaque fois, la même question se pose : comment déterminer la fiabilité financière d'une personne sollicitant un prêt si elle n'est pas entrée au préalable dans le circuit traditionnel du scoring ? Leur solution consiste à utiliser des informations de la vie courante et en déduire un niveau de risque grâce à des modèles algorithmiques.

Pour MyBucks, déjà présente dans 11 pays africains, en Espagne et en Pologne, une nouvelle incarnation de cette approche est déployée depuis peu au Zimbabwe, en Ouganda, au Swaziland et au Kenya sous les traits d'une application mobile (pour Android). Une fois installée sur son téléphone, Haraka – c'est son nom – demande à l'utilisateur un accès à son historique d'appels et de SMS, aux enregistrements de sa position GPS et à ses comptes de réseaux sociaux, pour mieux le connaître.

Grâce à toutes ces données (plus riches qu'il n'y parait : les SMS, notamment, peuvent comprendre les transactions financières réalisées avec des plates-formes de paiement telles que m-Pesa), les outils de MyBucks valident (statistiquement) l'identité du demandeur et établissent son profil de risque. S'il passe le test, qui ne prend que 2 minutes, il peut bénéficier d'un prêt d'un petit montant (par exemple l'équivalent de 10 euros), versé instantanément sur son porte-monnaie mobile. Si le remboursement se déroule bien, une somme plus élevée pourra être empruntée la fois suivante.

Malgré les apparences (et pour sa crédibilité), le processus n'a rien de magique et demande de constants ajustements et un apprentissage permanent. En particulier, les taux de défaut lors d'une première opération restent élevés (aux alentours de 20%) et ne sont amortis que par l'application de frais importants. Cependant, ses raffinements successifs sur les modèles d'analyse qu'elle applique ont permis à la jeune pousse de passer progressivement (sur l'ensemble de ses opérations) de 30% à moins de 12%.

Naturellement, le service offert par l'application Haraka semble, au premier abord, surtout adapté aux marchés émergents, ayant une forte pénétration de smartphones. C'est la raison pour laquelle il sera prochainement déployé aux Philippines et en Inde, puis dans d'autres pays asiatiques et africains. Mais MyBucks évoque également la possibilité d'une distribution en Australie. Peut-être estime-t-elle que ses autres solutions, plus classiques, ne sont pas suffisantes pour répondre aux besoins d'une partie de la population des régions développées, où des systèmes de micro-crédit ont aussi une place…

Plus généralement, dans le sillage de la révolution des paiements via mobile (et son passage marquant par le Kenya), nous sommes potentiellement face à un nouveau cas de bond en avant technologique des pays émergents. Pendant ce temps, les pays occidentaux préfèrent se complaire dans leurs méthodes d'un autre temps, leurs banques arguant éventuellement de la protection des données personnelles pour justifier leur immobilisme (alors qu'il existe probablement des solutions compatibles avec la protection de la vie privée, pour peu qu'on prenne la peine d'y réfléchir sérieusement).

FinTech, attention à l'illusion de la néo-banque !

Depuis quelques mois, une nouvelle frénésie s'est emparée d'une multitude de startups de la FinTech : l'ambition de se transformer en néo-banque. Repérée au Royaume-Uni dans un article des Échos, la tendance se développe maintenant aussi en France. Bonne nouvelle… mais attention aux fuites en avant insuffisamment préparées !

Du fait de leur maturité particulièrement avancée, les jeunes pousses britanniques ont souvent été les premières à déclencher le mouvement : entre les acteurs des paiements (qui restent les candidats les plus fréquents), tels que Revolut, et ceux qui interviennent dans d'autres secteurs, de la gestion de finance personnelle (Chip) au crédit entre particuliers (Zopa), nombreux sont ceux qui veulent acquérir une licence bancaire afin, officiellement, d'affirmer leur indépendance et étendre leur périmètre d'activité.

Et dans l'hexagone ? La tentation existe également. Elle a, par exemple, (plus ou moins) causé la perte de la toulousaine Morning, alors qu'elle voulait évoluer, comme tellement de ses consœurs, des transferts d'argent entre amis vers un véritable compte bancaire. Parmi les initiatives plus récentes, Pumpkin suit ^[PDF] aujourd'hui un parcours similaire, dans le giron du Crédit Mutuel Arkéa depuis son rachat au cours de l'été 2017. Et bien d'autres entrepreneurs de la FinTech voient là un moyen d'accélérer leur expansion.

Alors que notre pays continue à singulièrement manquer de néo-banques indépendantes (et sérieuses) susceptibles d'aiguillonner nos grandes institutions financières qui, à défaut, s'endorment sur leurs lauriers, la perspective de voir émerger une génération de nouveaux entrants issus d'univers différents est plutôt réjouissante. Malheureusement, je crains que certains d'entre eux ne se lancent dans l'aventure pour de mauvaises raisons et sans bien mesurer l'ampleur du défi qu'ils cherchent à relever.

Ainsi, pour beaucoup d'entreprises de la FinTech, notamment dans le domaine des paiements, c'est la réalité de la difficulté à bâtir un modèle économique profitable qui les conduit à explorer d'autres options. L'acquisition d'une licence bancaire paraît alors être une solution idéale, permettant de multiplier les sources de revenus, grâce à la collecte des dépôts et la distribution de crédits. Le défaut de ce raisonnement est qu'il revient à créer un établissement traditionnel, avec ses limites intrinsèques.

Or la principale de celles-ci est justement son approche de la rentabilité, par effet d'échelle : une banque généraliste n'est lucrative que si elle possède un portefeuille de clientèle suffisant pour amortir ses coûts. La capacité des startups technologiques à mieux maîtriser leurs dépenses peut aider à en abaisser le seuil, mais le principe fondamental subsiste. En revanche, elles sont handicapées par leur difficulté à conquérir la confiance de nouveaux utilisateurs, qui freine leur capacité à atteindre l'équilibre.

Les jeunes pousses issues d'un autre métier comptent souvent sur leur base de clients existante pour prendre pied prestement, sans toujours correctement évaluer les réticences qu'il peut y avoir de passer d'un outil de paiement entre amis (par exemple) à un compte bancaire complet. Comme, par ailleurs, la poursuite d'une licence bancaire est une proposition extrêmement onéreuse (ne serait-ce qu'en infrastructures – au sens large – de conformité), le rêve d'une rentabilité à court terme peut devenir une illusion.

Mon objectif n'est pas de décourager les bonnes volontés. Au contraire, j'aimerais qu'un maximum de tentatives aboutissent à un écosystème florissant de néo-banques européennes ! Mais, pour cela, il peut être dangereux de ne pas prendre conscience assez tôt des enjeux d'une telle proposition : la création d'un modèle viable demandera beaucoup de temps (10 ans ?), le temps de gagner la confiance des clients, et beaucoup d'investissements sur cette période (100 millions ?), qu'il vaut mieux anticiper.

TD Bank, une stratégie d'innovation typique

Dans une interview accordée à la revue American Banker, Tim Hogarth, vice-président de l'innovation à TD Bank, présente ses grandes orientations pour l'année qui s'ouvre. Elles ressemblent probablement à celles de la plupart des banques de la planète, ce qui nous procure une excellente occasion d'analyser les tendances du moment.

Trois thèmes principaux retiennent l'attention de l'établissement canadien et devraient faire l'objet de nouvelles expérimentations en 2018. Le premier sera un prolongement d'une première implémentation d'interface vocale avec la plate-forme Alexa d'Amazon. L'application simple mise à la disposition de ses clients il y a quelques semaines visait d'abord à maîtriser la technologie. Il reste maintenant à imaginer comment elle sera adoptée, dans différents contextes – en voiture, avec un conseiller, au téléphone…

Autre sujet incontournable pour toute banque moderne, l'intelligence artificielle et sa capacité à mieux valoriser les gisements de données existants dans l'entreprise ouvriront une multitude d'opportunités à explorer, notamment dans la détection avancée de fraude ou la personnalisation de l'expérience utilisateur, par exemple à l'aide des non moins inévitables chatbots. Là encore, les usages à destination des collaborateurs seront également envisagés, afin de faciliter l'accompagnement des clients.

Enfin, le dernier domaine que TD Bank veut commencer à s'approprier est celui de la réalité augmentée. Résolument agrippée à son modèle de relation humaine en agence, elle veut mettre celle-ci aussi au service du conseiller, à travers une idée de projection et de discussion en 3 dimensions de la situation financière qu'il partagerait avec son client, chacun d'eux étant équipé d'un casque. Il ne manque que la blockchain pour compléter le tour des modes du secteur financier et des projets en cours dans toutes les banques…

Il n'est donc rien à redire sur la vision de TD Bank : toutes les grandes nouveautés technologiques sont couvertes et suscitent la recherche de cas d'usage susceptibles de mieux satisfaire les clients. En revanche, elle me semble comporter une lacune majeure, puisqu'il n'est question que d'expérimentations ! Une stratégie d'innovation, surtout quand elle est soutenue par un « Centre d'Excellence » tout juste créé pour transformer la culture interne, ne doit se fixer que des objectifs de déploiement en production !

Alors, si vous êtes engagé dans une démarche innovante ambitieuse et sincère, voici ma (première) recommandation pour 2018 : oubliez les tests et autres pilotes qui ne sont qu'illusion de créativité et commencez le processus en définissant le produit que vous souhaitez fournir à vos utilisateurs. Bien sûr, vous tâtonnerez et testerez différentes idées avant d'aboutir à un résultat viable et peut-être même devrez-vous abandonner en route. Mais, au moins, visez un vrai changement : c'est le seul moyen de le concrétiser.

MoneyLion et le succès de la réintermédiation

Face à ceux qui contestent la valeur potentielle de la réintermédiation des services financiers et et à ceux qui continuent à considérer que la FinTech ne parviendra jamais à développer une offre convaincante, l'actualité récente de MoneyLion, une jeune pousse américaine fondée en 2013, devrait contribuer à relativiser quelques certitudes…

Créée sur une approche proactive de la gestion de finances personnelles, qui permet à ses utilisateurs non seulement de suivre au jour le jour l'évolution de leur budget mais également, et surtout, de les aider concrètement à mieux s'organiser avec leur argent, MoneyLion indique en effet qu'elle dégage désormais une marge positive, tandis qu'elle vient de lever 42 millions de dollars afin de poursuivre le développement de sa plate-forme technologique et l'extension de son catalogue de produits.

Derrière ce succès fulgurant, c'est un modèle composite qui se trouve validé : l'essentiel des revenus de la startup est généré par les crédits qu'elle accorde à ses clients sur recommandation de son application, lorsque leur situation l'exige, que ce soit pour surmonter une difficulté passagère ou pour donner un coup de pouce à un projet qui leur tient à cœur. Au cours de sa courte existence, elle a ainsi distribué un total de 250 000 prêts parmi les 1,5 million d'utilisateurs enregistrés qu'elle compte aujourd'hui.

En pratique, le fonctionnement de MoneyLion est typique d'une génération émergente de plates-formes. Lors de son inscription, le consommateur est invité à connecter ses différents comptes bancaires et de cartes de crédit, à partir desquels les algorithmes de la jeune pousse analysent en permanence ses comportements financiers. Grâce à des modèles mathématiques prédictifs, elle peut alors délivrer des conseils précis, en temps utile, de manière à optimiser la gestion de son épargne ou ses besoins de financement.

Par rapport aux outils de PFM passifs classiques, la particularité de MoneyLion est d'intégrer les produits financiers qu'elle peut recommander (d'où la qualification de « réintermédiation »). Le client qui se voit suggérer un emprunt pour éviter un découvert va, par exemple, pouvoir le souscrire immédiatement, en un clic, aux meilleures conditions. Et, naturellement, il en est de même pour l'épargne – dès le versement d'un salaire, la partie qui ne sera pas dépensée peut être investie en quelques gestes – et pour toutes sortes de solutions, pourvu qu'elles soient jugées pertinentes pour le client.

La promesse de MoneyLion est extrêmement attractive et, à ce jour, hors de portée des banques traditionnelles : à l'aide de technologies de pointe, il s'agit de procurer aux américains moyens un accompagnement financier personnalisé habituellement réservé aux personnes plus aisées. Or, quand beaucoup d'observateurs estiment encore que les consommateurs ne sont pas prêts à confier leur argent à un nouvel entrant et écartent de la sorte l'hypothèse d'une concurrence sérieuse de la FinTech, il s'avère que la proposition de valeur est suffisante pour conquérir une clientèle conséquente.

BPCE innove dans l'investissement FinTech

Dans un contexte d'insuffisance endémique d'investissement dans l'entrepreneuriat français, le lancement ^[PDF], il y a quelques semaines, d'un fonds dédié à la FinTech par Truffle Capital constituait une excellente nouvelle. Le groupe BPCE profitait en outre de l'occasion pour affiner une stratégie d'innovation aux multiples facettes.

Annoncé à la mi-novembre, c'est un premier tour de financement de 70 millions d'euros du « Truffle Financial Innovation Fund » – sur un total de 150 millions, à terme – que bouclait alors la société de gestion avec la banque et quelques autres grands institutionnels. Fidèle à la stratégie historique de Truffle, l'initiative vise à accompagner dans la durée 12 à 15 sociétés de la FinTech et de l'InsurTech, notamment dans les domaines de l'intelligence artificielle, la cybersécurité, la blockchain, les « big data »…

Pour le groupe BPCE, bien plus qu'un « simple » investissement financier, l'objectif est de stimuler sa capacité d'innovation, à travers une relation étroite et bidirectionnelle avec les startups sélectionnées. Il s'agira ainsi à la fois de bénéficier d'un accès facilité aux produits et services de ces entreprises – dans une approche qui pourra aller de la veille permanente jusqu'au partenariat opérationnel – et d'apporter les compétences et l'expertise disponibles dans la banque qui seraient utiles pour leur développement. L'idée d'intégrer des spin-offs ferait même du dispositif un support à l'intrapreneuriat.

C'est donc un programme extrêmement ambitieux qu'engage BPCE, en cherchant à capitaliser simultanément sur toutes les opportunités de collaborations entre grands groupes et jeunes pousses, dont il est notoire qu'elles sont souvent difficiles à faire fructifier. Le pas à franchir sera considérable pour une institution dont l'expérience en la matière reste essentiellement limitée à quelques acquisitions (celle de Fidor étant certes significative mais n'ayant pas, pour l'instant, démontré sa valeur stratégique).

Le défi n'est pourtant pas insurmontable, grâce à la démarche adoptée. En effet, la banque ne s'aventure pas seule et elle pourra compter sur les spécialistes de Truffle Capital (et, potentiellement, les autres investisseurs du fonds) pour l'assister dans ses efforts qui, de surcroît, ne prendront pas dans l'immédiat une dimension démesurée. Enfin, la dernière incertitude à lever sera l'appétence des entrepreneurs de la FinTech à faire entrer des institutions financières dans leur capital, mais, là encore, la présence d'un intermédiaire indépendant représentera certainement un facteur d'acceptation.

BBVA forme ses conseillers à un nouveau métier

Toutes les banques à réseau se disent aujourd'hui convaincues que le rôle de l'agence doit évoluer, vers plus de conseil et d'accompagnement personnalisé. Hélas, dans la plupart d'entre elles, ce ne sont que de vaines incantations. À l'inverse, BBVA Compass montre comment un plan d'action concret peut se mettre en œuvre.

Le groupe espagnol a beau se féliciter régulièrement, depuis quelques mois, des progrès considérables de ses ventes « digitales » dans tous les pays où il est implanté, ses responsables n'en restent pas moins convaincus, comme beaucoup de leurs confrères, de l'importance persistante des agences et du contact avec des conseillers humains dans la relation avec les clients. Mais ils ne se contentent pas d'intime conviction : ils cherchent à comprendre les attentes qui s'expriment et à les satisfaire au mieux.

Dans le cas de sa filiale nord-américaine, une enquête menée récemment auprès de ses clients a produit des résultats a priori surprenants : il existe une forte corrélation entre les usages « digitaux » et la proximité d'une agence. En particulier, les ventes en ligne et sur mobile émanent majoritairement de personnes résidant à moins de 5 milles d'un point de vente. La conclusion tirée de ce fait objectif est que les consommateurs ont encore besoin de savoir qu'ils peuvent disposer d'un conseil interactif près de chez eux.

Et, quand il s'avère que, parfois, ils se rendent effectivement dans une agence pour être guidés – ou simplement rassurés – dans l'utilisation des outils numériques, la confiance est en jeu. C'est pour cette raison que BBVA Compass prend le sujet très au sérieux et a donc organisé un cycle de formation approfondie pour 650 « gestionnaires d'expérience client ». L'ambition de la banque est d'avoir au moins un équivalent des fameux « Genius » des Apple Stores dans chacune de ses implantations, capable de répondre à toutes les questions technologiques des visiteurs (voire de leurs collègues).

Ce devrait toutefois n'être là que la première partie de la transformation à opérer, car les conseillers de demain devront être aussi à l'aise avec les solutions « digitales » et financières qu'ils proposent à leurs clients. L'époque est révolue de l'expertise transactionnelle – qu'il s'agisse de réaliser une opération simple ou de conclure une vente de produit standardisé – et il leur faut désormais savoir décrypter les besoins exprimés (explicitement ou non) et adapter leurs réponses aux spécificités de leur interlocuteur.

Or, pour atteindre cet objectif, c'est une autre formation (probablement plus riche) qui sera nécessaire. Seule la combinaison de celle-ci avec la maîtrise des technologies permettra aux collaborateurs de devenir de vrais « Genius » de la banque et, le cas échéant, de confirmer la place essentielle de l'agence dans la relation avec le client. Il est en revanche certain que cela n'arrivera pas dans les établissements qui continuent à focaliser leurs cursus d'apprentissage sur des compétences d'une autre époque.

2018, année réglementaire

Parmi les traditionnelles prédictions de début d'année du secteur financier, il est inévitablement question d'intelligence artificielle, blockchain et autres sujets à la mode. Si je crois volontiers que les expérimentations se poursuivront dans ces domaines, je pense que les évolutions réglementaires produiront les vrais changements de 2018.

L'entrée en vigueur de la deuxième directive européenne sur les marchés d'instruments financiers (MIF 2), dès cette semaine, du corps de la révision de la directive sur les services de paiement (DSP 2), plus tard ce mois-ci, et du règlement général sur la protection des données (RGPD), au printemps, pour ne citer que les principales nouveautés planifiées au cours des prochains mois, a généré des chantiers importants dont l'aboutissement devrait maintenant laisser place à la saisie d'opportunités.

En effet, pour les institutions financières qui les abordent dans une perspective stratégique, la priorité accordée aux exigences incontournables offre aussi un cadre idéal pour développer de nouveaux services. Selon les cas et le degré d'anticipation des textes applicables, les dispositifs déjà mis en place pour répondre aux réglementations constituent un socle sur lequel il sera possible de construire tandis que les projets encore en cours pourront être élaborés avec une vision élargie, au bénéfice des clients.

Les contraintes de transparence et d'ouverture imposées par les régulateurs sont ainsi particulièrement propices à l'innovation. Il peut s'agir simplement de prendre les devants sur les obligations pour transformer la relation de confiance (comme l'a initié le Crédit Agricole). Il est aussi envisageable d'inverser l'approche, en ne se contenant plus d'être l'entreprise qui doit partager ses données mais également celle qui peut exploiter les informations sur ses clients que détiennent d'autres acteurs (à l'instar de Max).

Autre idée à approfondir, de nouveaux besoins vont naturellement émerger dans l'univers plus ouvert que stimulent les réglementations. Par exemple, la protection des données personnelles ouvre une porte à la création de services de gestion d'identité (voir par exemple l'initiative récente de BBVA en la matière) ou de coffre-forts virtuels d'informations privées, pour lesquels l'avantage atavique des banques d'être considérées comme des intermédiaires dignes de confiance ne demande qu'à être exploité.

L'agenda et les budgets des institutions financières pour 2018 risquent fort d'être encore largement mobilisés par les exigences réglementaires, dont il reste souvent à finaliser la prise en compte effective. Plutôt que de succomber à la tentation de mettre l'innovation en sommeil pendant cette période (ou de continuer à se contenter d'expérimentations sans objectif sérieux de déploiement opérationnel), voilà une excellente occasion d'explorer les possibilités de transformer les contraintes externes en sources d'idées neuves, relativement faciles à mettre en œuvre concrètement, sans surcoûts excessifs…